Все статьи
Бизнес-эффекты портфеля и инвестиционная стратегия — AI-Native SAFe®
Дата: 08.07.2026
Как связать стратегию с реальными изменениями для клиентов и бизнеса — руководство AI-Native SAFe® (Scaled Agile Framework®).
От результатов к эффектам в ИИ-организации, вебинар AI-Native SAFe Series 30.06.2026 (русская озвучка, 25 минут)
- Разработка продуктов c ориентацией на бизнес-эффект.
- Бизнес-эффекты портфеля и инвестиционная стратегия.
- Бизнес-эффекты ART.
- Возврат инвестиций.
- Концепция и дорожная карта продукта.
- Намерение, спецификации и контекст.
- Выверенные данные.
Стратегия — это система взаимосвязанных решений, которая создает компании устойчивое преимущество и уникальность в отрасли, позволяющие превосходить конкурентов.
Стратегия портфеля связывает видение организации с конкретной клиентской и бизнес-ценностью, которую она создаёт. Это достигается через согласованное управление продуктами, решениями и инвестициями, чтобы обеспечить максимальный поток ценности и высокую отдачу от инвестиций (Return On Investment, ROI).
Эту стратегию разрабатывает Руководство Портфеля с целью системно сбалансировать внешние бизнес-эффекты (результаты реализованных иницитив, измеряемые через отклик клиентов и рынка) со стратегией инвестиций, которая распределяет бюджеты, время и ресурсы между горизонтами инвестирования в поиске устойчивого роста.
В эпоху ИИ (искусственного интеллекта) становится недостаточно традиционного инвестиционного планирования. Лидерам Портфеля нужно ускорять циклы инвестиций, чтобы не отставать от стремительных технологических изменений. Им предстоит перестроиться с фиксированных расходов на модель переменной токен-экономики и поддерживать гибкость в механизме получения данных («маховик данных»), чтобы быстро реагировать на новые рыночные возможности.
Содержание
Ключевые мысли:
- Стратегия портфеля балансирует бизнес-эффекты и инвестиционную стратегию, чтобы обеспечить согласованность действий и максимизировать общую отдачу.
- Результаты портфеля формулируются через OKR (Objectives and Key Results), что позволяет напрямую связать стратегию компании с повседневной деятельностью команд.
- Конкуренция в эпоху ИИ требует ускорения стратегических инвестиционных циклов, чтобы успевать за экспоненциальными темпами развития технологий.
- ИИ кардинально меняет традиционные горизонты инвестирования: радикально снижает стоимость исследований и сокращает время перехода к между горизонтами.
- Масштабирование автономных рабочих процессов меняет модель бюджетного планирования портфеля: от фиксированных расходов на ИТ к модели с переменными затратами, основанной на переменной токен-экономике.
Какова цель портфеля?
Портфель задает рамки для продуктов, решений и стратегических инвестиций компании. Внутри каждого портфеля команда Руководства Портфеля отвечает за улучшение его стратегической согласованности, максимальный поток ценности и, в конечном счёте, обеспечение возврата инвестиций (схема 1).
Такой подход связывает заявленные результаты портфеля с ценностью для клиентов и бизнеса, которую создают продукты и решения, поддерживаемые инвестициями. Эти инвестиции направлены и в поддержку текущего бизнеса, и в то, что будет определять его завтрашний день.
Стратегия портфеля состоит из двух частей (схема 2):
- Бизнес-эффекты портфеля (Portfolio Outcomes): к чему он стремится и как он отчитывается о результате.
- Инвестиционная стратегия (Investment Strategy): как в рамках портфеля распределяются время, бюджеты и ресурсы для достижения этих результатов.
Вместе они определяют порядок расходования общего бюджета портфеля. При этом бюджет оказывает влияние и на стратегию, и на амбиции портфеля. Его изменение может повлиять и на сами результаты, и на подходы к их достижению.
Поскольку все эти элементы связаны через рамки бюджета, задача Лидеров Портфеля настроить стратегию портфеля как единую систему. Портфель тогда будет создавать максимум ценности, когда ожидаемые бизнес-эффекты, бюджеты и инвестиционная стратегия сбалансированы, чтобы обеспечить наилучшую общую отдачу.
