Все статьи
Про видение, бэклог и стратегию Ежа
Дата: 01.11.2023
Продуктовые бэклоги страдают скорее от отсутствия фокуса, а не от несовершенства моделей приоритезации. Используйте стратегию Ежа, чтобы кристаллизовать идею видения и подчинить создание продукта одной идее. Кстати, именно такой стратегии придерживаются великие компании этого мира по мнению автора бестселлера «От хорошего к великому» Джима Коллинза.
«WSJF, ICE, RICE при обсуждении бэклога не работают. Точнее, не работают как надо» – это то, что я часто слышу от команд в ходе продуктовых ретро.
У методов приоритезации есть светлая миссия: сделать так, чтобы участники обсуждения остались живы-здоровы после командной работы над приоритетами. Но сам по себе фреймворк, конечно, не является гарантом качественной приоритезации.
Приоритезация бэклога может быть создана только тогда, когда у команды есть фокус, в этом случае фреймворк поможет отобрать оптимальные задачи для максимизации потока ценности.
И вот вспомнилась работа философа прошлого века Исайи Берлина о Лисах и Ежах (“Еж и Лиса”, 1953). Общая идея концепции: люди делятся на Лис (кто опирается на сложный мир представлений) и Ежей (тех, кто моделирует мировоззрение вокруг одной идеи). Позже Джим Коллинз перенес эту идею на уровень стратегического консалтинга и написал бестселлер От хорошего к великому. Коллинз обобщил многолетние исследования опыта успешных бизнесов и на их примере доказал, что стратегия Ежа (то есть исключительной фокусировки видения) дает впечатляющие результаты в бизнесе. Компания-Лисица – многостаночница, она обожает новые продукты, большие портфели и разнообразные рынки. Еж исповедует фокусный подход, он выбирает одну простую идею и следует ей. Концепция Ежа в продуктовом управлении подразумевает соединение трех кругов: «правильный» продукт, «правильная» экономика, «правильное» отношение команды. На пересечении должна появиться 1 основная идея, которая и определяет видение продукта.
Проблема большинства бэклогов, которые я вижу, заключается в том, что они обслуживают разрозненные группы интересов, поверх одеваются маечки S, M, L и все это «доукрашается» абстрактными возможностями и рисками. Без верхнего уровня фокуса бэклог рискует скатиться до уровня списка задач, обслуживающего фантазии о бизнесе разных групп людей: владельцев бизнеса, маркетологов, продажников, финансистов. Вместо стройного повествования получается сборник разрозненных цитат, по которым сложно сказать, что мы в итоге все вместе строим.
Модель Ежа предназначена для стратегического целеполагания, но ее можно также использовать на уровне улучшения бэклога: на уровне стратегии она помогает фокусироваться, а на уровне операционного управления, наоборот, держать в голове разные факторы.
Давайте более внимательно посмотрим с позиции продакта на 3 круга: на какие вопросы нужно будет искать ответы и на чем фокусироваться. Я также рекомендую минимальный набор продуктовых и маркетинговых инструментов, которые нужно будет применить для работы в каждом смысловом блоке. В зависимости от отрасли и решаемой задачи инструментарий будет разный, но общий подход к выбору методов исследования сохранится.
Вопрос №1. Где вы можете быть лучшими
Представьте, что вы решили стать чемпионом Олимпийских игр по легкой атлетике, но в ходе тренировок заодно занимаетесь плаванием, боксом, теннисом и осваиваете брейк-данс. Все это без сомнения вас развивает, но сможете ли вы достичь поставленной цели? В бизнесе почему-то такая тактика допустима.
О чем нужно задуматься продакту для максимальной фокусировки:
- Ваш продукт не может быть САМЫМ-САМЫМ качественным, быстрым, простым, недорогим, функциональным, удобным и т.д. одновременно.
- «Потребители – крупный, средний и малый бизнес», или «ЦА – городские жители, женщины и мужчины 25-45 лет» – такое размытие фокуса становится категорически не про вас. Придется сфокусироваться на конкретной целевой аудитории.
