Все статьи
Правила Lean-бюджетирования в SAFe®
Дата: 28.03.2024
Хотите обеспечить успех вашей цифровой трансформации? SAFe® (Scaled Agile Framework®) — ваш идеальный компаньон. Правила (Guardrails) Lean-бюджетирования в SAFe обеспечат безопасное и управляемое внедрение изменений в ваш портфель. Избегайте рисков и повышайте эффективность инвестиций. Готовы преобразить свой бизнес? Узнайте, как SAFe помогает обеспечить безопасное и гармоничное развитие вашего бизнеса.
Все мы знакомы с ограждениями (Guardrails) на автомагистралях. Они устанавливаются для того, чтобы простой казус не превратился в полноценную катастрофу. Если вы немного отклонились от курса, ограждения помогут вам вернуться на путь к цели.
SAFe предлагает стратегии бережливого бюджетирования, которые устраняют традиционное проектное финансирование и накладные расходы на учет затрат. В этой модели члены Lean-управления Портфелем (Lean Portfolio Management, далее – LPM) поддерживает соответствующий уровень надзора за счет распределения бюджетов потоков ценности и применения правил бережливого бюджетирования. Таким образом, предприятия получают лучшее из двух миров: процесс разработки, в большей степени отвечающий потребностям рынка, а также профессиональное и ответственное управление расходами.
Правила Lean-бюджетирования (далее – бережливого бюджетирования) описывают политики и практики составления бюджета, расходования средств и управления для конкретного портфеля.
Каждый портфель SAFe работает в рамках утвержденного бюджета на разработку и развертывание систем и решений, необходимых предприятию для достижения стратегических целей. Общий бюджет портфеля распределяется между отдельными потоками ценности с помощью LPM и заинтересованных лиц портфеля. Бюджет потока ценности финансирует людей и ресурсы для достижения текущей концепции и дорожной карты портфеля.
Установление ограничителей помогает обеспечить, чтобы сочетание инвестиций учитывало как ближайшие возможности, так и долгосрочную стратегию, чтобы инвестиции в технологии, инфраструктуру и техническое обслуживание не игнорировались, а значительные инвестиции утверждались должным образом. На рисунке 1 показаны четыре основных принципа формирования бережливого бюджета:
- Распределение инвестиций по горизонтам планирования.
- Распределение ёмкости для оптимизации стоимости и целостности решения.
- Утверждение значимых инициатив.
- Постоянное вовлечение представителей бизнеса.
Первые два правила являются количественными и определяют распределение инвестиций в рамках утвержденных бюджетов. Два последних связаны с процессом и носят в основном качественный характер, определяя порядок управления бюджетом. Описание этих механизмов представлено далее.
Lean-бюджетирование — это подход к финансовому управлению, который финансирует потоки поставки ценности вместо проектов, ускоряя доставку ценности и снижая накладные расходы, связанные с традиционным учетом затрат на проект.
Портфель — это набор потоков ценности, который обеспечивает непрерывный поток ценных решений для клиентов в рамках общей модели финансирования и управления.
Предприятие — это бизнес-структура, которой принадлежит SAFe-портфель.
Lean-управление портфелем — это компетенция, которая позволяет согласовать стратегию и исполнение, применяя подходы Lean и системного мышления к стратегии и инвестиционному финансированию, операциям и Agile-управлению портфелем.
Поток ценности — это весь процесс поставки ценности вашему клиенту от начала и до конца — от момента, когда вы начинаете разработку и создание продукта, до конечного получения вашим клиентом ценности.
Концепция портфеля — артефакт, описывающий будущее состояние Потоков Ценности и Решений.
Дорожная Карта — это график событий и Вех, который описывает запланированные сроки предоставления результатов Решения в течение определенного периода времени.
Решение — это продукт, система или сервис, который предоставляет ценность внутренним или внешним клиентам.
