Все статьи
Разработка продуктов c ориентацией на бизнес-эффект – AI-Native SAFe®
Дата: 13.07.2026
В эпоху ИИ (искусственного интеллекта) организациям необходимо перейти на модель, ориентированную на бизнес-эффект, чтобы их усилия способствовали достижению целей клиентов и бизнеса.
Подход AI-Native SAFe® (Scaled Agile Framework®) предоставляет структурированный цикл для управления этим переходом. Он начинается с определения бизнес-эффекта (outcome) на всех уровнях: организации в целом, ART (команда Agile-команд), PI (интервал планирования) и Команд. Команды по-прежнему работают на результат (output), который непрерывно контролируется с помощью метрик производительности, чтобы определить насколько успешно они влияют на бизнес-эффекты. Это создает петлю обратной связи, которая позволяет организациям адаптироваться на основе реальных результатов, а не предположений.
Для обеспечения согласованности SAFe использует «дерево бизнес-эффектов» (outcome tree), построенное на основе OKR (Objectives and Key Results). Эта система связывает стратегию от уровня портфеля до отдельных команд, гарантируя, что повседневную работу можно отследить до высокоуровневых целей. Благодаря разделению ценности на категории и целей на «амбициозные» (Moonshots) и «достижимые» (Roofshots), AI-Native SAFe позволяет командам принимать повседневные решения, не отклоняясь от всеобъемлющей концепции организации.
От результатов к эффектам в ИИ-организации, вебинар AI-Native SAFe Series 30.06.2026 (русская озвучка, 25 минут)
- Разработка продуктов c ориентацией на бизнес-эффект.
- Бизнес-эффекты портфеля и инвестиционная стратегия.
- Бизнес-эффекты ART.
- Возврат инвестиций.
- Концепция и дорожная карта продукта.
- Намерение, спецификации и контекст.
- Выверенные данные.
В эпоху ИИ фундаменты менеджмента, ориентированного на результат, рухнут, расчистив путь для процветания ИИ-организаций.
На заре Agile работающее программное обеспечение было основным показателем прогресса. Однако, в новой реальности ИИ радикально снизил стоимость создания цифровых продуктов, простой релиз фичи больше не является конкурентным преимуществом – это лишь результат. Организациям необходимо перейти от мышления, ориентированного на поставку функциональности, к модели, ориентированной на получение бизнес-эффектов.
Кроме того, ускорение разработки продуктов с помощью ИИ создает весьма реальный риск. Поток новых, плохо согласованных фич, может ухудшить клиентский опыт и ослабить коммерческие показатели, не говоря уже о потенциальном влиянии безответственного использования ИИ. Переход от традиционного образа мышления, «ориентированного на результат», к подходу, «ориентированному на бизнес-эффект», переопределяет то, как планируется и оценивается разработка продуктов.
| Сущность | Ориентированный на результат | Ориентированный на бизнес-эффект |
|---|---|---|
| Фокус | Релиз конкретных, заранее определенных фич | Достижение конкретного клиентского или бизнес-эффекта |
| Измерение | Метрики потока, коммиты кода и даты релизов | Влияние на клиентов и удержание, прибыль и выручка |
| Дорожная карта | Состоит из фич, показывает, что и когда будет сделано | Состоит из бизнес-эффектов, показывает, почему и какая ценность будет поставлена |
| Завершение | Фича реализована и запущена | Эффект достигнут; результаты извлеченных уроков применяются для дальнейших действий |
Таблица 1. Переход от разработки продуктов, ориентированной на результат, к ориентированной на бизнес-эффект
Эти различия не косметические. Выбор бизнес-эффектов вместо результатов меняет то, как работает организация и что она получает взамен. Это предотвращает попадание в «ловушку бесконечной разработки», где мы слепо добавляем фичи, которые клиенты не используют, и дает командам возможность находить креативные способы решения клиентских проблем. Кроме того, бизнес-эффекты обеспечивают единое понимание, помогают разрушить разрозненность и продвигают системное мышление в разработке новых продуктов командами и ART
Содержание
Ключевые мысли:
- AI-Native SAFe сфокусирован на достижении подтвержденных клиентских и бизнес-эффектов для сохранения конкурентоспособности в эпоху ИИ.
