Все статьи
Lean-управление портфелем в SAFe®
Дата: 22.05.2026
Традиционные подходы к управлению портфелем не предназначены для конкуренции в эпоху ИТ, цифровизации и ИИ. Сегодня компании вынуждены оперировать в условиях высокой неопределённости и под давлением поставлять инновационные продукты и решения быстрее. Несмотря на активные массивные изменения на рынке, управление портфелем сохраняет устаревшие практики. Модернизация управления портфелем – критическая задача при внедрении в рабочие процессы практик Lean-Agile из SAFe® (Scaled Agile Framework®), а также при попытке достичь такого уровня стратегической гибкости, который бы позволял конкурировать в условиях новой реальности.
Дисциплина Lean-управления портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) призвана синхронизировать стратегию и исполнение через применение подходов Lean и системного мышления к стратегии и финансированию, функционированию Agile-портфеля и его руководству.
Рисунок 1 отображает элементы, процессы и выходной результат Lean-управления портфелем.
Как показано на рисунке 1, руководители портфеля (Portfolio Leadership) отвечают за формулирование и коммуникацию стратегии портфеля, которая в свою очередь должна быть синхронизована со стратегией компании. Они также несут ответственность за поддержание концепции портфеля и дорожной карты его стратегических инициатив. Портфель объединяет определенный набор потоков ценности, обеспечивающих непрерывную поставку продуктов и решений потребителю. Доступный бюджет выделяется напрямую в эти самые потоки ценности, что в корне отличается от традиционного подхода бюджетирования, где деньги распределяются по проектному принципу. Такой подход гарантирует, что каждый поток ценности имеет возможность самостоятельно расставлять рабочие приоритеты, что в свою очередь позволяет фокусироваться на поставке наиболее важных востребованных работ.
Эпики описывают стратегические инициативы, за которые отвечает портфель. Владельцы эпиков, подобно пастухам, проводят эти эпики через Канбан, обеспечивая тем самым прозрачность потока работ. Подход Lean-стартап (Lean Startup) гарантирует, что минимально жизнеспособный продукт (Minimum Viable Product, MVP) будет протестирован, прежде чем выйти в полномасштабное внедрение. В любой момент времени рабочие элементы, не имеющие развития в стратегии портфеля, должны быть удалены из Канбана. Как только определенный эпик передается в Agile Release Trains (ART), представители бизнеса (Business Owners) этого ART должны убедиться, что работа организуется в соответствии со стратегическим замыслом.
Офис управления ценностью (Value Management Office, VMO) отвечает за руководство портфелем, а также за повседневные операции, включая обеспечение отчетности и актуальной аналитики. Корпоративный архитектор зачастую является частью команды управления портфелем. Его роль обозначена на рисунке 1 и связывает его особые обязанности с процессами определения технологического видения, стратегии и дорожной карты портфеля.
Процессы Lean-управления портфелем поощряют обучение и практики обратной связи, а также способствуют развитию стратегической гибкости. В дополнение к инвестиционному финансированию по потокам ценности и Канбану портфеля, они также включают регулярные измерения прогресса портфеля по целям и ключевым результатам (OKR, Objectives and Key Results) и ключевых показателей эффективности (KPI, Key Performance Indicators). Если факты говорят о том, что необходим разворот (pivot), стратегия должна быть пересмотрена соответственно.
Более подробно о Lean-управлении портфелем рассказывается ниже в данной статье.
Содержание
Компетенции дисциплины Lean-управления портфелем
Каждая компетенция, описанная ниже, вбирает в себя ряд знаний, навыков и техник, необходимых для достижения мастерства в области Lean-управления портфелем. Здесь вы найдете необходимую информацию, обучающие ресурсы, а также руководства по практическому применению, необходимые для достижения успеха. Вместе с этим компетенции представляют наиболее современный взгляд на дисциплину Lean-управления портфелем. Однако со временем, по мере появления новых способов работы, сами компетенции будут развиваться.
