Все статьи
OKR как драйвер изменений
Дата: 12.10.2023
Как использовать цели, чтобы запустить непрерывные изменения.
Сейчас компании используют OKR (Objectives and Key Results), чтобы усовершенствовать свой процесс постановки и работы с целями. Однако по дороге их ждут дополнительные открытия. Чтобы на самом деле улучшить целеполагание в компании, придется многое поменять и вне этого процесса.
Как запустить изменения при помощи OKR
Рынок предъявляет компаниям целый букет вызовов:
- скорость изменений внешней среды растет;
- потребности у клиентов давно перестали быть типовыми;
- у сотрудников запрос на смысл и принадлежность к чему-то большему;
- конкурентный ландшафт все более непредсказуем.
В этой запутанной системе (по определению Кеневин фреймворка от Дейва Сноудена) невозможно единолично управлять зависимостями и возможностями или предсказывать будущее. Поиск способов справиться с этими вызовами называют по-разному. Но как ни назови – «трансформация», «изменения» или «новые подходы к работе» – везде увидим, по сути, отказ от старых практик, которые перестали подходить.
Что же хотят получить компании, когда встают на путь экспериментов с новыми подходами к управлению и организации себя вокруг целей? По нашему опыту, набор желаемых результатов сводится к 6 важным запросам:
- сфокусироваться;
- сонастроиться;
- увеличить ценность (для бизнеса и для клиентов);
- усилить осмысленность вклада каждого в результат;
- создать возможности независимого принятия решений;
- встроить в работу быстрые циклы обучения.
Если послушать, что говорят руководители компаний, когда начинают масштабные изменения, то можно увидеть, что комбинация из этих запросов так или иначе присутствует во всех манифестах трансформаций. На бумаге запросы выглядят просто, но за каждым лежит огромный пласт изменений, которые потребуют времени. Плюс, сами изменения – это нелинейный процесс.
Поэтому часто нужен локомотив – что-то, что будет движущей силой всех этих изменений, и поможет начать процесс, а потом удерживать силу намерения при столкновении с неизбежными препятствиями. И OKR отлично подходит на эту роль.
Как новый способ работать с целями стимулирует изменения
95% отклонений в результатах работы систем обусловлены самой системой, и только 5% – людьми.
Если это так, то самый эффективный способ изменить компанию – сфокусироваться на изменении системы в ее основе. Бизнес как система – сложная штука, состоящая из множества связанных и влияющих друг на друга подсистем. Вместе они определяют (и отражают) корпоративную культуру компании и непосредственно влияют на успех бизнеса, вне зависимости от того, как мы его определим – как рост акционерной стоимости, или как реализацию миссии компании.
Цели находятся в центре организационной системы компании, потому что они выражают и формализуют намерение к действию как всей компании, так и отдельных ее частей. Нельзя изменить подход к целям, но оставить старый способ принятия решений, или систему вознаграждений, или даже оргструктуру. Они будут неизбежно влиять на работу с целями, а работа с целями будет влиять на них. И как только вы этот каскад изменений запустите – под влияние попадут и остальные, гораздо более инертные подсистемы: процессы, технологии и даже нормы и ценности.
Когда вы меняете способ работы с целями, вы меняете способ работать вместе в каждой точке компании как системы. Выгоды от таких изменений могут быть значимыми, но они потребуют соразмерной смелости и усилий.
Этапы внедрения ОКР:
Этап ЭФФЕКТИВНОСТИ
Когда разные компании начинают делиться своим опытом внедрения OKR, очень быстро начинаешь замечать паттерны и общие темы. Они прослеживаются и среди причин, которые привели к началу внедрения, и когда сравниваешь трудности, с которыми столкнулись по пути.
Давайте исследуем три самые распространенные.
Довольно часто компании начинают внедрять OKR когда сталкиваются с внешними вызовами. Рынок начинает меняться слишком быстро, и привычное целеполагание перестает в этой запутанной среде работать. На начальном этапе внедрения OKR обычно ищут три выгоды: чётче фокусироваться на цели, усилить координацию и сонастроенность разных подразделений и научиться быстрее учиться. Самое распространенное слово, которым смысл этого этапа описывают – хотим вырастить ЭФФЕКТИВНОСТЬ.
И первые результаты внедрения OKR обычно добавляют фокуса, координации и скорости обучения, но упираются в ряд ограничений. Почему? Потому что первый этап внедрения проходит в условиях, когда существующую структуру компании, как и сложившуюся культуру внутри, считают константой. Другими словами, чтобы продолжить растить Эффективность дальше, приходится идти дальше и менять не только целеполагание, но и другие опорные элементы организационной системы компании.
Три блокера, которые начинают мешать новому подходу к целеполаганию первыми, тоже повторяются из кейса в кейс.
- А что у нас со стратегией, и что мы поднимаем на флаг – финрез или создание ценности?
- Как нам быть гибкими в функциональных колодцах?
- Стоит ли платить премию за выполнение OKR (и кто их будет выполнять, если не платить)?