- Цикл разработки продуктов, ориентированной на достижение бизнес-эффектов, использует петли обратной связи для корректировки стратегии и приоритизации ценных результатов.
- Дерево бизнес-эффектов, использующее OKR, согласовывает работу отдельных команд напрямую с высокоуровневыми стратегическими целями организации.
- Команды балансируют риски и инновации, категоризируя бизнес-эффекты и устанавливая «амбициозные» (Moonshots) и «достижимые» (Roofshots) цели.
Как устроена разработка продуктов, ориентированная на бизнес-эффект?
Этот цикл разработки продуктов, ориентированной на достижение бизнес-эффектов, работает на каждом уровне (Портфель, ART, команды), как объясняется ниже.
- Бизнес-эффекты формулируют стратегические намерения. Это пункты назначения, которые организация выбрала, явно заявив о том, куда ведет её стратегия. Стратегия – это больше, чем просто заявленные бизнес-эффекты, но именно они определяют, насколько организация может следовать этой стратегии и придерживаться ее. Они варьируются от описания вклада портфеля в стратегию организации до описания вклада, который отдельная команда намерена привнести в эту стратегию в рамках предстоящего интервала планирования.
- Расстановка приоритетов предполагает инвестирование. Постановка цели мало что значит до тех пор, пока организация не решит, во что она будет инвестировать, и не расставит приоритеты для достижения этой цели. То, что считается инвестированием, зависит от уровня. На уровне портфеля приоритет отдается наиболее важным бизнес-эффектам. Команда команд или команда расставляют приоритеты, направляя свои ресурсы на достижение заявленных бизнес-эффектов. В любом случае расстановка приоритетов – это столкновение намерений и ограничений, связанными с финансированием и кадровым обеспечением организации.
- Продукты и решения являются промежуточными результатами, пока они не привели к бизнес-эффекту. Организация может выпустить множество фич, но при этом не создать ничего значимого. Продукт, который никто не покупает, или фича, которой никто не пользуется – это промежуточный результат, который еще не привел к бизнес-эффекту. Для портфеля продукты и решения, выводимые на рынок, являются промежуточными результатами, а команды команд и команды будут уделять больше внимания фичам, прототипам, энейблерам и экспериментам, которыми они занимаются.
- С помощью метрик можно оценить эффективность результатов. По всем результатам должно быть понятно, какие метрики они должны улучшить. Это может быть конкретное соответствие заявленному бизнес-эффекту или более детальная метрика, позволяющая отличить причинно-следственную связь от корреляции. В любом случае мониторинг эффективности позволяет сосредоточить внимание на результатах, которые приводят к бизнес-эффектам, и отказаться от тех, которые этого не делают.
- Ценность для клиента и бизнеса делает рентабельность инвестиций конкретной величиной. Ценность – это цель всего цикла, и она легко может стать абстрактной. Ценность для клиента и бизнеса делает ее реальной: достигнутые бизнес-эффекты для клиента и бизнес-результаты, которые они обеспечивают – это и есть рентабельность инвестиций (Return On investment, ROI). Для портфеля – это возврат вложенных средств. Для команды команд и команд – это ценность, которую приносят их эксперименты и фичи, а также прогресс в достижении бизнес-эффектов, с которых начался цикл.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, вступайте в сообщество SAFe® Russia.
Как поддерживать единое понимание с помощью дерева бизнес-эффектов?
Все это зависит от бизнес-эффектов. По мере того, как организации внедряют ИИ, скорость становится критичной наряду с фокусом на цели и бизнес-эффекты. ИИ может быстро генерировать результаты, увеличивая риск разработки неправильных продуктов. В книге «Output to Outcome» Мик Керстен вводит концепцию «дерева бизнес-эффектов» (outcome tree) для решения этой задачи.
