Все статьи
Карта влияния: что это такое и как применять при создании продуктов
Дата: 25.04.2024
Карта влияния представляет собой четыре вопроса: «Зачем?», «Кто?», «Как?» и «Что?». Простая ментальная карта, очень понятная, очень предсказуемая, но, как вы знаете, все сложности кроются в деталях.
В этой статье я хотел бы поделиться с вами информацией об очень важном инструменте для владельцев продуктов, который называется «Карта влияния» (Impact mapping): как с ней работать, как ее применять, когда ее применять и какие особенности в применении есть.
Кому этот инструмент нужен:
- Менеджерам продукта.
- Менеджерам проекта.
- Операционным директорам.
- Владельцам бизнес-единиц.
Как его применять:
- Как инструмент фасилитации бизнес-заказчиков.
- Как инструмент структурирования бэклога.
- Как инструмент диагностики вашего продукта и вашего продуктового подхода.
Когда его применять:
- Во время мозгового штурма.
- На этапе формирования цели на старте продукта.
- Если заказчиков слишком много, и каждый заказчик видит продукты и развитие продуктов под разным углом и понимает под развитием продукта разные вещи.
- Если изменился сам вектор развития продукта, поменялись цели.
- Продукт превратился в набор неструктурированных, несвязанных между собой задач, и каждый заказчик видит, что делаются задачки только в рамках его конкретных запросов, но связи между ними нет.
- Бэклог потерял свою актуальность.
- Если у вас стоит задача сформировать цели в формате Objective Key Result, этот инструмент тоже вам подойдет.
Карта влияния представляет собой четыре вопроса: “Зачем?”, “Кто?”, “Как?” и “Что”? Простая ментальная карта, очень понятная, очень предсказуемая, но, как вы знаете, все сложности кроются в деталях.
Зачем
Первый вопрос, самый сложный, — «Зачем?».
- Зачем мы делаем продукт?
- Для чего мы делаем продукт?
Этот вопрос ставит в ступор многих бизнес-заказчиков. Если вы формируете цели с помощью этого инструмента, отвечаете на четыре вопроса и фасилитируете эту сессию, то, как владелец продукта или как менеджер продукта, находитесь в диалоге с бизнес-заказчиками. Если вы собрали бизнес-заказчиков вокруг продукта, то каждый будет говорить: «а еще продукт нужен для того-то и для того-то». В этом случае вы не спорите, так как это мозговой штурм, а фиксируете все замечания.
Что же в себя включает вопрос «зачем»?
- Зачем мы делаем продукт для клиента? Что изменится при использовании продукта, при появлении этого продукта в мире клиента?
- Зачем продукт бизнесу? Что поменяется качественно в компании, что изменится в бизнесе? По порядку он всегда второй. Так как мы создаем продукт, мы в первую очередь делаем его для нашего клиента.
Поэтому первый вопрос всегда идет от клиента:
Здесь мы отдаем предпочтение изменениям. Качественные изменения в компании очень важны. Если мы будем начинать с вопроса 2, получим такие типовые ответы: «для того, чтобы заработать денег», «для того, чтобы увеличить выручку», «для того, чтобы снизить определенные затраты в бизнесе». Из этого никакой мотивации, никакого драйва не получается, поэтому первоначально мы всегда строим дерево из четырех вопросов относительно клиента, а потом уже достраиваем его для бизнеса.
Кто
Второй вопрос – «Кто?» Это наши бизнес-заказчики. И ответ на этот вопрос более широкий:
- Кто может повлиять на создание продукта?
- Кто будет мешать созданию продукта?
- Кто заинтересован в продукте?
- На кого влияет продукт после создания?
Здесь мы рассматриваем разрез бизнес-заказчиков в двух направлениях. Первые влияют на цели. А на вторых влияет цель в результате ее реализации. Обязательно проверочный вопрос: а не забыли ли мы клиентов, не забыли ли мы конкурентов, не забыли ли мы регуляторов? И я рекомендую не писать команду в вопрос «кто?», так как она всегда существует или будет существовать, и дополнительных инсайтов чаще всего вы не словите. Да, команда, которая будет реализовывать требования по продукту. Зачем? Я обычно эту группу бизнес-заказчиков опускаю.
Как
Третий вопрос – «Как?» Это влияние.
- Каким образом будет оказываться влияние? Оно тоже существует в двух разрезах.
- Как бизнес-заказчик повлияет на продукт, и как продукт повлияет на бизнес-заказчика. Влияние на цель и влияние цели.
- Как можно измерить влияние? Хороший проверочный вопрос. Если вы в процессе ответа на этот вопрос придумаете метрику влияния, то она будет хорошим заполнением третьего пункта влияния.
- Что конкретно мы будем делать? Что вы будете делать для того, чтобы влияние бизнес-заказчиков поддержать, что вы будете делать, чтобы влияние исключить? Так как влияния могут быть как позитивными, так и негативными, какие-то из них мы должны поддерживать, а какие-то – исключать.
Что
В результате ответа на вопрос «Что?» у вас появляется высокоуровневый список работ. В процессе приоритизации от стейкхолдеров или от цели список придет в такое понятие, как бэклог – приоритизированный список работ. За бэклог отвечает владелец продукта, который в дальнейшем или контролирует эти работы, или берет эти работы в команды. Все зависит от уровня проработки задач. В дальнейшем, если вы построили карту влияния, то у вас с некоторыми бизнес-заказчиками будет такого рода диалог: «я хочу перламутровые пуговицы», «я хочу такую-то фичу». Соответственно, владелец продукта спросит: «окей, а как она помещается в границе моей карты влияния? Действительно ли стоит в рамках моей цели рассматривать те или иные работы?». В случае, если эти работы не входят в границы продукта, то, возможно, стоит от них отказаться.
Очень важно, что в процессе построения можно идти от целей к задачам – это классическое построение карты влияния, но если у вас уже спагетти-бэклог, то можно пойти в обратном направлении – попробовать разложить его, посмотреть, а на кого те или иные работы влияют и как они влияют: как мы поддерживаем влияние какого-то бизнес-заказчика и какую цель мы хотим преследовать.
В обратном направлении карта влияния тоже строится. Да, она более трудоемкая, но когда у вас уже есть существующий бэклог, вы можете его структурировать от целей, которые также сформируете с помощью карты влияния.
Автор статьи: Иван Селиверстов — agile-коуч, партнер компании «Лидеры изменений». Занимается развитием целеполагания, продуктового подхода и масштабированием Agile-практик в российских компаниях. В ИТ-сфере более 20 лет. Серийный предприниматель. Запустил более 10 крупных трансформаций.
Другие статьи по теме