Выбор компетенций, на которых следует сосредоточиться в конкретный момент, будет зависеть от организационного контекста, опыта и знаний отдельного человека, а также от текущих возможностей или пробелов каждого портфеля SAFe.
Бизнес-проблема:
Мы сражаемся за реализацию желаемой стратегии в рамках существующих портфельных структур.
Бизнес-проблема:
Мы часто принимаем инвестиционные решения, которые приводят к нереализуемой ценности или выброшенным усилиям.
Бизнес-проблема:
Наши непоследовательные/ противоречивые архитектурные решения и дизайн нередко становятся причиной дублирования трудозатрат, ограничений в части применения и повышения издержек на производство.
Бизнес-проблема:
Нам сложно выстроить баланс между долгосрочными стратегическими инвестициями и насущными операционными запросами, из-за чего нам не удаётся достичь максимальной экономической эффективности.
Бизнес-проблема:
Наш традиционный подход к финансированию вынуждает нас упускать возможности.
Бизнес-проблема:
Наши процессы по выбору партнеров медленны, ограниченны и не синхронизированы с развивающимися нуждами бизнеса.
Бизнес-проблема:
У нас нет чёткой и убедительной стратегии, которая бы помогала успешно балансировать трудовые ресурсы и помогала бы нам побеждать на рынке.
Бизнес-проблема:
Нам трудно измерить и отчитаться о стоимости инвестиций нашего портфеля с течением времени.
Бизнес-проблема:
Мы не можем эффективно управлять координацией и поставкой комплексных инициатив.
Оценка дисциплины Lean-управления портфелем
Оценка Lean-управления портфелем может быть полезна при измерении уровня компетентности. Результат помогает направлять организацию в ее путешествии через компетенции и определяет, какие компетенции наиболее востребованы в конкретный период времени.
Статья Измеряй и Расти представляет руководство по фасилитации оценки SAFe, а также практик сбора и интерпретации данных. Оценку Lean-управления портфелем можно сделать при помощи опросника, шаблон которого доступен по ссылке.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, вступайте в сообщество SAFe® Russia.
Обзор Lean-управления портфелем
Ниже вы найдете детальное описание элементов, процессов и результатов дисциплины «Lean-управление портфелем».
Руководство портфелем и цели стратегической гибкости
Руководители портфеля отвечают за модернизацию практик управления портфелем. Они внедряют принципы Lean-Agile и помогают с организацией ART в потоках ценности таким образом, чтобы позволить им реализовывать стратегию портфеля быстро и эффективно. Руководство портфеля – по сути дела команда, состоящая из представителей бизнеса, технологий и финансов. В малых организациях эта команда зачастую состоит из топ-менеджеров, отвечающих за единственный портфель. В крупных организациях, обладающих несколькими портфелями одновременно, эта команда часто состоит из топ-менеджеров, отвечающих каждый за свой портфель. Эта группа в конечном итоге несет ответственность за обеспечение того, чтобы работа портфеля соответствовала его стратегическим и финансовым целям и поддерживала более широкое видение организации.
Большинство диалогов о стратегии заканчиваются разговором менеджеров на «разных языках», потому что … никто не знает, что именно подразумевается под видением и стратегией, и вы не найдете двух людей, в достаточной мере согласных в том, что к какой теме принадлежит. Вот почему, если вы попросите членов команды топ-менеджмента описать и объяснить корпоративную стратегию, вы получите диаметрально противоположные ответы. Просто у нас в бизнесе отсутствует единое понимание таких абстрактных понятий.
Руководство портфеля совместно с офисом управления ценностью (Value Management Office, VMO) и другими критичными ролями, имеющими отношение к принятию решений в портфеле, гарантирует регулярную синхронизацию людей и работ с изменяющейся стратегией. Это означает сокращение затрат на нестратегические инициативы посредством применения практик Lean и прозрачной коммуникации.