На рисунке 2 ниже показано дерево бизнес-эффектов в AI-Native SAFe. Дерево бизнес-эффектов связывает повседневную работу с общей стратегией, согласовывая деятельность команд с целями портфеля. Такое единое понимание предотвращает запуск командами и командами команд несвязанных экспериментов, гарантируя, что вклад каждой команды поддерживает более крупные цели.
Портфели определяют стратегические бизнес-эффекты на горизонте одного года или нескольких лет, в то время как команды могут определять бизнес-эффекты, реализация которых займёт недели или даже дни за счёт скорости ИИ. Если уровни портфеля и команд оставить несвязанными, то они будут тянуть в разные стороны. Следовательно, формирование и поддержание этих связей имеет важное значение по мере эволюции бизнес-эффектов и доказательной базы.
Как показано в таблице 2 ниже, дерево бизнес-эффектов в AI-Native SAFe охватывает как уровни (Портфель > ART > Команда), так и временные горизонты (Год > PI).
| Сущность | Ориентированный на результат | Ориентированный на бизнес-эффект | Кем создано | Кем утверждено |
|---|---|---|---|---|
| Бизнес-эффекты Портфеля | Вклад Портфеля в стратегию организации | Цикл стратегических инвестиций (обычно годовой) | Лидеры Портфеля | Топ-менеджмент организации (C-level) |
| Бизнес-эффекты ART | Вклад ART в бизнес-эффекты Портфеля | Цикл стратегических инвестиций | Лидеры ART, Представители бизнеса | Лидеры Портфеля |
| Бизнес-эффекты PI | Фокус на предстоящий PI, который лучше всего повлияет на бизнес-эффекты ART | PI-цикл | Лидеры ART (особенно Продуктовый менеджмент) | Представители бизнеса |
| Бизнес-эффекты Команды | Вклад команды в бизнес-эффекты PI в рамках ART | PI-цикл | ИИ-команды | Представители бизнеса |
Таблица 2. Дерево бизнес-эффектов в AI-Native SAFe охватывает уровни и временные горизонты
Определение бизнес-эффектов через OKR
Бизнес-эффекты в AI-Native SAFe выражаются с использованием OKR: Цель (Objective) определяет желаемый бизнес-эффект, отвечая на вопросы: «Что и почему?». Ключевые результаты (Key Results, KR) в совокупности отвечают на вопрос: «Как мы узнаем, что достигли цели?» Они измеряют, как прогресс в достижении бизнес-эффекта, так и условия успеха для его выполнения. Для каждой цели обычно бывает от двух до пяти ключевых результатов.
OKR поощряют быстрые циклы и готовность пересматривать цели по мере поступления фактов – дисциплина, которую исторически поддерживала лишь горстка технологических пионеров. ИИ меняет условия. Темп, который когда-то принадлежал этим немногим, теперь доступен любой организации, работающей по принципам AI-Native. При такой скорости от OKR требуется гораздо больше: они работают на всех уровнях и временных горизонтах, служат для достижения всех целей организации, охватывают все предлагаемые продукты и подходы к работе, а также операционную модель, управление и руководство, которые теперь строятся вокруг них. Это далеко выходит за рамки той роли, которую OKR когда-то играли, и это повышает планку того, как они формулируются.
Следующие разделы сочетают в себе напоминание давних основ с новыми рекомендациями AI-Native, помогающие организациям соответствовать этой новой, более высокой планке – будь то возрождение существующей практики OKR или ее внедрение впервые с большими шансами на ранний успех.
Связь OKR с созданием ценности
ИИ-организации создают ценность множеством способов, и каждый из них имеет уникальный подход. OKR обычно организовывались в две широкие категории: продукты, которые создает команда, и работа по улучшению, которая их поддерживает. AI-Native SAFe расширяет их до четырех, как показано ниже. Прежде чем определить результаты, портфель, ART или команда должны задать себе вопрос: учитывая их видение и взаимосвязи в дереве бизнес-эффектов, какие категории следует учитывать и в каком сочетании? Редко бывает так, что все категории в равной степени важны.