- От имперских амбиций в стиле Дарта Вейдера по завоеванию Галактики также придется отказаться, как, возможно, и от идей международных экспансий, выхода в новые сегменты и на новые рынки. Вам нужно найти предел, где вы можете делать продукт «лучше всех».
- Другой не менее важной идеей для обсуждения становится описание того, ЧТО ВЫ НЕ ДЕЛАЕТЕ. А не делаете вы ВСЕ, где вы не сможете быть лучшим.
- Намерение и понимание – это разные вещи. Хотеть быть лучшим – это про вашу личную грандиозность, а быть уверенным, что вы нашли нишу, где вы можете это осуществлять – про управленческое видение. Речь не идет о создании очередного лозунга, а о том, что для ответа на вопрос придется крайне критично посмотреть на факты и на реальности и ответить на вопрос: что в действительности можно делать лучше всех.
Какие инструменты использовать, чтобы ответить на вопрос №1. Для максимальной фокусировки вам потребуется разобрать по косточкам сильные и слабые свойства продукта. Используйте для этого SWOT-анализ, карту рынка, NPS в сравнении с конкурентами, анализ ключевых покупательских факторов.
Вопрос №2. На чем основывается ваша экономическая модель
Прибыль как метрика является плохим измерителем продукта на старте и опасным инструментом при оценке зрелого продукта: стремление к максимизации прибыли часто приводит к созданию посредственных решений. По мнению Дж. Коллинза (стр.137) у выдающихся компаний есть общая черта в управлении экономикой. У них есть знаменатель, то есть они не просто меряют прибыль, а смотрят отношение прибыли к Х-фактору (группа товаров, территория, сотрудник и т.д.).
О чем задуматься продакту при фокусировке на бизнес-модели:
- Концентрация в бэклоге на задачах с явными и быстрыми деньгами приводит на длинном периоде к деградации продукта: вы перестаете инвестировать в действительно интересные направления только потому, что из точки ноль не можете посчитать финансовый кейс.
- Приведение прибыли к дополнительному параметру помогает проверить качество бизнес модели продукта, это дискуссионный, но полезный для обсуждения с топ-менеджерами фактор.
Какие инструменты использовать, чтобы ответить на вопрос №2. Определите максимальные финансовые рычаги вашей бизнес-модели и ключевую финансовую метрику. Здесь можно использовать карту стоимости товара, анализ базы по сегментам, для крупных портфелей хорошо сработает BCG или матрица Mckinsey/General Electric (GE).
Вопрос №3. Что действительно вас волнует
Не получится делать круто работу, которая не нравится. Если СРО, продакт и команда со вздохом уныния начинает рабочий день – вряд ли произойдет что-то волшебное. Рассчитывать на клиентоориентированность таких команд тоже не приходится. Время угнетенных рабов на постройке гробницы Тутанхамона ушло в прошлое, сегодня есть смысл собирать команду вокруг любви к продукту, иначе как преодолевать трудности, коих немало?
О чем задуматься продакту при фокусировке на вовлеченности:
- Знает ли команда о том, что она делает? Как ни парадоксально, но часто люди так увлекаются мелкими задачами, что теряют картину в целом.
- Как команда получает обратную связь от рынка и клиентов.
Какие инструменты использовать, чтобы ответить на вопрос №3. Для ответа на этот вопрос потребуются беседы с командой, для крупных команд можно сделать радар счастья.
Мысли на пересечении всех трех кругов призваны дать вам квинтэссенцию Видения и набор ограничений для отбора задач в бэклоге.
Автор статьи: Марина Иванченко — agile-коуч, партнер компании «Лидеры изменений», эксперт по внедрению продуктового подхода. Опыт работы топ-менеджером в крупных российских телеком-проектах более 15 лет. Степень MBA по направлению «стратегическое управление», магистр психологии в области психоанализа и бизнес-психологии.