Формулирование стратегии и мышление «единого портфеля»
Чаще всего небольшие предприятия и госучреждения обходятся одним-единственным SAFe-портфелем, чтобы реализовывать свою миссию. В противоположность им на больших предприятиях могут быть несколько портфелей одновременно, поскольку на таких предприятиях работают тысячи ИТ-специалистов, вовлеченных в разработку разнообразных решений. Так или иначе, портфельные структуры предназначены для того, чтобы согласовывать энергию, финансирование и стратегический замысел организации, одновременно обеспечивая децентрализованное принятие решений.
Если предполагается поддержка нескольких портфелей одновременно, их зачастую разграничивают по принципу принадлежности либо к значимым бизнес-направлениям, либо продуктам, либо к определенным сегментам рынка. Каждый портфель разрабатывается с целью оптимизации всех потоков ценности, которыми он управляет, а также для быстрого реагирования на возникающие угрозы и возможности на рынке путем перераспределения.
Формулирование стратегии призвано гарантировать согласованность портфеля организации с ее главными бизнес-целями. Руководство портфеля должно четко представлять текущее состояние портфеля, развивать его будущее видение и регулярно актуализировать план, который позволит его достичь. Коль скоро в стратегии организации происходят изменения, портфель тоже должен быстро и эффективно внедрять и коммуницировать изменения, касающиеся его стратегических тем, видения, дорожной карты и бюджетов.
Эффективное взаимодействие и скорость поставки требуют постоянной, открытой коммуникации. Топ-менеджеры, руководство портфеля, представители бизнеса и заинтересованные лица должны часто коммуницировать видение портфеля и стратегические темы. Чтобы достичь согласованности портфеля, необходимо, чтобы люди работали над общими целями. Мышление «единого портфеля» критически важно для достижения общего успеха. В достижении общих целей также может помочь формулирование целей и ключевых результатов – OKR (Objectives and Key Results) – как структурированный и измеряемый метод, который позволяет коммуницировать и взвешивать прогресс относительно результатов.
Дорожная карта портфеля объединяет дорожные карты более низкого уровня в более обширное представление. Как показано на рисунке 3, инициативы на данной дорожной карте могут оказывать влияние на направление и сроки на дорожных картах решений.
Поскольку дорожная карта портфеля может охватывать несколько лет, для оценки долгосрочных инициатив требуются методы Agile. Тем не менее, предприятие должно быть на чеку, применяя такие прогнозы. Хотя долгосрочная предсказуемость является достойной целью, лучше использовать гибкие дорожные карты с поэтапным планированием вместо фиксированных планов. Руководители Lean-Agile должны знать, что каждое долгосрочное обязательство снижает гибкость организации.
Организации должны уметь одновременно реагировать на новые бизнес-вызовы и внедрять более крупные архитектурные инициативы, требующие сосредоточенности и планирования. Корпоративные архитекторы могут улучшить результаты через управление архитектурой и достижение правильного баланса между реализацией сегодняшних вызовов и целями, определёнными на будущее. Достижение такого баланса является базовым для поддержания здоровой архитектурной полосы (Architectural Runway) эффективной разработки комплексных систем. Когда все вышеперечисленные элементы работают согласованно, то и мышление «единого портфеля» становится естественным для всех членов портфеля.
Управление стратегическими инициативами и улучшение потока портфеля
Портфель призван визуализировать и управлять потоком новых инициатив и инвестиций, применяя цикл Lean-стартапа «создать – оценить — обучиться». Такие инициативы часто являются новыми бизнес-решениями, но также могут оказаться новыми бизнес-процессами и возможностями, использующими уже существующие решения. Тестирование гипотезы на минимально жизнеспособном продукте (MVP), прежде чем согласиться на более значимые инвестиции, снижает риск, вместе с тем предоставляет полезную обратную связь, как показано на рисунке 4.
Сбор данных, необходимых для подтверждения или опровержения гипотезы эпика, носит итеративный характер. Эти итерации продолжаются до тех пор, пока не будет получен результат, основанный на данных, или пока команды не исчерпают весь бюджет MVP. В целом, результат проверенной гипотезы — это MVP, подходящий для продолжения инвестиций в рамках потоков ценности; в противном случае любые дальнейшие инвестиции требуют определения нового эпика.