Использование ИИ делает понятным, почему это важно: когда организация может одновременно заниматься инновациями продукта, ростом, эффективностью и качеством, пропорция, на которую она ориентируется, становится осознанным выбором, а не побочным продуктом ограниченной ёмкости команд. Грамотный выбор в этих категориях – это то, как организация может превратить скорость работы ИИ в преимущество, а не позволить ему распыляться в разных направлениях.
| Фокус | Категория OKR | Пример цели (Objective) |
|---|---|---|
| Клиентский – увеличение дохода и влияния | Создание продуктов и услуг | Сделать автономную доставку вариантом, который клиенты выбирают в первую очередь |
| Масштабирование роста | Завоевать долю в трех новых столичных регионах | |
| Внутренний – снижение затрат | Повышение операционной эффективности | Снизить стоимость каждой доставки, сохраняя стабильный уровень сервиса |
| Улучшение качества / снижение рисков | Работать безопасно и в соответствии с нормативными требованиями по мере масштабирования объемов |
Таблица 3. Связь OKR с категориями создаваемой ценности
Эти категории описаны далее ниже.
- Создание продуктов и услуг. Эти бизнес-эффекты улучшают то, что организация предлагает своим клиентам: лучшие продукты, лучшие услуги, больше той ценности, которую ищут клиенты. ИИ повышает как фокус, так и планку. Он позволяет организации строить больше, строить лучше и строить быстрее, так что продуктовые бизнес-эффекты, на которые стоит целиться, становятся более амбициозными, в то время как конкуренты, движущиеся с той же скоростью, топчутся на месте.
- Масштабирование роста. Эти бизнес-эффекты расширяют охват организации: больше клиентов, больше рынков, больше дохода. ИИ более фокусно меняет экономику роста. Он разрывает старую связь между ростом и численностью персонала, так что охват, который когда-то требовал пропорциональных инвестиций, внезапно оказывается в зоне досягаемости, и целевые бизнес-эффекты могут быть гораздо смелее, чем раньше.
- Повышение операционной эффективности. Эти бизнес-эффекты улучшают работу организации: снижаются затраты, трудозатраты и количество потерь в повседневной деятельности. ИИ меняет внутреннюю работу быстрее, чем где бы то ни было, автоматизируя процессы и повышая качество принимаемых людьми решений. Прирост эффективности, который когда-то был незначительным, теперь стал существенным, и организация, которая не использует эти возможности, в то время как конкуренты заявляют о своих достижениях, понесет большие расходы, которые не сможет себе позволить.
- Улучшение качества / снижение рисков. Эти бизнес-эффекты позволяют сохранить ценность, которую уже создала организация: более высокое качество, соблюдение нормативных требований и снижение подверженности рискам. У искусственного интеллекта есть как преимущества, так и недостатки. Он позволяет организациям выявлять проблемы и эффективно поддерживать стандарты, но при этом создает новые риски. Этот баланс подчеркивает необходимость уделять больше внимания качеству и управлению рисками, чтобы соответствовать растущим ожиданиям.
Баланс амбиций и риска при определении целей
Каждый бизнес-эффект предполагает определенный уровень амбициозности, и его формулировка – это часть его качественного описания. Стоит ли подходить к решению этой задачи консервативно, с высокой вероятностью достижения результата? Или стоит рискнуть и пойти на более смелый шаг, который может принести большую выгоду, но сопряжен с реальным риском? Когда портфель, ART или команда выдвигают OKR, которые они намерены достичь, они также должны обозначить, насколько амбициозны их цели, продемонстрировав баланс между предсказуемостью и амбициозностью, между меньшим риском и инновациями, которые появляются при стремлении к большему.
В AI-Native SAFe этот выбор описывается двумя терминами, позаимствованными из подхода Google к постановке целей: Moonshot и Roofshot. Привлекательность этих терминов заключается в том, какую картину они рисуют: насколько смелым будет бросок – прыжок на крышу или полет на Луну.