Представители Бизнеса — ключевые заинтересованные лица ART, которые несут решающую ответственность за технологическую и бизнес-основу возврата инвестиций (Return on Investment, ROI), управления и нормативно-правового контроля (Сompliance).
Правило 1: Распределение инвестиций по горизонтам
Инвестиции в портфель организуются по инвестиционным горизонтам, которые отражают четыре временных периода. Объем бюджета, выделяемого потоком ценности на создание и развитие решений в этих горизонтах, определяет краткосрочное и долгосрочное здоровье как потока ценности, так и портфеля в целом.
Например, поток ценности, ориентированный исключительно на решения в Горизонте 1, недоинвестирует в будущие инновационные решения, что создает долгосрочный риск. Это может быть уравновешено намерением руководителей портфеля перевести одно из решений в Горизонт 0 для последующего вывода из эксплуатации, чтобы поток ценности мог сосредоточиться на других, более перспективных решениях. Соответственно, LPM устанавливает на уровне портфеля рекомендации по инвестициям для оптимизации всего комплекса, одновременно способствуя децентрализации, чтобы отдельные поток ценности могли оптимизировать свои решения, как показано на рисунке 2.
На рисунке 2 показано, что LPM установил разное распределение инвестиций в Решения для каждого инвестиционного горизонта. Хотя для технологического бизнеса такое сочетание может быть вполне приемлемым, руководители каждого портфеля и потока ценности должны учитывать текущий контекст при установке распределения инвестиций на каждый горизонт. Вновь созданное направление может направить значительно большую часть своего бюджета на горизонт 2, поскольку в горизонте 1 у него просто нет решений. Например, устоявшийся поток ценностей, готовящий к выводу с рынка неактуальные решения или решения с сильным техническим устареванием, может направить больше средств на горизонт 0.
Правило 2: Распределение ёмкости
Бережливое бюджетирование обеспечивает децентрализованное принятие решений и более эффективное их исполнение. Однако, каждый Agile Release Train (далее – ART) сталкивается с проблемой баланса бэклога новой бизнес-функциональности (Фич) и инвестициями в архитектурную полосу (Энейблеры), к примеру, поддержанием текущих систем, недопущением снижения скорости внесения изменений и необходимости масштабной замены компонентов или решений из-за устаревания технологий.
Баланс между Фичами и Энейблерами усложняет расстановку приоритетов, поскольку различные силы могут тянуть команды в разные стороны, как показано на рисунке 3.
Одно из решений этой проблемы заключается в том, что потоки ценностей (и ART) применяют распределение ёмкости для определения того, какая часть общих усилий может быть направлена на каждый вид деятельности для предстоящего PI, как показано на рисунке 4. Каждый поток ценностей должен адаптировать категории распределения мощностей или добавлять новые по мере необходимости.
Agile Release Train (ART) — это долгосрочная команда Agile-команд, которая инкрементально разрабатывает, внедряет и часто эксплуатирует одно или несколько решений в рамках потока разработки ценности.
Solution Tran — это организационная структура, которая разрабатывает крупные Решения, требующие слаженной работы нескольких ARTs и Поставщиков.
Фича — функциональность решения, которая несет ценность для бизнеса, удовлетворяет потребности заинтересованных лиц и имеет такой размер, что может быть реализована одним Agile Release Train в рамках одного Интервала Планирования (Planning Interval, PI).
Возможность — функциональность крупного Решения, которая обычно реализуются несколькими ARTs, и размер которой позволяет реализовать ее за один Интервал Планирования (Planning Interval, PI).
Архитектурная полоса — набор текущего программного кода, компонентов и технической инфраструктуры, который в каждый момент времени позволяют реализовывать высокоприоритетные Фичи без чрезмерных задержек и перепроектирования.
Энейблер — это элементы бэклога, которые расширяют Архитектурную Полосу разрабатываемого решения или улучшают производительность потока разработки ценности.
