Все статьи

Дмитрий Тараканов

Growth Hack Lead в Манго Офис.

Более 5 лет работает в области проверки гипотез роста, работы с MVP, UX-тестов и Riskiest Assumption Tests. Более 10 лет в интернет-маркетинге и арбитраже трафика. Помогает продактам разных команд проверять гипотезы по возможности без «пиления фич» и подключения разработки. Регулярно сдает кровь на содержание data driven. Юнит-экономичен, GPT-адаптивен.

Работаем с неопределенностью: кратко о системе Cynefin (Кеневин) Framework

Дата: 15.12.2023

Область управления продуктами связана с принятием решений, которые влияют на успех продукта. Чтобы сориентироваться в сложности этих решений, можно использовать систему Cynefin – мощный инструмент, разработанный Дейвом Сноуденом. Тем более, что Cynefin позволяет работать с неопределенностью, которой в работе продакта хоть отбавляй!

Мир решений раскололся, и трещина прошла по границам квадрантов Сноудена.

Зачем читать эту статью? «Человек, который не знает, куда он идёт, очень удивится, когда придёт не туда», – сказал Марк Твен. Порой блестящие модели не попадают в нашу область внимания. А они могут легко объяснить запутанные вещи. И как ознакомишься – сразу появляется мини-карта, позволяющая вздохнуть с облегчением, сразу начать применять в работе методику. Эта статья не сделает тебя сеньором в вопросах неопределенности, но за 10 минут чтения можно стать джуном с плюсом.

Работа продакт-менеджера – пребывание в мире неопределенностей. Новая фича, киллер-фича, эпик – это взгляд в будущее, в потребности пользователей. Тему работы с неопределенностью исследовали, есть зарекомендовавшие себя временем и применимостью модели и наработки. Можно сказать, что неопределенность теперь – не такая уж и неопределенная.

Если мы подумаем не о мире фичей в существующем и востребованном продукте, а о мире дизраптов, новых продуктов, новых клиентских сегментов – степень неопределенности в жизни и решениях продакта вырастает на порядки.

Область управления продуктами связана с принятием решений, которые влияют на успех продукта. Чтобы сориентироваться в сложности этих решений, можно использовать систему Cynefin – мощный инструмент, разработанный Дейвом Сноуденом. Сноуден описал структурный подход к пониманию контекста принятия решений в различных ситуациях.

Кеневин описывает пять контекстов принятия решений или «доменов» — понятный (или простой, очевидный), сложный, комплексный, хаотичный и неопределенный (путаница, смятение, беспорядок) — которые помогают менеджерам определить, как они воспринимают ситуации, и разобраться в своем собственном поведении и поведении других людей. Хоть фреймворк и основан на исследованиях в области теории систем, теории сложности, теории сетей и теорий обучения, в них не обязательно разбираться для того, чтоб применять Кеневин.

Понятный домен («Работа руками»): Все известно

Понятный домен представляет собой «известные объекты». Это означает, что существуют правила (или наилучшая практика), ситуация стабильна, а связь между причиной и следствием ясна: если вы делаете X, ожидайте Y.

Простая область характеризуется известными проблемами и четкими причинно-следственными связями. Принятие решений простое и понятное. В управлении продуктами это может включать такие рутинные задачи, как исправление ошибок, небольшое расширение функциональности или простые запросы на поддержку пользователей. Такие решения могут быть приняты на основе лучших практик, стандартных операционных процедур и предыдущего опыта.

Пример: В сценарии управления продуктом клиент сообщает о простой ошибке, которая приводит к аварийному завершению работы приложения при нажатии определенной кнопки. Менеджер по продукту консультируется с командой разработчиков по поводу исправления ошибки, следует установленному процессу исправления ошибок и выпускает исправление в составе следующего релиза.

Совет в такой ситуации заключается в «осмыслении-категоризации-реагировании»: установите факты («смысл»), классифицируйте, затем реагируйте, следуя правилу или применяя наилучшую практику. Скорее всего, уже подобное происходило. Есть регламенты. Есть техлид, которому не нужен год на поиск проблемы. Делай 1-2-3 – получи результат.