- Roofshot (достижимые) – это консервативный подход: он сопряжен с меньшим риском, но при этом с высокой вероятностью дает ощутимые результаты. Сюда естественным образом вписывается работа по оптимизации.
- Moonshot (амбициозные) – это очень амбициозный подход, направленный на кардинальные инновационные изменения. Риск, как правило, высок, но цель не является недостижимой. Смысл в том, чтобы выйти за рамки небольших безопасных улучшений и пересмотреть подход к решению проблемы в надежде на прорыв.
Определение ключевых результатов, которые позволяют управлять достижением бизнес-эффекта
Цели должны вдохновлять, быть четкими и запоминающимися формулировками того, чего мы пытаемся достичь и почему, а ключевые результаты, сопровождающие их, описывают способы, по которым мы поймем, что цели достигнуты. К каждой цели прилагается от двух до пяти ключевых результатов.
Хорошо составленный ключевой результат должен обладать следующими характеристиками.
Ориентация на ценность: ключевые результаты должны определять ценность, которую необходимо создать, а не результаты, которые могут ее создать. Сделать это непросто. Чтобы перейти от результатов к бизнес-эффектам, нужно задать себе следующие вопросы:
- Каково желаемое влияние этого результата?
- Как я узнаю, что этот результат оказал влияние?
- Какого измеримого результата я надеюсь достичь?
Измеримость: достижение – это вопрос степени, а не простого ответа «да» или «нет». Ключевой результат (Key Result) должен поддаваться оценке на любом этапе пути, а не только по его завершении. Это позволяет организации оценивать прогресс достижения бизнес-эффектов, а не по результатам. Кроме того, ключевой результат, который можно оценить только после достижения цели, не дает возможности управлять достижением бизнес-эффекта. Следующие фразы могут быть очень полезны при определении измеримых бизнес-эффектов:
- должно увеличиться с X до Y;
- должно уменьшиться с Y до X;
- должно оставаться выше X;
- должно оставаться ниже Y.
Использование различных точек зрения для создания сбалансированного набора ключевых результатов
Сбалансированный набор ключевых результатов учитывает более одного аспекта. Энди Гроув, которому приписывают создание системы OKR, учил дисциплине парных показателей: всякий раз, когда вы устанавливаете показатель для достижения цели, сопоставляйте его с показателем, который отслеживает возможный вред от его достижения. Стремление к росту может негативно сказаться на качестве, а стремление к эффективности – на клиентском опыте. Сбалансированный набор ключевых результатов позволяет предвидеть эти побочные эффекты, а не сталкиваться с ними неожиданно.
В рамках подхода AI-Native SAFe для решения этой проблемы используются три подхода: клиент и бизнес, осуществимость и риски, обучение и развитие — которые более подробно описаны ниже. В совокупности эти три подхода позволяют сформировать широкий, объективный и устойчивый к влиянию одного показателя набор ключевых результатов.
- Клиент и бизнес. Приносит ли результат пользу клиенту, который его получает, и бизнесу, который от него зависит? Это наиболее очевидный подход, который проще всего оценить с помощью опережающих и запаздывающих показателей: первых сигналов о реакции клиентов, а также последующих показателей прибыли, удержания клиентов и влияния.
- Осуществимость и риски. Можно ли достичь желаемого результата, стоит ли к нему стремиться и что может пойти не так на этом пути? Слишком часто бизнес-эффекты ставятся абстрактно, без учета того, что на самом деле может сделать организация, как отреагирует рынок и насколько организация готова идти на риск. Этот подход позволяет устранить этот пробел. Его ключевые результаты, как правило, опережают по времени получение самих результатов: это ранние доказательства того, что подход жизнеспособен, а риск может реализоваться или не реализоваться задолго до получения результата.
- Обучение и развитие. Чему организация научится, добиваясь результата, и как это поможет ей стать сильнее? Ключевые результаты – это также опережающие индикаторы: что показал прототип, что исключил эксперимент, что выявило тестирование на рынке. Все это становится известно задолго до достижения результата.
