Все статьи
Рефрейминг продуктовой команды с помощью маркетинговой модели 4P
Дата: 16.10.2023
Если споры вокруг выручки продукта привели вашу команду и владельцев бизнеса в тупик, пора сделать рефрейминг и расширить взгляд на источники выручки продукта. Мы расскажем, как использовать маркетинговую модель 4P для поиска новых идей.
В продуктовых командах часто возникают жаркие баталии в ходе тактического или стратегического планирования, яблоко раздора – планирование продуктовой выручки.
Проблема в том, что влияние продукта на выручку бывает очевидно ТОЛЬКО в ряде некоторых случаев:
- Продукт находится на ранней стадии, когда фичеризм имеет развивающую, а не деградирующую силу влияния. Здесь рост продуктовых свойств связан с ростом выручки: вы пока еще «срываете низко висящие фрукты», компонентов продукта немного, продавцы сфокусированы на изменениях и клиенты (ранние последователи) увлеченно используют ваше детище.
- Продукт собирает миллионы клиентских касаний (чаще всего это B2C), и на больших объемах вы видите связь между изменением системы и ростом использования/доходности.
Вот только что же делать менеджеру, которому «не повезло» управлять бэклогом зрелого/комплексного продукта. В этих случаях ваши продуктовые изменения могут иметь крайне низкую эластичность. Спрашивать пользователей также бывает бессмысленно, особенно для слишком привычных или, наоборот, слишком сложных решений.
Предлагаю задуматься: быть может вы так сильно сфокусировались на продукте, что попали в ловушку псевдовыбора? Потеря альтернативы выбора свойственна для подросткового мышления, но часто от нее страдают взрослые люди независимо от уровня эрудиции. Обращает ли ваша команда внимание на другие источники прибыли? Давайте обратимся к базовой маркетинговой модели 4Р: Продукт-Продажи-Ценообразование-Продвижение. Эта бизнес-мантра воспроизводится без проблем, но что стоит за внешне простой и известной всем идеей?
- Развитие продукта – комплексное явление с разными рычагами. Рассматривать только один из них – упускать шансы, которые есть на рынке.
- Если рычага в одном блоке не хватает, можно искать в других кластерах. В мире огромное количество примеров, когда дорогие продукты продаются лучше дешевых, плохие лучше хороших и малоизвестные завоевывают рынок, казалось бы, с непоколебимыми монстрами.
- Исследовать эффекты каждого рычага 4P для конкретного бизнеса и продуктового кейса, они разные.
Эксперты McKinsey & Company на анализе данных Global 1200 (крупнейшие публичные компании мира), например, назвали ценообразование ключевым фактором управления операционной прибылью компании. Результаты анализа показали следующую статистику по влиянию различных компонентов на рост прибыли:
|
Компонент (изменение на 1%)
|
% увеличения операционной прибыли компании
|
Цена
|
+11%
|
|---|---|
|
Переменные издержки
|
+7,3%
|
|
Объем продаж
|
+3,7%
|
|
Постоянные издержки
|
+2,7%
|
Это означает, что повышение цены на 1% в среднем повышает прибыль компании на 11%, в то время как продажи, на которые часто крайне ориентирован маркетинг и продукты, дают прирост всего лишь 3,7%.
И наоборот, если вы снижаете среднюю стоимость продукта в надежде на рост продаж, с большой вероятностью вы не сможете это обеспечить из-за диспропорции рычагов.
Если вы работаете в Agile, вспомните, почему ваша компания выбрала такой метод управления. Скорее всего, потому что связи между явлениями скрыты, влияния не очевидны, компонентов много. В области управленческих решений важно ориентировать и себя и команду на мульфакторные модели.
Если вы обнаружили, что попали в ловушку простых зависимостей, поработайте с командой в направлении рефрейминга идей источников прибыли.
Полезно и себе самому гениальному напоминать про опасность действий из зоны иллюзорных представлений.
Я использую простую модель 4Р как источник идей рефрейминга для коучинга управленческой и продуктовой команд.
Вопросы для рефрейминга команд на базе модели 4P
Итак, на какие вопросы надо иметь ответы, чтобы разносторонне смотреть на альтернативы.
Продукт:
- Каково проникновение продукта в структуру сегментов, географию, отрасли?
- Каковы связи целей продукта с портфелем и продуктовым циклом?
- С какой скоростью растет рынок?
- Кого из конкурентов вы атакуете и сколько вы планируете у него забрать?
Ценообразование:
- Где ваше положение на карте стоимости продуктов вашего кластера?
- Какова эластичность спроса?
- Входит ли цена в топ реальных драйверов покупки и обслуживания?
- Соответствует ли управление ценой выбранному ценовому позиционированию?
- Какую цену считают справедливой ваши покупатели?
- Сколько стоят товары-заменители?
- Какова стоимость переключения на прямого конкурента и товар-заменитель (также в динамике)?
Продажи:
- Портфель каналов дистрибуции у вас и конкурентов?
- Экономика каналов продаж?
- LTV по каналам продаж?
- Развитие партнерских схем и реферальных каналов?
- Сколько скидок делается в каналах, как это снижает доходность продукта?
Продвижение:
- BHT (исследование по здоровью бренда, если делаете)?
- NPS (не путать с CSI) (если делаете)?
- Видимость продукта в основных точках CJM (Карты клиентского пути)?
- Видимость продукта в поиске?
- Доля рынка по имиджевому спросу?
- Как конкуренты решают коммуникационные проблемы?
Без сомнения, список может быть больше, но, как правило, и этих вопросов в избытке хватает, чтобы перенаправить свое внимание от иллюзии «я знаю рынок» в исследовательское направление.
Свежих вам идей!
Автор статьи: Марина Иванченко — agile-коуч, партнер компании «Лидеры изменений», эксперт по внедрению продуктового подхода. Опыт работы топ-менеджером в крупных российских телеком-проектах более 15 лет. Степень MBA по направлению «стратегическое управление», магистр психологии в области психоанализа и бизнес-психологии.