Продуктовый менеджмент отвечает за определение и поддержку разработки востребованных, осуществимых, жизнеспособных и устойчивых продуктов, удовлетворяющих потребностям клиентов на всем жизненном цикле продукта.
Менеджмент Решения — это функция, отвечающая за определение востребованных, реализуемых, жизнеспособных и устойчивых крупных Решений, удовлетворяющих потребности клиента и поддерживающих разработку на всех этапах жизненного цикла Решений.
Системный Архитектор отвечает за определение и донесение общей технической и архитектурной концепции Решений, разрабатываемых несколькими ART.
Архитектор Решения отвечает за определение и донесение общей технической и архитектурной концепции Solution Train, обеспечивая гарантию соответствия разрабатываемого Решения своему целевому назначению.
Интервал Планирования (PI) — это регулярный повторяющийся временной интервал, за который Agile Release Train (ART) непрерывно поставляет ценность клиентам в соответствии с Целями Интервала Планирования (PI-целями).
Бэклог ART — это Канбан-система, используемая для сбора и управления Фичами и Энейблерами, предназначенными для функционального улучшения Решения и расширения Архитектурной Полосы.
Пример политики распределения ёмкости
Каждый поток ценности должен разработать четкую политику управления распределением ёмкости. Ниже приведены примеры политик, которые оказались полезными для многих ART и Solution Train:
- На каждой границе PI мы согласовываем процентное соотношение ёмкости, выделяемой на новые Фичи (или Возможности) и Энейблеры, а также на технический долг и сопровождение.
- Могут применяться и другие типы, например, процент ёмкости, выделенный для конкретного Эпика.
- Мы согласны с тем, что Продуктовый Менеджмент имеет право определять приоритетность элементов бэклога ART.
- Мы согласны определить приоритетность Фичей и Энейблеров, обеспечивающих их реализацию, исходя из экономических соображений и в сотрудничестве с архитекторами.
- Мы согласны сотрудничать в определении последовательности работ таким образом, чтобы максимизировать ценность для клиента и минимизировать технический долг.
Так, в одном из банков на уровне Правления было зафиксировано три группы ёмкости:
- Фичи, нацеленные на реализацию финансовой стратегии и требований регулятора;
- Фичи, нацеленные на улучшение клиентского опыта;
- Энейблеры и технический долг.
Хотя согласованная политика может сохраняться в течение некоторого времени, объем выделяемый ёмкости будет периодически меняться в зависимости от ситуации. В контексте ART решение о выделении ёмкости может быть пересмотрено в рамках уточнения бэклога при подготовке к PI-планированию. В то же время Менеджмент Решений и Архитекторы Решений принимают аналогичные решения на предварительном PI-планировании.
Эпик — существенная инициатива по разработке Решения.
PI-планирование — это регулярно повторяющееся мероприятие всего ART, которое согласовывает команды и заинтересованных лиц вокруг общей миссии и концепции.
Предварительное планирование — деятельность по согласованию и подготовке Agile Release Train (ART) в рамках Solution Train к PI-планированию.
Правило 3: Утверждение значимых инициатив
Несмотря на то, что каждый поток ценности финансируется с целью расширения возможностей и полномочий по принятию решений на местах, целесообразно обеспечить ответственное управление значительными инвестициями.
На рисунке 5 показано, что была выявлена значимая инициатива. Затем она проходит через фильтр принятия решений, чтобы определить, превышает ли она порог портфеля, который устанавливает LPM.
- Если оценка Эпика ниже порога портфеля, утверждение осуществляется через Канбан ART или Solution Train.
- Если оценка Эпика превышает пороговое значение для портфеля, она требует рассмотрения и утверждения через Канбан Портфеля, независимо от того, на каком уровне находится инициатива. LPM определяет порог портфеля для Эпиков, чтобы определить, какие Эпики являются объектом портфельного управления. В качестве примера пороговых значений можно привести прогнозируемую стоимость Эпика, прогнозируемое количество PI для реализации Эпика, стратегическую важность Эпика или комбинацию этих факторов.