Почему ИИ заставляет ускорять циклы стратегического инвестирования?
Управление портфелем — это непрерывный операционный и управленческий процесс. А вот формирование стратегии портфеля и бюджетирование происходят эпизодически, длятся примерно 6-9 месяцев и обычно привязаны к годовому циклу. Например, компания может начать разработку стратегии и бюджета в апреле или мае для финансового года, который начинается в январе. Проблема в том, что к моменту утверждения такая стратегия часто устаревает. ИИ только усугубляет эту ситуацию (см. таблицу 1), отчего стратегии имеют мало шансов на успех. Для преодоления этих трудностей можно применить ряд тактик ускорения, представленных в таблице 1, которые помогают успевать за требованиями конкуренции в эпоху ИИ.
| Параметр | ИИ-реальность | Риски медленных (устаревших) циклов | Тактики ускорения |
|---|---|---|---|
| Скорость развития технологий | ИИ-возможности развиваются экспоненциально, делая инструменты массовым, стандартным продуктом или устаревая всего за несколько месяцев | Инвестировать в технологии, которые уже устареют ко времени утверждения годового бюджета | Квартальное перераспределение: относитесь к бюджету как к динамичным инвестициям с частой корректировкой |
| Предсказуемость ROI | Высокая начальная неопределенность при асимметричном потенциале роста; привычные метрики и модели не обеспечивают точности в расчете доходности | Паралич анализа; упущенные рыночные возможности из-за отсутствия четкого прогноза окупаемости инвестиций (ROI) на пятилетнем горизонте | Венчурная модель инвестирования: делайте много небольших ставок, быстро фиксируйте и отказывайтесь от неудачных и удваивайте вложения в успешные |
| Динамика конкуренции | «Маховик данных» формирует рынок, где победителю достанется львиная доля; тот, кто запустит его раньше, получит возможность многократно приумножить свои преимущества | Конкуренты первыми запустят свой «маховик», создав непреодолимый разрыв в возможностях | Фокус на Time-to-Value (скорость получения ценности): отдавайте приоритет скорости развёртывания и сбору пользовательских метрик, а не запуску идеального продукта |
| Выделение ресурсов | Спрос на таланты, вычислительные мощности и инфраструктуру меняется быстро и жёстко | Капитал оказывается скованным устаревшими жёсткими планами ИТ-развития, лишая ИИ-инициативы критических ресурсов | Гибкое динамичное управление ресурсами: держите свободные (ликвидные) денежные резервы, чтобы мгновенно использовать возможности в инфраструктуре или для привлечения талантов |
Таблица 1. Риск медленного цикла инвестирования в эпоху ИИ
Как формировать стратегию портфеля?
На схеме 3 показаны шесть ключевых источников, которые в комплексе дают основу для стратегического, коммерческого и технического понимания, необходимого для разработки стратегии портфеля и инвестиций. Описание этих источников и примеры ниже.
Организационное видение
Это «полярная звезда», которая задает единый вектор для всех подразделений компании. Видение отвечает на вопрос: «Зачем мы существуем?»
- Amazon: «быть самой клиентоориентированной компанией на Земле»;
- Netflix: «развлекать мир».
Видение создают топ-менеджеры компании. Оно отличается долгосрочностью и меняется редко, только после значимых событий: смена генерального директора, слияние, крупное поглощение или смена бизнес-модели.
Видение организации включает в себя основополагающие ценности, предназначение и миссию.
- Ценности — незыблемые принципы, которые служат фундаментом для всей организации.
- Предназначение — долговременная причина существования компании.
- Миссия — вдохновляющая, ясная, сложная, но достижимая цель, которая заряжает энергией и фокусирует всю компанию.
В совокупности эти три элемента создают значимое «Зачем» для компании.
Организационная стратегия
Описывает, как компания будет достигать своей миссии: через какие продукты и услуги, клиентов, финансы, людей, бизнес-модель и партнёрства.