Оценка выгод стратегических инициатив может быть трудоемкой, поскольку традиционные показатели, такие как прибыль и убытки (Profit and Loss, P&L) и возврат инвестиций (Return On Investment, ROI), часто дают информацию слишком поздно. Вместо этого важно использовать опережающие показатели, которые измеряют ранние результаты, что позволяет своевременно вносить корректировки. Канбан при этом помогает приоритизировать изменения по всему портфелю, игнорируя понесенные издержки и фокусируясь на будущих возможностях.
Эффективный поток портфеля опирается на два столпа: визуализация и ограничение незавершенных элементов работы (Work In Process, WIP) посредством применения Канбан (рисунок 5), который управляет одновременно доступной емкостью для новых разработок и поддержкой уже имеющегося функционала. Дополнительно SAFe определяет восемь акселераторов потока, которые позволяют локализовать, оптимизировать и исправить проблему, препятствующую непрерывному потоку ценности (см. Принцип №6, Непрерывный поток ценности). Статья «Поток портфеля» рассказывает о том, как можно применять эти акселераторы в отношении потока эпиков, необходимых для реализации концепции портфеля и продвижения стратегии.
Lean-бюджетирование и балансирование портфельных инвестиций
Правила Lean-бюджетирования предполагают особые практики финансирования и руководства, которые повышают скорость разработки, сохраняя при этом финансовый и эксплуатационный контроль. Эта новая модель финансирования позволяет предприятиям избегать полностью или частично традиционного подхода финансирования и учета затрат, основанного на распределении по проектам, что в итоге позволяет сократить сопротивление, количество задержек и накладные расходы. Lean-бюджетирование подразумевает финансирование по потокам ценности в соответствии с бизнес-стратегией и текущими стратегическими темами. Для поддержания такого вида бюджетирования правила предлагают применять специальные политики и практики руководства и расходования средств.
В то время как прогнозирование длительности реализации эпика внутренними ART и внешними подрядчиками может быть сложной задачей, понимание прогнозируемой продолжительности эпика является критически важным для правильного функционирования портфеля, планирования емкости и соответствующего распределения бюджета по потокам ценности в портфеле.
Кроме того, портфельные инвестиции следуют правилу распределения решений, которыми они управляют, по инвестиционным горизонтам, как продемонстрировано на рисунке 6. Бюджет, который конкретный поток ценности выделяет на решения в этих горизонтах, определяет краткосрочное и долгосрочное здоровье как потоков ценности, так и портфеля.
Например, определенный поток ценности, полностью сосредоточенный на решении горизонта 1, может в итоге недополучить инвестиции на будущие инновации, тем самым создавая долгосрочный риск. Такую ситуацию можно сбалансировать намерением портфеля перевести решение в горизонт 0 с целью последующего вывода из эксплуатации, чтобы позволить потоку ценности сосредоточиться на других, более интересных решениях. Руководство портфеля несет ответственность за оптимизацию в целом, в то время как, следуя правилу децентрализации, отдельные потоки ценности могли бы сфокусироваться на результатах, специфичных их продуктам и решениям.
Координация потоков ценности и портфельные операции
Потоки ценности – долгосрочные и преимущественно независимые друг от друга образования. Например, некая ИТ-компания может продавать различные продукты и сервисы, технологически независимые друг от друга. Однако, более вероятно, что потоки ценности имеют взаимозависимости. Несмотря на то, что мы обычно воспринимаем зависимости негативно, принцип №2. Системное мышление говорит о том, что ценность возникает как раз на основе таких зависимостей. Да, есть проблемы, которые нужно решать, но вместе с тем это порождает ценные возможности, которые можно использовать. Использование возможностей, возникающих из взаимосвязей между потоками ценности, требует способности координировать потоки ценности в рамках портфеля, как показано на рисунке 7.
Самое главное, эта дополнительная ценность часто является уникальной и дифференцированной, что позволяет организации предлагать продукты и решения, с которыми конкуренты не могут сравниться. Или же конкурент еще не развил мастерство в выявлении новых возможностей, которые эти скоординированные потоки ценности могут выдать.
