Все статьи
Гибкость в планировании — приоритизация с учетом экономики
Дата: 28.05.2023
Опыт Adam Mattis применения инструмента приоритизации WSJF (Weighted Shortest Job First, Более Ценная и Коротка Работа Сначала) из Scaled Agile Framework® (SAFe®).
Модель приоритизации WSJF (Weighted Shortest Job First, Более Ценная и Короткая Работа Сначала), лежащая в основе упорядочивания потоковой работы, хоть и кажется логичной, но на практике может вызвать проблемы при применении. Чтобы выжить и процветать в пост-цифровой экономике, организациям необходимо изменить то, как они разрабатывают свои продукты, как взаимодействуют с клиентами, а также, как определяют фичи и расставляют приоритеты. Для достижения успеха в каждой из этих областей требуется значительный сдвиг в организационном поведении, включая то, как руководители взаимодействуют со своими подчиненными.
Содержание
Изолированное поведение и организационная политика
Организационная структура и неторопливый режим работы создали специфическую обстановку на рабочих местах. Выглядит так, что крупные организации поощряют сотрудников и руководителей больше на соблюдение действующих регламентов, нежели на удовлетворение потребностей клиентов и скорости вывода на рынок.
Это не их ошибка. Такая система пришла в наследство.
На протяжении десятилетий, прошедших после Второй мировой войны, удовлетворение клиентских потребностей почти полностью принадлежало крупным корпорациям, располагавшим капиталом для создания сложных цепочек поставок и производственных процессов. Эти организации, а не потребители, определяли продукты, сроки поставки и рыночные ритмы. И до недавнего времени это было прибыльно.
С 2001 года с распространением Интернета продвижение программного обеспечения (ПО) перестало быть делом только организаций, обладающих капиталом и инфраструктурой для выпуска тысяч компакт-дисков и документов. Эпоха доткомов создала среду, которая позволяла любому разработчику, имеющему доступ к Интернету, распространять ПО без накладных расходов на производство. И крупные компании-разработчики ПО из-за конкуренции поняли, что теперь нужно сильнее ориентироваться на клиента, как с точки зрения скорости, так и с точки зрения ценности. Это и легло в разработку Agile-манифеста.
В 2021 году из-за COVID-пандемии почти все компании во всех секторах столкнулись с тем же вызовом, что и компании-разработчики ПО в 2001 году — ни одна отрасль не застрахована от потрясений. На этот раз мы стали свидетелями отсутствия барьеров для входа, удаленных сотрудников, успешно работающих из любой точки мира, цепочек поставок, которые стали более гибкими, чем когда-либо, и возможностей по дешевому производству настольных компьютеров.
Угроза полного разрушения принуждает крупные организации изменять процессы, связанные со стратегией, оперированием и системным улучшением. Однако, чтобы изменить это, важно понять, почему сейчас организации ведут себя так.
Привычка побеждать
Привычка побеждать или быть достигатором широко распространена в организационной системе и представляет собой величайшую проблему, которую необходимо преодолеть. Культура победы была заложена во многих из нас с юных лет, подпитывалась на протяжении всего обучения и переносится в нашу карьеру.
Начиная с начальной школы, учащиеся проходят тестирование и ранжируются на основе их предполагаемых способностей. Эти тесты определяют, кто включен в программы для одаренных, коррекционные программы или в более традиционное направление. Родители, отчаявшиеся увидеть, как их дети добиваются успеха и превосходят своих сверстников, подталкивают их к внешкольным программам, изучению языков и другим видам деятельности. Достигнув продвинутого уровня, студенты соревнуются за то, чтобы быть в числе лучших в своей группе. Только лучшие из лучших будут приняты в лучшие колледжи. Только лучшие из лучших в колледже будут приняты в лучшие аспирантуры и им предложат самые престижные рабочие места.
С этого момента потребность в победе усиливается на рабочем месте. По мере того, как человек поднимается по корпоративной лестнице, возможности для продвижения сокращаются, а потребность завоевать расположение коллег становится все более острой. Победа иногда становится важнее команды, клиента и даже организации. Цель в том, чтобы обойти всех конкурентов, чтобы добиться большей власти, престижа и дохода.
Звучит знакомо? Это система, которую мы построили. Как говорил У. Эдвардс Деминг, система без управления становится по своей сути эгоистичной, и только менеджмент может изменить систему. Все начинается с вас и с того, как вы принимаете решения, связанные с определением работы и расстановкой приоритетов.
Взгляд с экономической точки зрения
Первый принцип, который следует учитывать при определении и расстановке приоритетов в работе, поддерживаемый Scaled Agile Framework® (SAFe®) — это экономический подход.
В любой организации: коммерческой, некоммерческой и других промежуточных вариантах — экономика должна быть основным фактором, определяющим последовательность выполнения работ. Иначе говоря, какую работу я могу выполнить в кратчайший промежуток времени, которая принесет наибольший доход, сэкономит больше всего на расходах или снизит нашу подверженность наибольшему риску?