Это целенаправленный план действий, который должен обеспечить компании более выигрышное положение перед конкурентами. В случае государственных и некоммерческих организаций — помочь им выполнить свою миссию.
Организационная стратегия отвечает на вопрос: «Что мы будем делать, чтобы победить на рынке?»
Контекст портфеля
Описывает текущее состояние продуктов и решений портфеля, клиентов и рынков, которые они обслуживают, а также показатели их эффективности. Это отправная точка как для инноваций в существующих продуктах и решениях, так и для разработки новых.
Конкурентная среда
Стратегии разработки и развития продуктов и решений нельзя создавать в вакууме. Лидеры Портфеля ищут ответ на вопрос: «Кто наши конкуренты?» — через конкурентный анализ, чтобы определить главные угрозы для бизнеса и возможности его роста.
Финансовые цели
Финансовые цели (будь то показатели выручки, рентабельности, доли рынка или другие метрики) служат главными источниками для формирования стратегии портфеля. У каждой организации есть набор финансовых ориентиров, которые отвечают на вопрос: «Как мы оцениваем свою эффективность?»
Уникальные компетенции
Эффективные стратегии однозначно опираются на уникальные преимущества, которые отличают продукты компании от конкурентов. Это ответ на вопрос: «В чём мы лучше всех?»
Лидеры Портфеля должны учитывать, как стратегия портфеля может усиливать сильные стороны компании и одновременно компенсировать слабые.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, вступайте в сообщество SAFe® Russia.
Как сформировать сбалансированный портфель?
Подобно тому, как личный финансовый портфель предполагает распределение инвестиций между различными классами активов, портфель в методологии SAFe балансирует продукты и решения по горизонтам инвестиций, чтобы управлять рисками и максимизировать отдачу (схема 4). Если баланс нарушен, портфель может либо «обескровить» будущее излишками инвестиций в сегодняшний день, либо упустить ближайшие возможности, направив слишком много средств в неопределённое будущее.
Сбалансированный портфель использует модель горизонтов инвестиций, чтобы обеспечить правильное распределение средств между текущими потребностями и долгосрочными целями. Это распределение учитывает разные временные горизонты и уровни риска, оптимизируя одновременно и немедленный эффект, и будущий рост. Понимание принципа «мышления горизонтами» инвестиций — ключ к сбалансированному стратегическому планированию.
- Горизонт 3: Создание будущих возможностей. Цель горизонта — обеспечить устойчивость организации в долгосрочной перспективе через исследования и разработки. Речь идёт о поиске совершенно новых направлений бизнеса или прорывных технологий, успех которых пока не гарантирован. Эти инициативы высокорисковые, но потенциально высокодоходные.
- Горизонт 2: Развитие новых направлений. Этот горизонт для создания и развития новых, перспективных направлений бизнеса. Он включает освоение новых рынков, расширение продуктовых линеек или внедрение инноваций в ответ на изменения конъюнктуры рынка. Эти инвестиции рассчитаны на получение стабильной отдачи в среднесрочной перспективе.
- Горизонт 1: Оптимизация и развитие ключевого бизнеса. Это основной бизнес компании. Здесь поддерживаются и развиваются существующие продукты и услуги, которые приносят основную выручку компании. Фокус — на повышении эффективности, росте прибыльности. Основное внимание повышение эффективности, росту прибыльности и постепенному совершенствованию текущих решений.
- Горизонт 0: Вывод из эксплуатации продуктов и решений. Этот этап сосредоточен на выводе из эксплуатации устаревших систем, платформ или технологий. Это плановое, стратегическое завершение жизненного цикла решений, которые больше не создают ценности. Цель — снизить операционные расходы и освободить ресурсы (деньги и людей) для более ценных инициатив.
Как ИИ в корне меняет традиционную модель горизонтов
ИИ меняет модель горизонтов не просто через «более быстрый анализ», а через несколько структурных сдвигов. Наиболее значимые из них:
- Кардинальное изменение стоимости проверки гипотез. ИИ позволяет создавать и проверять гипотезы в горизонте 3 гораздо быстрее и с меньшими затратами. Например, MVP, созданный через «вайбкодинг» (vibe-coding), можно сделать за дни или недели.