Достижение операционного совершенства требует активного участия руководства портфеля в работе офиса управления ценностью (Value Management Office, VMO). Наблюдения RTE (Release Train Engineer) и коучей в рамках работы внутри потоков ценности также помогают проводить операционные улучшения в портфеле. Совместно они могут оптимизировать, выявлять и устранять проблемы Agile-команд, ART и потоков ценности. Одним из главных факторов эффективного функционирования портфеля является ритм мероприятий по принятию решений, как показано на рисунке 8:
- Стратегический обзор портфеля: Стратегический обзор портфеля обеспечивает постоянное согласование стратегии, реализации и бюджета. Это мероприятие сосредоточено на достижении и продвижении видения портфеля. Обычно оно проводится ежеквартально, как минимум за месяц до следующего мероприятия по PI-планированию, чтобы позволить потокам ценности подготовиться заранее и отреагировать на изменения.
- Синхронизация портфеля: Синхронизация портфеля фокусируется на прогрессе достижения целей портфеля. Это мероприятие имеет более операционную направленность, чем стратегический обзор портфеля. Здесь обычно обсуждаются такие темы, как реализация эпиков, статус ключевых показателей эффективности (KPI), выявление зависимостей и устранение препятствий. Синхронизация портфеля обычно проводится ежемесячно, но может быть заменена стратегическим обзором портфеля в зависимости от конкретного месяца и графика мероприятий.
Lean-управление также имеет важное значение для контроля расходов, аудита, безопасности, соблюдения нормативных требований, затрат, измерений и отчетности в организациях. Чтобы внедрение стало эффективным, его следует реализовывать при сотрудничестве команды портфельного руководства с офисом управления ценностью (Value Management Office, VMO), а также с руководителями потоков ценности. Каждый портфель устанавливает минимальный набор метрик для отслеживания результатов и оценки своей эффективности. Обычно это достигается сочетанием показателей OKR и KPI. Прогресс по этим показателям должен оцениваться регулярно, как минимум раз в квартал, причем вкупе с финансовыми данными и решениями о продолжении инвестиций или возможных изменениях стратегии.
Вместе с переходом от сложной системы управления рисками и соблюдения нормативных требований к изменяющемуся регуляторному ландшафта, многие предприятия получают ценную возможность улучшения и адаптации. Переход от традиционных процессов к подходу непрерывного соблюдения и отслеживания норм может повысить оперативность и обеспечить соответствие актуальным стандартам.
Обзор
Успешное определение и исполнение стратегии в мире растущей неопределенности – задача сложная. Это требует обновления подходов в управлении портфелем, применения мышления Lean-Agile и организации Agile-команд и ART вокруг потоков ценности, непрерывно поставляющих ценность клиентам. К счастью, многие предприятия уже прошли этот путь, и паттерны изменений, показанные ниже, нам хорошо известны.
| Традиционный подход | Подход Lean-Agile |
|---|---|
| Люди организованы в команды по функциям и временным проектам | Люди организованы в потоки ценности и ART; непрерывный поток ценности |
| Проектное финансирование и учет проектных затрат | Бюджеты потоков ценности уточняются динамически |
| Масштабное предварительное, каскадируемое сверху-вниз, ежегодное планирование и бюджетирование | Бюджеты потоков ценности уточняются динамически |
| Централизованное, неограниченное количество работы; перегруз в проектах | Стратегическая потребность регулируется Канбаном портфеля; количество работы определяется децентрализованно, самостоятельно потоками ценности и ART |
| Слишком подробные бизнес-кейсы, основанные на спекулятивном ROI | Бюджеты потоков ценности уточняются динамически; инициативное бюджетирование |
| Руководство проектами осуществляется через контроль результатов этапов и проектные вехи, прогресс определяется по завершенности задач | Продукты и решения управляются самостоятельными ART и Agile-командами; измерение достижения целей и вехи определяются работоспособностью решения |
Таблица 1. Критические сдвиги в мышлении и практике управления портфелем
Видео 1. Обзор Lean-управления портфелем в SAFe®
