5 признаков стратегии, которая не взлетит

В статье про стратегию я рассказывала про общие системные требования к подготовке документов уровня «стратегия». Сегодня хочу поделиться своим подходом к экспресс-оценке стратегических документов и планов. Расскажу, «как не надо». За годы работы на директорских позициях я пришла к мысли, что создание некого собственного быстрого способа отсева явно слабых, недоработанных или непродуманных документов сильно экономит время как мне, так и многим участникам стратегических встреч. Без сомнения, все методы отсева опасны тем, что можно пропустить хорошую, но плохо изложенную идею. Когда вы отсматриваете десятки, а иногда и сотни кейсов, и тратите время на обсуждение сырого материала, возникает иная крайность – вы просто не доберетесь до конца списка задач в здравом уме. Кому от этого польза? Без сомнения, стратегия – это не только хорошо и логично изложенные планы. Стратегия – это прежде всего сама мысль и стратегическая идея. Оценить по шаблону силу идеи не получится, но есть несколько общих аспектов, которые меня лично настораживают при чтении презентаций. За годы работы у меня сложилось представление о наиболее частых «косяках», которые можно свести к пяти большим пунктам.

1. Принцип бутерброда. Стратегия обещает фантастические доходы, однако в документе рассматривается лишь план первой волны инвестиций и первые робкие результаты. Мне лично всегда кажется, что автор проекта сам не до конца понимает свой план. Особенно для крупных компаний часто требуется анализ более длительных периодов. У меня был случай, когда окупаемость оборудования (ключевого стратегического актива) для цифровизации предприятия наступала на 28-й год после покупки, тогда как анализ проводился за период трёхлетней стратегии. Как в этом случае принимать решение: покупать или не покупать?
2. Успех третьего года. В стратегическом менеджменте есть шутка про выстреливание страт кейса на третий год. Ведь третий год никогда не наступает. «Третий год достаточно близок, чтобы оставаться значимым, но достаточно отдалён, чтобы избежать наказания» (Д.Хасси, 87 с.).Мой второй закон планирования гласит, что благодать третьего года так и не наступает. Почему-то рог изобилия, которого мы ждали три года назад, когда план только создавался». Конечно, никто не исключает здоровые планы на трёхлетний период, но если в плане вы видите начало возврата инвестиций только на третий год, вспомните второй закон Хасси и поработайте над качеством плана.
3. Без альтернатив. В стратегии отсутствуют альтернативные сценарии. Понятно, что никто не будет разрабатывать сценарии, которые могут привести компанию к краху. Однако при планировании будущего полезно иметь умеренные, негативные и позитивные прогнозы. Также хорошим признаком, на мой взгляд, является наличие в стратегии рассмотрения альтернативных рынков сбыта и сегментов потребителей. Напоминаю, чтобы избежать психологической ловушки псевдовыбора: выбор должен строиться из трёх и более компонентов. Ограничения нашего мозга приводят к тому, что свыше 7 альтернатив мы уже плохо воспринимаем; оптимальный диапазон — от 3 до 5 альтернатив.
4. Уникальный продукт. Перед вами стратегия продукта, «не имеющего аналогов на рынке» и, следовательно, «не имеющего конкурентов». Честно скажу, я не знаю отраслей, где бы не было конкуренции какого-либо рода; наш мир — это вселенная альтернатив, и практически для всего найдутся товары-заменители. Поэтому случаи, когда говорят о «недостатке конкурентов», я рассматриваю как признак недостаточного изучения рынка и CJM потребителя. Особенно часто в такую ловушку попадают стартапы и инновационные проекты. По моему опыту, 3 месяца работы над MVP исправляют ситуацию для всех продуктов с «сверхконкурентными идеями».
5. Красиво, но непонятно. Большое количество сложных инструментов, чужих фреймворков и моделей. Если «ученость» презентации поразила вас незнакомыми словами, попросите предоставить расшифровки и объяснения их конкретной применимости. Схемы и цифры усложняют восприятие информации, она кажется значимой, важной и научной, что хорошо знают PR-менеджеры и маркетологи. Если вы поймали себя на такой мысли, не верьте сразу и проверяйте. Все методы должны использоваться для упрощения понимания и систематизации сложных вещей, а не наоборот. Стратегия должна быть понятна на уровне последовательности действий всем участникам, принимающим решения.

Вообще стратегические инструменты — это отдельная вселенная. К сожалению, часто эти методы используются неправильно (неполностью, с нарушением первоначального назначения метода) или эксплуатируется лишь красивая форма, тогда как качество содержания не выдерживает критики ни на уровне смысла, ни на уровне аргументации. Научиться разбираться в этом непросто и требует много времени, квалифицированных стратегов в бизнесе мало. А для достижения хорошего уровня необходимы практика и насмотренность. Однако часть методов можно и нужно осваивать в работе продакта, где анализ рынка и трендов может существенно влиять на принятие решений. Поэтому настоятельно рекомендую обсудить со своей командой продуктологов хотя бы минимальный набор требований к стратегическим документам:

• по элементам связей стратегий продуктового и более высоких уровней;
•  по системе стратегических ограничений;
• по требованиям к использованию методов;
• по требованиям к содержанию;
• по требованиям к оформлению и представлению.

Требований может быть немного, но они позволят структурировать процесс (что особенно важно при большом количестве кейсов для рассмотрения), снизить негатив при получении отрицательной обратной связи, сэкономить время за счёт быстрого отсева некачественных документов.