- Сжатие переходов между горизонтами развития, что создает дополнительную нагрузку на последующие функции. Поскольку цикл «создать — измерить — научиться» ускоряется, перспективные продукты и решения быстрее переходят из горизонта 3 в горизонт 2, а затем в горизонт 1. Это создаёт дополнительную нагрузку на смежные функции (продажи, маркетинг, обслуживание), которую компания должна учитывать в общем бюджете.
- Ускорение вывода из эксплуатации низко эффективных (слабых) продуктов горизонта 1. Как следствие двух предыдущих пунктов, новые возможности в горизонте 1 появляются быстрее, чем раньше. Чтобы освободить для них бюджет, нужно быстрее переводить слабые продукты и решения из горизонта 1 в горизонт 0 на вывод из эксплуатации. А миграция и вывод с помощью ИИ снижают стоимость горизонта 0 и ускоряют обновление устаревших систем.
Баланс между амбициозностью и риском
Амбиции портфеля определяются дерзостью результатов, на которые он замахивается. Они выражаются в балансе между результатами, которые портфель должен достичь, и теми, которые он готов преследовать, но может и не достичь. Профиль риска — это доля бюджета, которую портфель выделяет на неопределённые ставки в сравнении с проверенными, краткосрочными возвратами. В AI-Native SAFe этот выбор описывается двумя терминами, заимствованными из методологии OKR (Objectives and Key Results):
- Амбициозные обязательные цели (Roofshot) — это консервативный подход: низкий уровень риска, высокая вероятность успеха и осязаемые результаты. Сюда естественным образом вписываются задачи по оптимизации.
- Сверхамбициозные цели (Moonshot) — это крайне амбициозная инициатива, нацеленная на качественный скачок и внедрение инноваций. Риск здесь высок, но цель достижима. Суть сверхамбициозной цели заключается в том, чтобы выйти за рамки мелких, безопасных улучшений и переосмыслить текущие способы решения проблемы в надежде на десятикратный прорыв.
Как правило, уровень амбициозности и риска коррелирует с временным горизонтом:
- Продукты горизонта 3 чаще ориентированы на сверхамбициозные цели.
- Продукты горизонта 2 сочетают в себе элементы сверхамбициозных целей и амбициозных обязательных целей.
- Продукты горизонта 1 чаще ориентированы на амбициозные обязательные цели.
Однако, не стоит полагать, что проекты для сверхамбициозных целей относятся исключительно к продуктам горизонтов 3 или 2.
Например:
- Трансформация прибыльного продукта из категории горизонт 1 с помощью инновационных функций на базе AI-Native SAFe может рассматриваться как амбициозная обязательная цель.
- Создание задела на будущее посредством нового решения, основанного на уже зрелых технологиях, может не подпадать ни под категорию сверхамбициозные цели, ни под амбициозные обязательные цели.
- Некоторые инвестиции не относятся ни к сверхамбициозным целям, ни к амбициозным обязательным целям — например, затраты на поддержание работы основных систем горизонта 1, которые, тем не менее, должны учитываться в бюджете.
С точки зрения управления портфелем, цель состоит в том, чтобы обеспечить баланс между инновациями с повышенным риском и более консервативными инвестициями.
Как формулировать ожидаемые результаты (цели) портфеля?
На основе описанных выше вводных руководители компании и Лидеры Портфеля, а также заинтересованные лица определяют стратегию портфеля и формулируют его ожидаемые бизнес-эффекты (Portfolio Outcomes). Хотя единого регламента проведения таких обсуждений не существует, процесс выработки этих бизнес-целей чаще представляет собой итеративный цикл: от генерации идей к их уточнению и финализации.
В модели AI-Native SAFe цели портфеля формулируются с использованием системы OKR:
- Цель (Objective) определяет желаемый результат и отвечает на вопросы «Что?» и «Зачем?».
