Все статьи
Инструменты формирования OKR #7: Big Room Planning
Дата: 02.08.2023
Седьмая статья проекта «Инструменты OKR» про инструмент формирования Objectives and Key Results, который подходит крупным компаниям, создающим большие продукты, в рамках развития и поддержки которых задействовано большое количество сотрудников.
Рассмотрим инструмент формирования OKR (Objectives and Key Results), который подходит крупным компаниям, создающим большие продукты и услуги, в рамках развития и поддержки которых задействовано огромное количество сотрудников в командах или отделах. Инструмент называется Big Room Planning (прим. ред. – планирование в большой комнате).
В чем основная идея? На таком большом масштабе мы не знаем, кто и какое воздействие должен оказать на цель и ключевые результаты, а также кто от кого зависит и кто с кем должен договориться. Нас смогут продвинуть только совместные усилия, поэтому давайте всех соберем в одном большом помещении и не выпустим из него, пока они не договорятся. На фотографиях вы видите одни из первых экспериментов на территории Российской Федерации, которые мы проводили в Сбербанке. Здесь примерно 250 человек.
Как это все работает? В эту историю достаточно страшно идти без человека, который хотя бы хоть раз это делал ранее – возьмите фасилитатора, который знает и умеет. Он поможет продумать большинство деталей заранее несмотря на то, что все равно что-то пойдет не так. К примеру, у вас должны быть визуально видны все нужные инструменты: какой план сессии по времени, где мы сейчас находимся, сколько времени осталось до начала презентаций, есть ли у нас под рукой необходимая информация, удобно ли взаимодействовать командам, если у них рабочее пространство и т.д. Все это надо продумать.
Хорошая новость в том, что есть Scaled Agile Framework (прим. ред. – фреймворк масштабированного Agile, разработанный компанией Scaled Agile, который на текущий момент является лидирующим в мире подходом к обеспечению бизнес-гибкости крупных компаний), который уже продумал повестку такого события за нас, то есть что и в какой момент нужно делать, чтобы мы максимально эффективно прийти к конечному результату, то есть к согласованным целям на квартал.
Рассмотрим, как это происходит на практике. Вот пример адаптация этой повестки для строительной компании. Контекст был такой: заранее было неизвестно, какие цели будут сформированы и вокруг каких команд можно будет запустить эти цели в работу. В чем общая логика повестки встречи? Вначале презентуем бизнес-контекст. Дальше просим потенциальные команды, то есть руководителей и экспертов на местах, ответить на вопрос: как вы можете повлиять, то есть какими инициативами, на достижение цели, которые презентовали на уровне всей компании? Ребята собирают черновики целей, презентуют, получают замечания, перерабатывают и так проходят несколько итераций до финальной защиты цели, которые мы запустим в этом квартале.
С чего начинается сессия? Надо рассказать, что с точки зрения всего бизнеса или всего большого продукта мы хотим улучшить для клиента или бизнеса. Классно, если ваш бизнес презентует это в метриках. Например, мы хотим снизить время обслуживания на таких-то этапах предоставления нашей услуги или поддержки с такой-то текущей цифры до такой-то целевой. На фотографии сверху Сбербанк, снизу Xsolla: обратите внимание, что бизнес, хоть и удален, находится в Америке, а R&D-подразделение находится в России в городе Перми – все равно мы их стыкуем по видеоконференцсвязи. Невозможно такое действие делать без стыковки бизнеса и команд развития.
Также привлекайте ваших экспертов, то есть людей, которые могут провести трассировку от необходимого изменения метрик от бизнеса к тому, что конкретно нужно сделать командам на местах, то есть какие доработки нужно будет сделать, как изменить архитектуру и так далее. На фотографии пример выступления корпоративного архитектора.
Дальше команды отправляются в свободное брожение. Американцы это называют Swarming или «жужжание», «роение». В чем идея? Командам говорится, в каком формате через 2 часа нужно презентовать черновики планов, но им дается возможность взаимодействовать между собой в любой момент времени. Все знают, какое подразделение или какая команда и в каком месте находится. Если это онлайн, то все аналогично знают, в какой виртуальной комнате кого можно найти. Соответственно, налету можно быстро переговариваться. Конечно же, дается инструмент прихождения к конечным целям на квартал.
Формат такой:
- Разложим, какие инициативы в направлении улучшения метрик, презентованных бизнесом, мы можем предпринять.
- Прикинем, влезет ли это в нас с точки зрения нашей ресурсной мощности.
- Рассмотрим риски.
