Нет компании, в которой бы не стояла задача: «нам надо (кратно) повысить операционную эффективность». Иногда в периоды жесткого кризиса еще эта задача усиливается лозунгами «срочно» или даже «любой ценой» или еще жестче: сократить расходы на ФОТ на хх% к концу года. Но как сократить расходы и не отрезать действительно важное? Особенно если у вас сотни или даже тысячи сотрудников.

Когда-то давно для этого использовался ручной метод — фотография рабочего дня. Приходил аналитик, садился рядом с условным операционистом и в течение недели или двух фиксировал все его действия. Не будем говорить о качестве такого исследования. Несложно догадаться, что недельные записи были готовы примерно в течение двух часов, а остальное время уходило на обсуждение начальства, которое придумало опять что-то несусветное.

Так как же быть, если нужно повысить эффективность (производительность, кратно нарастить качество) в рутинных операциях, но быть объективным и бережным к персоналу? И при этом сами сотрудники постоянно ворчат на бюрократию, запутанные и сложные процессы? Вот именно с задачи «кратно понизить бюрократию» началась история Task Mining в Росгосстрахе. Не с желания кого-то сократить, а с простого вопроса: а на что на самом деле уходит время сотрудников? Как работают наши процессы в реальности?

«Мы внедрили Scrum по книжке, но получили только современную бюрократию», — с этой болью сталкиваются десятки сильных команд. И дело здесь вовсе не в Agile.

Мир перестал быть предсказуемым. Сегодня за один спринт может измениться всё: от законов и стоимости трафика до возможностей ИИ. Проблема в том, что мы продолжаем строить процессы «на века», хотя главная ценность сейчас — скорость их адаптации. Менеджер больше не управляет стабильностью. Он управляет скоростью изменений.

В новой статье разбираем, как перестать бесконечно переписывать регламенты и начать извлекать выгоду из неопределенности. Внутри — три прикладных инструмента управления хаосом, а также реальные кейсы компаний, которые выросли в кризис благодаря гибкости систем.

Есть разговор, который я провёл много раз в разных компаниях.

CTO или CPO говорит: «Когда уже сделаете?» — или: «Я не верю этим цифрам — задачи не актуальны, статусы непонятно, что отражают». Agile Coach отвечает: «Нужно улучшить гигиену Jira». CTO кивает, даёт разнарядку разработчикам: актуализируйте! Через месяц всё то же самое.

Проблема не в том, что люди не хотят актуализировать. Проблема системная: у руководителя нет инструмента, который даёт картину за тридцать секунд. Без этого любой разговор про гигиену — это разговор ни о чём. Люди обновляют задачи под давлением, давление спадает, через две недели всё возвращается на круги своя.
Системный подход выглядит иначе. Сначала показать руководителю, что именно он не видит и почему это стоит денег. Потом дать инструмент, который это видит. И только потом говорить с командой про то, как они ведут задачи.

Когда-то меня учили: если руководитель не готов брать на себя ответственность и принимать решение, это болезнь и она называется «управленческая импотенция». Лечится только увольнением без «дайте второй шанс» и «он хороший человек». Потому что стоимость непринятого или невовремя принятого решения для бизнеса всегда дороже зарплаты даже самого главного топ-менеджера.

Я всегда скептически относился к нейросетям и результатам их работы. ИИ (искусственный интеллект) терял контекст, отвечал размыто, часто ошибался. И пока я не доверял нейросетям, они развивались и на сегодня каждый год и даже каждый месяц появляются всё новые и новые модели ИИ. Они поддерживают диалог, хвалят, мягко указывают на ошибки. Да, проверять результаты работы ИИ всё ещё необходимо, слепо доверять результатам может быть чревато последствиями как для человека/сотрудника, так и для организации в целом.

Имея достаточно большой опыт «ручного интеллектуального» труда я могу смело сказать, что сегодня инструменты на базе искусственного интеллекта перешли из разряда «игрушек» в категорию полноценных тренажеров для оценки и самооценки компетенций. ИИ способен не просто вести диалог, но и выступать строгим экзаменатором: выявлять антипаттерны, корректировать понимание Scrum-гайда и рекомендовать литературу для устранения пробелов в знаниях.

Рассмотрим, как это работает на практике, разобрав реальные примеры вопросов и ответов из симуляции собеседования на позицию Scrum-мастера.

Почему большинство реорганизаций буксует ещё до старта? Не из-за структуры. Из-за языка. Скводы, трайбы, value streams — звучат знакомо. Но за этими словами скрываются разные управленческие смыслы. Пока они не прояснены, компания обсуждает термины, а не решает задачи. В этой статье — как договориться о смыслах, прежде чем менять организацию.

Помните цитату из «Алисы»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее»?

Изменения, трансформации, новые методологии, всё требует постоянного движения. Но даже если вы можете долго бежать этот марафон в одиночку, то лучшие идеи рождаются, когда их можно с кем-то разделить. Именно поэтому раз в квартал мы собираемся на коуч-кэмп.

Когда всё стабильно, ваша задача — растить, коучить, выстраивать процессы. Вы учите команду ловить рыбу, делегируете, даёте обратную связь, все как в книжках по менеджменту. И это правильно.

Но вдруг все меняется и «черные лебеди» один за другим появляются на вашем горизонте. Кризис. Смена курса от собственника. Конкурент, сделавший невозможное за ночь. Эпидемия, СВО, высокая ключевая ставка и мало ли что еще. И ваш прекрасный, зрелый коллектив вдруг замирает и напряженно смотрит на вас в ожидании ответа на извечный вопрос «Что делать?»

И тут выясняется, что еще вчера работавшие методы, сегодня убивают.

Бывает так: вы смотрите на сплоченный коллектив, слаженный механизм, где все шестеренки хоть и поскрипывают порой, но вертятся. И тут — бац! Небо сошло на землю, и в вашу уютную галактику ворвалась комета.

Не все Agile-команды работают на максимуме своей эффективности. Чтобы разобраться в причинах, проведите сессию диагностики с помощью радара зрелости команды, в результате которой вы получите целостное представление о том, где же скрыты резервы роста, и дадите команде новый импульс к развитию.