- Ключевые результаты (Key Results) дают ответ на вопрос: «Как мы поймем, что цель достигнута?» Они измеряют как прогресс в достижении результата, так и условия его полного выполнения. Обычно на одну цель приходится от двух до пяти ключевых результатов.
| OKR Портфеля |
Занять доминирующее положение на рынке автономной доставки
|
Таблица 2. Пример целей портфеля со сбалансированным набором ключевых результатов
Как цели портфеля влияют на компанию?
На схеме 5 ниже представлено дерево целей в AI-Native SAFe. Это дерево связывает повседневную работу с общей стратегией, обеспечивая согласованность действий команд с целями портфеля и гарантирует, что вклад каждой команды поддерживает общие цели.
Такой подход предотвращает разрозненные эксперименты команд и поездов (Agile Release Train, ART) и гарантирует, что вклад каждой команды работает на достижение целей более высокого уровня.
Портфели определяют стратегические цели, рассчитанные на один год или более, в то время как команды могут ставить цели, достижимые за недели или даже дни — в темпе, который диктует ИИ. Без вертикальных связей цели будут тянуть команды в разные стороны. Поэтому критически важно выстраивать и поддерживать такие связки по мере продвижения к целям и поступления новых данных. Таким образом, стратегические цели портфеля направляют поведение и принятие решений во всех элементах портфеля, как показано на схеме 6 и описано далее.
- Мониторинг на уровне компании. Агрегированные по всем портфелям результаты доказывают компании насколько эффективно реализуется ее стратегия.
- Синхронизация между портфелями. В крупных компаниях, где несколько портфелей служат единой стратегии, результаты разных портфелей необходимо согласовывать через координацию дорожных карт, выявление зависимостей и совместно используемых ресурсов, а также синхронизацию кросс-портфельных инициатив.
- Формирование целей поездов. Стратегические намерения компании превращаются в цели портфеля. А уже с ними сонастраивают свои цели поезда и отдельные команды. Цели портфеля также задают уровень амбиций и допустимого риска для поездов в ходе достижения своих целей.
- Создание контекста для ART и команд. Цели портфеля проясняют для поездов смысл работы, которую они для себя планируют и выполняют. Это укрепляет согласованность действий и формирует осознанность целей.
- Управление эффективностью портфеля: Результаты портфеля — это основа для управления и принятия решений: Лидеры Портфеля опираются на них, чтобы обеспечивать поддержку, корректировать курс и, в конечном счёте, обеспечивать непрерывное инвестирование в поезда.
Что такое инвестиционная стратегия портфеля?
Инвестиционная стратегия портфеля — это подход к финансированию сбалансированного набора инвестиционных проектов. Ее цель – превратить ожидаемые бизнес-эффекты в конкретные продукты и решения, которые ускоряют внедрение инноваций и обеспечивают устойчивый рост. Инвестиционная стратегия должна отвечать на три вопроса:
- Как мы распределим общий бюджет портфеля?
- Какова ожидаемая отдача от инвестиций?
- По каким метрикам мы будем отслеживать ход реализации инвестиций?
Распределение бюджета портфеля
У каждого портфеля есть общий бюджет, который определяется на уровне сложившейся практики и политики компании. Задача портфеля — распределить его так, чтобы достичь ожидаемых бизнес-эффектов и максимизировать отдачу. Пример такого подхода показан ниже в таблице 3.
Обычно распределение покрывает четыре важные категории финансирования:
- Инвестиции в продукты и решения.
- Инвестиции в стратегические инициативы.
- Базовые операционные расходы (например, программное обеспечение, лицензии, инфраструктуру и т.д.).
- Стратегический резерв для финансирования появившихся новых возможностей.