Канбан ART — это метод визуализации и управления потоком Фич в Конвейере Непрерывной Поставки от идеи до анализа, реализации и выпуска.
Канбан Solution Train — это метод визуализации и управления потоком Возможностей от идеи до реализации.
Канбан Портфеля — это метод, используемый для визуализации и управления потоком Эпиков Портфеля от идеи до анализа и реализации.
Правило 4: Постоянное вовлечение представителей бизнеса
Представители бизнеса обладают уникальной квалификацией для обеспечения того, чтобы финансирование, выделяемое на потоки ценности, направлялось на правильные цели. Поэтому они служат критически важным ограждением, обеспечивающим согласованность приоритетов ART и Solution Train с LPM, клиентами, Менеджментом Продуктов и Решений, как показано на рисунке 6.
На рисунке 6 показан минимум действий, в которых представители бизнеса должны принимать активное участие до, во время и после выполнения PI. Они кратко описаны далее
- Подготовка к предстоящему PI. Представители бизнеса следят за тем, чтобы ART и Solution Train выделяли достаточный объем времени на Фичи, Энейблеры, технический долг и сопровождение, а также вносят свой вклад в определение приоритетов Фичей и Возможностей с использованием подхода Более Ценная и Короткая Работа Сначала (Weighted Shortest Job First, WSJF). Представители бизнеса также сотрудничают с Менеджментом Продуктов и Решений, чтобы убедиться, что работы, приходящие к PI-планированию, содержат правильное сочетание инвестиций, направленных на реализацию ближайших Возможностей (горизонт 1) и долгосрочной стратегии (горизонты 2 и 3), и что выделено достаточно ёмкости для вывода решений из эксплуатации (горизонт 0).
- PI-планирование. В процессе PI-планирования представители бизнеса активно участвуют в ключевых мероприятиях, включая презентацию Видения, презентацию черновиков планов, оценку бизнес-ценности PI-целей команд и согласование окончательных планов.
- Инспекция и Адаптация (Inspect and Adapt, I&A). В ходе встречи по Инспекции и Адаптации представители бизнеса дают оценку соответствия Решения поставленным целям во время Системной Демонстрации (или Демонстрации Решения). Обратная связь от представителей бизнеса очень важна, поскольку только они могут дать указания, необходимые для того, чтобы ART не сбился с пути или предпринял корректирующие воздействия. Кроме того, они помогают оценить фактическую бизнес-ценность (Actual Value, AV) по сравнению с плановой бизнес-ценностью (Business Value, PBV) и участвуют в предстоящем семинаре по решению проблем.
Weighted Shortest Job First (WSJF) — модель приоритизации «Более Ценная и Короткая Работа Сначала» для упорядочивания работ с достижением максимальной экономической выгоды. В SAFe WSJF оценивается делением стоимости задержки на относительную длительность реализации.
PI-цели — это высокоуровневое описание бизнес- и технологических целей, которые команды и поезда собираются достичь в предстоящем Интервале Планирования.
Инспекция и Адаптация — значимое событие, происходящее в конце каждого интервала планирования (Planning Interval, PI), когда демонстрируется и оценивается текущее состояние Решения. Затем команды обдумывают и выявляют элементы бэклога по улучшению с помощью структурированного семинара по решению проблем.
Системная демонстрация — встреча, которая предоставляет заинтересованным лицам комплексный обзор новых Фич, которые были реализованы за последнюю итерацию всеми командами ART. Каждая демонстрация дает объективную оценку прогресса и возможность сбора обратной связи.
Демонстрация Решения — встреча, которая предоставляет заинтересованным лицам общее понимание результата работы всех ARTs и Поставщиков для объективной оценки прогресса разработки Решения и сбора обратной связи.
