Приоритизация бэклога: руководство по эксплуатации (Часть 2)

Какая цель запуска приоритизации? Для чего мы хотим приоритизировать бэклог? 

Важно понять, зачем это нужно компании и лично продуктовому менеджеру.

Цели могут быть различными: улучшение качества продукта, снижение технического долга, повышение эффективности команды и т.д.

Личная метрика может быть субъективна, но важно вынести ее в сознательное пространство, например это может быть «уменьшение конфликтов с техническим блоком».

Результат:

1. Зафиксированные цели процесса приоритизации, уровня компании и личные.

Кто участвует в процессе приоритизации? Кто является потребителем ее результатов? Кто влияет на принятие решений?

Определение участников (лиц, принимающих решения, ЛПР) и их ролей в процессе приоритизации помогает избежать конфликтов и обеспечить согласованность действий.

Результат:

1. Карта ключевых участников (ЛПР) с описанием ролей в процессе. 

Какой именно бэклог мы приоритизируем?

Это очень важный вопрос, который часто упускают при обсуждении темы приоритизации. И даже если все задачи, связанные с продуктом, у нас сведены в единый продуктовый бэклог – внутри него могут быть группы задач с различными зависимостями и требующие разных ресурсов.

Поэтому может быть принято решение структурировать бэклог перед приоритизацией, например задачи, связанные с техническим долгом могут быть вынесены за рамки приоритизации, и на них может быть выделена фиксированная квота технических ресурсов за период.

Также важно определить, что будет единицей для приоритизации – например, эпика или юзер-стори. В зависимости от того, что будет подано на вход – результаты приоритизации будут разные.

Результат:

1. Бэклог (множество задач), который будет приоритизироваться.
2. Единичная задача для приоритизации.

Метод приоритизации выбирается с учетом ранее определенных пунктов.

Обзор основных методов приоритизации мы делали в первой части статьи.

Напомним, что каждый метод приоритизации основан на определенной гипотезе об успехе, которая зашита в его скоринговую формулу. Эта гипотеза должна сочетаться с целями приоритизации.

Также не во всех методах приоритизации есть типовая шкала для оценки, ее тоже важно определить до голосования, т.е. ответить на вопрос – как мы стандартизируем оценки для рейтингования?

Результат:

1. Выбранный метод приоритизации
2. Типовые шкалы для каждого компонента скоринговой таблицы с примерами.

Разные участники производят различный вклад в разные компоненты скоринговой формулы конкретного метода приоритизации. Распределение ролей в процессе голосования по составляющим модели критично влияет на итоги приоритизации.

К примеру оценку ресурсоемкости, возможно, стоит отдать техническому блоку, а влияния и доходной части – коммерческому.

Также на этом этапе важно продумать, как будут учитываться коллективные голоса. Например, если за один пункт голосуют люди из разных подразделений – может получиться, что по факту больший вес имеет подразделение с большим количеством сотрудников, а это не отражает реальное влияние подразделения. Чтобы этого не произошло, нужно заранее определить количество голосов для каждой группы ЛПР.

Результат:

1. Карта ЛПР, распределенная по элементам скоринговой модели выбранного метода приоритизации.
2. Количество голосов для каждой группы ЛПР.

Теперь мы описываем как непосредственно будет проходить приоритизация:

1. Как непосредственно происходит голосование (например, независимо по почте, общий покер и т.д.)
   
2. Как готовим ЛПР к голосованию, как вводим в единый контекст?
3. Как происходит обработка результатов и информирование?

Результат:

1. Описанная процедура приоритизации:
   1. Метод приоритизации с типовыми шкалами.
   2. Распределение ЛПР по компонентам скоринга.
   3. Правила сведения голосов в единый показатель.
   4. Формат голосования.
   5. Как проходит обработка результатов.
   6. Период действия результатов приоритизации (частота актуализации).
   7. Регламент приоритизации со сроками.
2. План коммуникаций:
   1. Материалы для введения ЛПР в контекст.
   2. Каналы и график коммуникаций.
   3. Формат информирования об итогах.

Несмотря на то, что обработка итогов и информирование о результатах обсуждались в прошлом пункте – на них нужно остановиться подробнее.

Может так случиться, что несмотря на все продуманные шаги, результаты приоритизации получатся неудовлетворительными и не просто потому, что не нравятся продуктовому менеджеру, а потому что не решают ни одну из поставленных задач (см. «Зачем?») – не помогают компании достигать целей, не снижают конфликты и т.д. Т.е. при сведении результатов станет понятно – где-то на этапе проектирования была допущена ошибка.

О возможности такого сценария хорошо бы подумать заранее и, возможно, заложить в процедуру условия и возможность пересмотра.

Результат:

1. Условия и возможность пересмотра результатов приоритизации.