Эти категории рекомендуют подход к разделению бюджета на средства, выделенные на активные стратегические инициативы, и предназначенные для базовых нужд или более гибкого использования. Пример применения этих категорий представлен в таблице 3.
| Инвестиционная категория | Классификация | Доля | Описание |
|---|---|---|---|
| Мобильное приложение нового поколения | Горизонт 1: Инвестиции (рост ядра) | 15.0% | Расширение функций и возможностей основного мобильного продукта для увеличения доли рынка |
| Глобальная экспансия платёжной системы | Горизонт 1: Инвестиции (рост ядра) | 15.0% | Интеграция нового регионального платёжного шлюза в существующие системы для масштабирования международных транзакций |
| Кибербезопасность и усиление инфраструктуры | Горизонт 1: Поддержка (базовые операции) | 15.0% | Критически важная стратегическая инициатива по обеспеению непрерывной работы, устранению технического долга, обеспечению постоянного соответствия требованиям и поддержанию стабильности системы |
| Внедрение прогнозной аналитики | Горизонт 2: Развитие (масштабирование инноваций) | 12.0% | Перевод ранее подтвержденного прототипа обработки данных в интегрированный внутренний продукт масштаба всей организации |
| Новые ИИ-продукты | Горизонт 3: Оценка (исследования / MVP) | 8.0% | Исследования, финансируемые в горизонте 3, включают: защищенную LLM (Large-Language Model, большая языковая модель), работающую в изолированном контуре на базе моделей с открытым исходным кодом, для создания технической основы, позволяющей существующим продуктам эффективнее использовать ИИ; универсальные навыки работы с агентами для разработчиков; чат-бот для службы поддержки; помощник по API для разработчиков (примеры исходного кода); агент для записи клиентов на прием; агент для мониторинга мошенничества; агент для расчета цен и формирования коммерческих предложений |
| Вывод мейнфреймов из эксплуатации | Горизонт 0: Завершение (вывод из эксплуатации) | 2.0% | Стратегическая инициатива по безопасному отключению устаревших структур данных и миграции оставшихся нагрузок в современную облачную инфраструктуру |
| Базовая операционная деятельность | Фиксированные затраты, накладные расходы, общая инфраструктура и ПО | 23.0% | Обязательные эксплуатационные расходы: счета за облачные сервисы (AWS/Azure), лицензии на инструменты разработки (Jira, GitHub), централизованные накладные расходы на поддержку |
| Стратегический резерв | Буфер для ИИ-финансирования | 10.0% | Ликвидный капитал, зарезервированный при бюджетировании, чтобы позволить лидерам портфеля корректировать финансирование в течение года для использования ИИ-прорывов и новых возможностей |
| Итого | 100% | ||
Таблица 3. Пример распределения бюджета портфеля
Важно отметить, что на горизонт 1 приходится 45% всех инвестиций портфеля. При этом портфель ожидает, что менеджеры продуктов направят значительную часть своих бюджетов на развитие продуктов и решений горизонта 1 с использованием ИИ-функций. Таким образом, общий объём инвестиций в ИИ по портфелю может составить от 30% до 35%, включая отдельное финансирование горизонта 3 в размере 8%.
Мероприятие по стратегическому планированию инвестиций в SAFe — это процесс совместного распределения бюджета портфеля заинтересованными лицами, результатом которого становится план, подобный представленному в таблице 3. Хотя такие мероприятия обычно проводятся в соответствии с циклом стратегического инвестирования портфеля, а не непрерывно, их можно назначать по мере необходимости — например, для использования открывающихся возможностей или реагирования на неожиданные изменения рыночной конъюнктуры.
Переход от фиксированных ИТ-расходов к переменной токен-экономике
Традиционные ИТ-бюджеты были в основном фиксированными. Зарплаты, инфраструктура, контракты и стабильные лицензии на ПО — всё это предсказуемо, поэтому стоимость поезда на протяжении интервала планирования было легко спрогнозировать. Решения, построенные на ИИ, ломают эту логику. По мере того как ИИ переходит от сценариев, где запросы и использование инструментов-помощников (copilot) происходят в темпе работы человека, к автономным рабочим процессам и агентам, действующим в больших масштабах и со скоростью машин, значительная часть бюджета становится переменной. Она зависит от экономики потребления токенов.
В этой модели затраты привязаны к фактическому использованию в реальном времени. В большинстве случаев — это стоимость обработки токенов. Если перевести на привычный язык: человеку мы платим зарплату, а агенту — токенами.