Эти изменения, как правило, запускаются только с самого верхнего уровня. Наши любимые вопросы в диагностике компаний перед началом изменений: есть ли у изменений спонсор среди ТОП-менеджмента? Насколько сильно намерение на самом верхнем уровне, готовы ли Топы пересматривать и менять систему полномочий и ответственности? Без этой готовности, без изменений в стратегии, структуре и системе вознаграждений эффект от внедрения OKR будет минимальным.
Этап OUTCOME
Второй этап наступает после серии экспериментов со стратегией, структурой и системой вознаграждений. Компании с более плоской структурой и гибкой культурой переходят ко второму этапу проще и безболезненней чем традиционные иерархические. Этот этап – про фокусирование на том, а что же за ценность мы как бизнес создаем, как каждый в этом создании ценности участвует. На арену выходит OUTCOME, вокруг адекватного перевода которого на русский сломано уже немало копий. По сути это про переход количественных изменений (output) в качественные, и умение четко формулировать, что же за новое качество для клиентов и бизнеса мы создаем и в чем конкретно оно выражено, чем его динамику можно измерить.
У второго этапа свой набор блокеров. После того, как компания научается выделять свою цепочку создания ценности и формировать кросс-функциональные команды для управления ростом этой ценности, изменения добираются до фундаментальных и глубинных процессов, до самых традиционно негибких частей компании. Изменениям начинает мешать:
- То, как мы выделяем и перераспределяем ресурсы.
- Процессы управления финансами и бюджетами.
- Зависимости между командами.
- Конфликт между Run и Change и их пропорцией на уровне ежедневных задач.
И здесь цикл работы над OKR постепенно начинает распространяться на всех, а не только на пилотные команды. На первый план выходит управление зависимостями (и их устранение) и тотальная пересборка системы бюджетирования и планирования ресурсов.
Весь организационный ритм выравнивается под OKR-цикл. Наступает время, когда вертикальное и горизонтальное согласование целей перестает быть просто словами и проявляется в реальной деятельности, а «Мы не будем этого делать потому что оно никак не приближает нас к цели» из анекдота становится нормой.
Этап Автономности
Третий этап – самый интересный, но и сложно достижимый, поэтому редкий. Можно сказать, что там все изменения начинаются и заканчиваются уровнем корпоративной культуры. Приходит время гавернанса, бирюзы и партиципаторного бюджетирования. Наступает эра настоящей АВТОНОМНОСТИ, открытости и независимости. Только на этом уровне можно получить ту самую настоящую мотивацию каждого на общий результат и осмысленный вклад в его достижение.
Наступает время последних 5% из уравнения Деминга. Люди и их навыки выходят на передний план. В такой компании каждый становится немного стратегом, и должен уметь стратегически мыслить и конструктивно договариваться. В этой точке именно люди и их личные качества либо ускоряют, либо тормозят изменения в бизнесе.
Подводя итог, давайте вернемся в начало, и проанализируем, как закрываются 6 основных запросов, с которых начинается внедрение OKR, на каждом этапе пути.
|
Степень реализации запроса
|
Этап ЭФФЕКТИВНОСТИ
|
Этап OUTCOME
|
Этап АВТОНОМНОСТИ
|
|---|---|---|---|
|
Сфокусироваться
|
высокая
|
высокая
|
высокая
|
|
Сонастроиться
|
высокая
|
высокая
|
высокая
|
|
Приращивание ценности
|
низкая
|
высокая
|
высокая
|
|
Осмысленность вклада каждого в результат
|
низкая
|
средняя
|
высокая
|
|
Децентрализованное принятие решений
|
низкая
|
средняя
|
высокая
|
|
Быстрые циклы обучения
|
средняя
|
высокая
|
высокая
|
Конечно, здесь важно понимать, что все это – усредненная оценка. Вариантов реализации каждого этапа пути бесконечное множество, и степень реализации выгод по мере прохождения этого пути будет проявляться скорее как спектр, а не как точечное значение. Кто-то остановится на первом этапе, кто-то пройдет весь путь до конца. Однако, даже в самом начале пути важно понимать эволюцию ожидаемых результатов от внедрения OKR в целеполагание, как и масштаб изменений и очередность вызовов, которые предстоит преодолевать.
Чтобы весь этот каскад изменений не стал для вас неожиданностью, полезно начать с формулирования цели внедрения OKR через OKR. Начать можно с четырех вопросов о будущем компании:
- Какую компанию мы хотим построить? Хотя бы в общих чертах.
- Зачем мы хотим работать с OKR?
- Что мы хотим получить в результате работы с OKR?
- Как мы поймем, что этот результат достигнут?
И дальше определите стартовую точку. Сфокусируйтесь на результатах. Выберите желаемую длину цикла. И…
- Начните действовать иначе уже сегодня.
- Ищите свой собственный путь, формулируя и проверяя гипотезы.
- Проводите ретроспективу, адаптируйте цели и задачи и никогда не переставайте учиться.