- Сформируем OKR: если сделать все запланированные работы с учетом известных рисков, то каких целей мы могли бы добиться.
- А также сформируем карту зависимостей между подразделениями. Часто это называют доской зависимостей. По горизонтали у нас расположены линейки отдельных команд или подразделений, а столбцы – это двухнедельные циклы, если у вас команды работают по Scrum-процессу, но иногда делают месячные отбивки. Соответственно, слева направо, по сути, это временная дорожная карта квартала. На стикерах отображаются крупные работы, которые делает команда, а ниточкой красного цвета протягивается зависимость от одной команды другой: кто кому и в какой момент времени, что обещает сделать, а те в свою очередь забрать и интегрировать эту работу в конечный результат. Это горизонтальные договоренности между командами.
В итоге получаются цели. Как видите на фотографии, цели не очень SMART и сильно не OKR. Но лиха беда начало!
В истории строительной компании мы использовали немного другой формат, так как был иной контекст: неизвестно было, какие специалисты нам потребуются в соответствующих командах и вокруг каких целей. Владельцы OKR формировали цели и ключевые результаты, после чего собирали на них обратную связь. На фотографии это красные стикеры напротив цели или соответствующего ключевого результата. Стикеры, которые с галочками означают, что на предыдущей презентации замечание было устранено и автор замечания это подтвердил. Но, как видите, есть еще и не устраненные замечания. А ниже формируется команда, то есть в рамках обсуждения этой цели с соответствующими руководителями подразделений появляется понимание, какие специалисты нужны и на какой процент времени – и, таким образом, напрямую можно договариваться о выделении этих ребят с их руководителями. Как видите на фотографии где-то было замечание, но его устранили. А с правой стороны вы видите, что сама цель и ключевые результаты были сформированы с помощью системного инструмента Impact Mapping. И эти 2 артефакта презентовались, по ним собирались замечания и после устранялись.
Вот пример, как это выглядело вживую. Это различные подразделения: закупки, архив и прочие – формируют цели своего подразделения.
Как происходит презентация, то есть сбор замечаний владельцами OKR. После презентации чаще всего основную обратную связь дает бизнес. Мы стыкуем бизнес, который отвечает за операционные KPI, соответственно, их улучшение, с тактическими целями, которые реализуют команды на уровне квартала. И бизнес говорит: да, кажется, ваша цель с такими-то ключевыми результатами приведет к улучшению метрики, за которую я отвечают – или: нет, ребят, давайте вот здесь то-то и то-то исправим. То есть вы вертикально согласовываете бизнес и команды.
Как эта презентация проходила в компании Главстрой: приемная комиссия из генерального директора, директора по персоналу и финансового директора. И была забавная ситуация, которую мы превратили в мемчик. Один из проектов, которые даже мы, ведущие (прим. ред. – Сергей Рогачев и Иван Селеверстов), считали, что не надо пускать в работу, потому что непонятна была и цель, и ключевые результаты, все было очень туманно… генеральный директор почему-то запустил в работу. Потом мы поняли почему: каждую неделю будет еженедельное прогресс собрание по OKR – соответственно, придется и доработать цель, и наконец-то начать двигаться с реальными достижениями по ключевым результатам.
Как еще используют доску зависимости? На большом масштабе мы вынуждены привлекать как можно большее количество смежных подразделений, от которых зависит наша работа. На фотографии история Xsolla: 2 нижние строчки на доске зависимостей – это не ИТ-команды, а ИТ-администраторы, юристы, маркетинг и дизайнеры. Как видите, с ними тоже проговаривались зависимости и риски.
Рассмотрите риски и постарайтесь их превратить в конкретные задачи. Хорошая новость в том, что если вы стыкуете бизнес с командами в формате OKR, то бизнес с большей готовностью начинает помогать командам устранять проблемы в зоне своих обычно более широких полномочий, потому что команды им презентуют риск в привязке к конкретной цели или конкретному ключевому результату.
В конце сессии мы рекомендуем проверить команды на готовность вкладываться в эти цели, топить в рамках этого квартала, то есть уверенность в том, что цели действительно адекватные. Самый простой инструмент: попробуйте провести голосование пятерней. 5 пальцев поднимут только супер-оптимисты. Если 4 пальца поднимают ваши ведущие специалисты, значит, план вполне себе классный и можно расходиться. Если в среднем у вас 3 по всему подразделению, кажется, стоит этот план еще доработать: просто дайте командам время для того, чтобы они могли улучшить свой результат.