Сложный домен («Работа головой»): Мы знаем, что чего-то не знаем

Сложный домен состоит из «известных неизвестных». Взаимосвязь между причиной и следствием требует анализа или специальных знаний. Существует целый ряд правильных ответов. Проблемы все еще предсказуемы, но причинно-следственные связи не очевидны. Для выработки эффективных решений требуются опыт и анализ. В управлении продуктами это может включать разработку новых функций, оптимизацию пользовательского опыта или поиск путей повышения производительности.

Пример: Представьте себе менеджера по продукту, который хочет изменить дизайн пользовательского интерфейса веб-приложения. Они проводят исследования пользователей, собирают отзывы и анализируют отраслевые эталоны. С помощью специалистов по UI/UX и дизайнеров менеджер по продукту создает детальный план проектирования: электронные схемы, прототипы и процесс тестирования. Принятие решений предполагает взаимодействие с межфункциональными командами для обеспечения оптимального решения.

Фреймворк рекомендует «воспринимать-анализировать-реагировать»: оценивать факты, анализировать и применять соответствующую надлежащую операционную практику. Сначала думаем, исследуем вопрос, советуемся с экспертами или коллегами, потом выбираем решение.

Комплексный домен («Plan-Do-Check-Act»): Мы не знаем, что именно нам неизвестно

Комплексный домен состоит из «неизвестных неизвестных». Причину и следствие можно вывести только ретроспективно, и правильных ответов нет. «Поучительные паттерны … могут появиться, — пишут Сноуден и Бун, — если лидер проводит эксперименты, которые безопасны для провала».

Проблемы непредсказуемы и не имеют четких причинно-следственных связей. Чтобы принимать решения в таких условиях, менеджеры по продуктам должны экспериментировать, учиться на обратной связи и адаптировать свой подход. Эта область часто требует высокой степени креативности, ресерчей, кросс-функциональности и сотрудничества. Под иллюстрацию отлично подходит Томас Эдисон и его 10000 экспериментов на то, как не создать лампочку.

Пример: менеджер по продукту хочет улучшить процесс регистрации новых пользователей. Вместо того чтобы полагаться только на гипотетический анализ, менеджер по продукту может провести A/B-тестирование различных потоков регистрации, проанализировать данные о поведении пользователей, а также собрать отзывы пользователей с помощью опросов или интервью.

Процесс принятия решений в этой области включает в себя непрерывные эксперименты и итерации, основанные на понимании, полученном из отзывов пользователей.

Кеневин называет этот процесс «исследуй-воспринимай-реагируй». Здесь стоит много думать, опираться на кросс-функциональную экспертизу, оценивать риски, проводить AB-тесты, анализировать, включать мозгоштурмы, использовать ТРИЗ, Riskiest Assumption Tests, делать коридорки, подключать дизайн-мышление и вот это вот все, что на конференциях по продакт менеджменту рассказывают. Это королевство фреймворков и красивых аббревиатур. Гипотезы с высоким риском провала.

Однозначно нас спасает то, что, оперируя в этом домене, мы быстро обрастаем экспертизой в этом вопросе.

Хаотичный домен («ААААА!!!»): Неизвестно все. Пришел черный лебедь

В домене хаоса причина и следствие неясны и требуются немедленные действия. События в этой области «слишком запутанны, чтобы ждать ответа, основанного на знаниях», пишет Патрик Ламбе. (Lambe, Patrick (2007). Organising Knowledge: Taxonomies, Knowledge and Organisational Effectiveness. Oxford: Chandos Publishing, 136.) Задача лидера – не искать закономерности, а остановить потери. Сначала мы восстанавливаем порядок, затем определяем, где есть стабильность, а где ее нет, и затем принимаем меры для преобразования ситуации из хаоса в меньшую сложность. Важно выявить возникающие закономерности, чтобы предотвратить будущие кризисы и найти новые возможности.