Соотношение показателей меняется в зависимости от временного горизонта: в годовом наборе должны быть сбалансированы опережающие и запаздывающие показатели, в то время как в показателях PI и команды предпочтение отдается опережающим показателям, которые позволяют увидеть динамику достаточно рано, чтобы принять меры. В таблице 4 показано, как эти подходы могут помочь сбалансировать набор ключевых результатов по ранее определенным целям. Не все ячейки заполнены, поскольку не все категории применимы ко всем целям.
| Цель (Objective) | Ключевой результат (Key Result) клиентов и бизнеса | Ключевой результат (Key Result) осуществимости и рисков | Ключевой результат (Key Result) обучения и развития |
|---|---|---|---|
| Сделать автономную доставку вариантом, который клиенты выбирают в первую очередь (создание продуктов и услуг) | Увеличить долю подходящих заказов, выполняемых автономно, с 40% до 70% | Удерживать долю неудачно выполненных заказов ниже 1% по мере удвоения ежедневного объема | Подтвердить три типа заказов, которые клиенты больше всего хотят автоматизировать |
| Завоевать долю в трех новых столичных регионах (масштабирование роста) | Достичь 50 000 активных клиентов на новых рынках в течение года | Получить нормативное одобрение на всех трех рынках до запуска | — |
| Снизить стоимость каждой доставки, сохраняя стабильный уровень сервиса (повышение операционной эффективности) | Снизить стоимость одной доставки с $6.20 до $4.00 при удержании своевременности на уровне 98% | Удерживать долю жалоб ниже 5% по мере роста автоматизации | Определить 10 диспетчерских решений, которые можно безопасно автоматизировать следующими |
| Работать безопасно и в соответствии с нормативными требованиями по мере масштабирования объемов (улучшение качества / снижение рисков) | — | Удерживать инциденты безопасности на нуле на 100 000 доставок | Построить модель способную предсказать > 80% случаев, когда что-то пошло не так |
Таблица 4. Создание сбалансированного набора ключевых результатов
Как сохранить стратегическую согласованность и единство целей?
| Портфель | Достичь доминирующего положения на рынке автономной доставки
|
| ART | Оптимизировать и ускорить процесс от заказа до доставки
|
| PI | Доказать, что автономная доставка заказов транспортным средством достаточно надежна для масштабирования
|
| Команда | Достичь автономного назначения транспортных средств для заказов в зоне с минимальным вмешательством человека
|
Таблица 5. Пример дерева бизнес-эффектов, выраженного через OKR
Структура дерева бизнес-эффектов способствует стратегическому согласованию, что крайне важно для ответственного и быстрого развития в эпоху ИИ. Децентрализация способствует успешному экспоненциальному росту и поощряет безопасное и ускоренное развитие. Эта модель пришла на смену предыдущим, сохранив при этом связь, необходимую для быстрого внедрения инноваций.
Вместо того чтобы ждать инструкций сверху вниз, команды могут использовать дерево бизнес-эффектов (структурную согласованность целей), чтобы гарантировать, что их работа направлена на достижение бизнес-эффектов, наиболее важных для клиентов и организации. Это создает культуру высокой согласованности и высокой автономии, где скорость выполнения соответствует влиянию на бизнес-эффекты.
Такая культурная эволюция требует от команд повышенного чувства стратегической уверенности. В условиях, когда все возможности связаны с AI-Native, рыночная ценность технических результатов, таких как написание чистого, качественного кода, стремительно обесценивается. Чтобы сохранить свои преимущества, команды должны перестать быть просто «фабриками фич», выполняющими задачи, спускаемые сверху. Они должны стать партнерами, ориентированными на достижение бизнес-эффекта и понимающими, как их техническое мастерство напрямую влияет на ценность продукта для организации и клиентов. Хотя этот сдвиг не требует, чтобы каждый инженер становился продуктовым стратегом, он предполагает, что каждый член команды должен уметь соотносить свою повседневную деятельность с действительно важными результатами.