Один запрос редко обрабатывает лишь то, что мы видим в тексте (промпт). Он тянет за собой использование инструментов, системные инструкции, извлеченные из базы знаний данные и историю диалогов. Этот скрытый контекст превращает, казалось бы, простой промпт, вызов API в запрос, требующий от десятков до сотен тысяч токенов. При масштабировании на автоматизированные циклы, обрабатывающие тысячи рабочих задач в день, расходы могут расти гораздо быстрее, чем это предусмотрено фиксированным бюджетом.
Поставщики решений для обработки токенов (например, разработчики больших языковых моделей — LLM) создают еще один источник нестабильности. Цены на модели меняются, условия лицензирования пересматриваются, а поставщики могут прекратить поддержку моделей, от которых зависит решение. В результате стоимость одного и того же объема работ может возрастать от квартала к кварталу без каких-либо изменений в самих задачах. Переменные издержки возникают и тогда, когда вендоры внедряют функции ИИ в уже используемые компанией продукты и решения — например, в решения для управления продуктами и жизненным циклом Agile, которые начинают предлагать ИИ-прогнозирование.
Все этот меняет то, что должно учитываться в бюджетах поездов и портфелей проектов. Менеджерам продуктов и другим владельцам бюджетов важно:
- отделять фиксированные расходы от переменных;
- прогнозировать показатели юнит-экономики (например, стоимость одного вывода модели или одной транзакции);
- устанавливать лимиты операционных расходов на потребление токенов (а не только на разработку);
- непрерывно отслеживать объемы потребления токенов;
- управлять рисками поставщиков, например, использование (нескольких) резервных моделей на случай сбоев.
Как определить ожидаемую отдачу и отслеживать прогресс
За каждым продуктом или стратегической инициативой в рамках инвестиционной стратегии должен быть надлежащий контроль. Для этого необходимо четкое понимание ожидаемой отдачи — будь то экономия затрат или получение дополнительной выручки, — а также метрик, позволяющих контролировать ход реализации и достижение поставленных целей. Хорошая новость в том, что большая часть этой информации уже заложена в ожидаемых бизнес-эффектах портфеля (Portfolio Outcomes).
А именно: грамотно сформулированные результаты портфеля распределяются по одной из четырех категорий, представленных ниже в таблице 4. Это, в свою очередь, дает основу для прогноза отдачи на основе доступных данных, а также знаний о клиентах и ситуации на рынке.
| Тип OKR | Пример категории | Формулировка цели |
|---|---|---|
| Внешние (ориентированные на клиентов) — рост выручки и влияния | Создание продуктов и услуг | Сделать автономную доставку первым выбором для клиентов |
| Масштабирование роста | Завоевать долю рынка в трех новых мегаполисах | |
| Внутренние — снижение затрат | Повышение операционной эффективности | Снизить стоимость каждой доставки при сохранении качества обслуживания |
| Повышение качества / снижение рисков | Обеспечить безопасность и соблюдение нормативных требований при росте объемов |
Таблица 4. Четыре категорий распределения результатов портфеля
Кроме того, в примере целей портфеля, приведённого в таблице 5 ниже, есть три связанных ключевых результата, которые позволяют отслеживать инвестиции во времени. Прогресс по этим ключевым результатам будет служить основой для решений: продолжать, наращивать, сокращать или вовсе прекращать финансирование.
Также стоит отметить, что цели поезда, связанные с целями этого портфеля (см. таблицу 5), дают дополнительную детализацию для управления, интерпретации прогресса и принятия решений.
| Цели портфеля | Занять доминирующее положение на рынке автономной доставки
|
| Цели поезда, связанные с портфелем | Оптимизировать и ускорить процесс выполнения заказа (от оформления до доставки)
|
Таблица 5. Пример связанных целей портфеля и поезда
Помимо ключевых результатов, относящихся к конкретным инициативам, на уровне портфеля часто определяется набор KPI (Key Performance Indicators) для оценки совокупного эффекта инвестиционной стратегии.