В управлении продуктами это могут быть критические инциденты, чрезвычайные ситуации, внезапные изменения на рынке или в поведении пользователей. В таких обстоятельствах менеджеры по продукту должны действовать быстро и решительно.

Пример: в продукте обнаружена серьезная уязвимость в системе безопасности, необходимо немедленно принимать меры. Менеджер по продукту должен скоординировать свои действия с командой разработчиков для выпуска исправления, сообщить о проблеме всем пострадавшим клиентам и внимательно следить за развитием ситуации. Процесс принятия решений в этой области предполагает быстрое решение проблем и управление кризисными ситуациями.

В царстве хаоса непосредственная задача лидера заключается не в обнаружении закономерностей, а в том, чтобы остановить кровотечение. Лидер должен сначала действовать, чтобы установить порядок, затем почувствовать, где присутствует стабильность, а где её нет, и затем отреагировать, работая над преобразованием ситуации из хаоса в сложность, где выявление возникающих закономерностей может как помочь предотвратить будущие кризисы, так и выявить новые возможности. Общение самого прямого нисходящего или широковещательного характера является обязательным; просто нет времени запрашивать информацию.

Патрик Ламбе: «Действие — любое действие — это первый и единственный способ адекватно отреагировать». (Lambe, Patrick (2007). Organising Knowledge: Taxonomies, Knowledge and Organisational Effectiveness. Oxford: Chandos Publishing, 136.). В этом контексте менеджеры «действуют-чувствуют-реагируют»: действуют, чтобы навести порядок; чувствуют, где находится стабильность; реагируют, чтобы превратить хаотичное в сложное.

Совет таков: делай хоть что-то рациональное, смотри на обратную связь и делай что-то еще.

Домен неопределенности/беспорядка («Где я? Кто я???»)

В этом домене беспорядка мы не знаем, в какой области (домене) мы работаем. Сначала мы хотим понять, в каком домене находимся: понятном, сложном, комплексном или домене хаоса.

Нам необходимо собрать информацию и разобраться в ситуации, прежде чем принимать решения. В области управления продуктами это может быть что-то вроде появления на рынке нового конкурента. Нам необходимо собрать информацию о его продукте, ценовой и маркетинговой стратегиях, прежде чем мы сможем определить, как на это реагировать.

«Здесь множество точек зрения борются за известность, лидеры фракций спорят друг с другом, и царит какофония», — пишут Сноуден и Бун. «Выход из этого царства состоит в том, чтобы разбить ситуацию на составные части и отнести каждую к одному из четырёх других царств. Затем лидеры могут принимать решения и вмешиваться соответствующими контексту способами».

Смотрим на ситуацию, определяем домены, с которыми мы столкнулись – дальше следуем инструкциям к этим доменам.

Выводы:

Концепция Кеневин представляет собой ценный инструмент для принятия эффективных решений менеджерами по продукту в различных контекстах. Определив область, к которой относится та или иная проблема, менеджеры по продукту могут выбрать наиболее подходящий подход к принятию решений.

В простых, сложных, комплексных или хаотичных ситуациях менеджеры по продукту могут использовать эту концепцию для преодоления неопределенности и достижения успешных результатов.

Сохраняйте себе эту статью, чтоб воспользоваться ей в тот момент, когда надо будет принимать решения. Давайте обратную связь, и если увидим интерес, то подготовим дополнительные материалы с более глубоким разбором модели Кеневин.

Курс Product Manager (школа)

Вам подойдет этот курс, если у вас возникают сложности с организацией операционного ритма (discovery-delivery-deploy), вы совершенствуете путь поставки ценности клиенту, ищите способ оживить процесс работы над продуктом и вовлечь больше заинтересованных лиц, вы хотите построить правильную стратегию развития продукта на рынке и работы с маркетингом.

Поделиться

VK
Telegram

Присоединяйтесь к сообществу
продуктовых экспертов в Telegram