Когда-то меня учили: если руководитель не готов брать на себя ответственность и принимать решение, это болезнь и она называется «управленческая импотенция». Лечится только увольнением без «дайте второй шанс» и «он хороший человек». Потому что стоимость непринятого или невовремя принятого решения для бизнеса всегда дороже зарплаты даже самого главного топ-менеджера.

Я всегда скептически относился к нейросетям и результатам их работы. ИИ (искусственный интеллект) терял контекст, отвечал размыто, часто ошибался. И пока я не доверял нейросетям, они развивались и на сегодня каждый год и даже каждый месяц появляются всё новые и новые модели ИИ. Они поддерживают диалог, хвалят, мягко указывают на ошибки. Да, проверять результаты работы ИИ всё ещё необходимо, слепо доверять результатам может быть чревато последствиями как для человека/сотрудника, так и для организации в целом.

Имея достаточно большой опыт «ручного интеллектуального» труда я могу смело сказать, что сегодня инструменты на базе искусственного интеллекта перешли из разряда «игрушек» в категорию полноценных тренажеров для оценки и самооценки компетенций. ИИ способен не просто вести диалог, но и выступать строгим экзаменатором: выявлять антипаттерны, корректировать понимание Scrum-гайда и рекомендовать литературу для устранения пробелов в знаниях.

Рассмотрим, как это работает на практике, разобрав реальные примеры вопросов и ответов из симуляции собеседования на позицию Scrum-мастера.

Почему большинство реорганизаций буксует ещё до старта? Не из-за структуры. Из-за языка. Скводы, трайбы, value streams — звучат знакомо. Но за этими словами скрываются разные управленческие смыслы. Пока они не прояснены, компания обсуждает термины, а не решает задачи. В этой статье — как договориться о смыслах, прежде чем менять организацию.

Помните цитату из «Алисы»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее»?

Изменения, трансформации, новые методологии, всё требует постоянного движения. Но даже если вы можете долго бежать этот марафон в одиночку, то лучшие идеи рождаются, когда их можно с кем-то разделить. Именно поэтому раз в квартал мы собираемся на коуч-кэмп.

Когда всё стабильно, ваша задача — растить, коучить, выстраивать процессы. Вы учите команду ловить рыбу, делегируете, даёте обратную связь, все как в книжках по менеджменту. И это правильно.

Но вдруг все меняется и «черные лебеди» один за другим появляются на вашем горизонте. Кризис. Смена курса от собственника. Конкурент, сделавший невозможное за ночь. Эпидемия, СВО, высокая ключевая ставка и мало ли что еще. И ваш прекрасный, зрелый коллектив вдруг замирает и напряженно смотрит на вас в ожидании ответа на извечный вопрос «Что делать?»

И тут выясняется, что еще вчера работавшие методы, сегодня убивают.

Бывает так: вы смотрите на сплоченный коллектив, слаженный механизм, где все шестеренки хоть и поскрипывают порой, но вертятся. И тут — бац! Небо сошло на землю, и в вашу уютную галактику ворвалась комета.

Не все Agile-команды работают на максимуме своей эффективности. Чтобы разобраться в причинах, проведите сессию диагностики с помощью радара зрелости команды, в результате которой вы получите целостное представление о том, где же скрыты резервы роста, и дадите команде новый импульс к развитию.

В условиях растущих требований бизнеса к скорости, качеству и предсказуемости ИТ-команд многие компании сталкиваются с системными вызовами: требования теряются или искажаются, команды работают в неопределённости, сроки срываются, а прогнозирование превращается в гадание.

Вы выстроили команду с нуля. Подобрали людей, под их сильные стороны сформировали роли, наладили процессы. Всё работало, пока не перестало. Продукты «выросли» и усложнились, рынок изменился, а вы ловите себя на мысли: «Мы буксуем. Чтобы сделать рывок, нужно разобрать эту конструкцию и собрать заново». Критичного внешнего давления, требующего немедленных решений нет, есть нарастающая инерция, глухое раздражение соратников и ваше внутреннее понимание: так дальше нельзя. И главный враг в этот момент не сопротивление команды, а ваша собственная ностальгия по старой, уже не годной, но такой понятной системе.

Как искать нового человека в команду и не оказаться в ситуации: «Сделали все правильно, только зря».