Кто-то может возразить, что приведенное выше утверждение может показаться не очень ориентированным на клиента, но это не так. Рассмотрим ситуацию с точки зрения некоммерческой организации, где конечной целью является обслуживание как можно большего числа бенефициаров, будучи при этом хорошим распорядителем средств спонсоров. Чтобы добиться успеха в этом отношении, необходимо подходить с экономической точки зрения.
Рассмотрим ситуацию с точки зрения коммерческой организации и приведем цитату Сэма Уолтона, основателя WalMart. «Есть только один босс. Клиент. И он может уволить всех в компании, начиная с председателя правления, просто потратив свои деньги где-нибудь в другом месте». Если организация создает продукты, которые не приносят наибольшей пользы клиенту, когда клиент желает получить эти преимущества, клиент не будет покупать эти продукты или услуги. Чтобы понять, какие продукты/услуги/функциональность востребованы рынком, мы должны смотреть со стороны экономики.
Применяйте системное мышление
Взгляд со стороны экономики приводит к следующему принципу SAFe — применение системного мышления. Вполне возможно, что самая важная для организации работа не кажется лично вам наиболее значимой. Одна из самых больших проблем в организациях, которые работают в рамках иерархии без использования вспомогательной операционной системы, заключается в том, что легко стать близоруким. Люди восхищаются успехом своего функционального подразделения и часто забывают, что их группа сама по себе не поставляет ценность для клиентов.
Системное мышление побуждает нас рассматривать весь поток создания ценности (Value Streams) и путь клиента в целом. Этот принцип также напоминает нам, что качество системы (или клиентского опыта) зависит только от того, насколько хорош ее самый медленный или наиболее трудоемкий компонент. Как следует из концепции Lean, в управлении потоком любого типа мы достигаем наибольшей пользы, когда ищем пути оптимизации самых медленных, слабых и трудоемких элементов системы. Применяя системное мышление как способ определения экономических приоритетов, мы напоминаем, что работа, которую мы выполняем, является частью системы. Наибольшей выгодой для этой системы могут быть инвестиции в области, находящиеся за пределами собственной зоны прямого влияния.
WSJF
Очень сложно принимать решения о наиболее подходящем распределении приоритетов в работе. Сложность усиливается, когда выясняется, что для определения приоритетов требуется консенсус между группами коллег, которые, как правило, находятся в состоянии жесткой конкуренции друг с другом.
В некоторых случаях сотрудники, которым требовалось сотрудничать для определения приоритетов, с трудом могли даже разговаривать друг с другом. Где-то люди с неохотой признавали, что задача другого человека важнее их собственной. Как консультанты и агенты изменений, которые могут способствовать этим дискуссиям о расстановке приоритетов, мы должны понимать обстоятельства сотрудников. Проектная культура в организациях часто опирается на принцип постановки задач в стиле «делай, что сказано». И хорошо, в случае срыва сроков только полетят чьи-то шапки. Хуже, если организации придется закрыться. Многие руководители и топ-менеджеры находятся в положении, когда их бонусы все еще привязаны к такого рода стимулам, или им не удается уйти от управленческих парадигм прошлого. Чтобы преодолеть эти вполне реальные страхи, потребуется подавать личный пример и обеспечивать психологическую безопасность. Подумайте о сотрудничестве с партнерами организации по изменениям, чтобы разработать стратегию, помогающую лицам, принимающим решения, развиваться плавно; давление не приведет к желаемому результату.
- Ценность для пользователей или бизнеса.
- Критичность сроков.
- Снижение рисков или открытие новых возможностей.
- Размер работы.
Обсуждение идет проще, если оценка каждого из этих элементов рассматривается в отрыве от других. Например, если у нас есть список из 10 задач, мы сначала определим оценку ценности для пользователей или бизнеса для каждой задачи, используя модифицированную последовательность Фибоначчи (1, 2, 3, 5, 8, 13, 20) и шкалу оценки. Шкала оценки опирается на прошлые работы, чтобы обеспечить согласованную оценку текущих работ.
Полезно определить значения шкалы как минимум для элементов с оценками 2, 8 и 20.
Показатель WSJF рассчитывается так. Вначале определяется стоимость задержки путем суммирования значений «Ценности для пользователей или бизнеса», «Критичности сроков» и «Снижения рисков и/или открытия новых возможностей», а затем делится на «Размер работы». При оценке архитекторы и другие сотрудники, ответственные за выполнение работ, будут оценивать размер работы независимо от других параметров.
Работы с наибольшим значением показателя WSJF несут наибольшую ценность и при этом могут быть выполнены в кратчайшие возможные сроки.
Также стоит отметить, что определение приоритетов с помощью WSJF не является окончательным. Нам нужно постоянно помнить о других факторах, таких как зависимости и наличие навыков у команды разработки. И нам нужно быть уверенными, что мы всегда учитываем экономическую сторону и наибольшую выгоду для системы.
Ориентация на минимально-достаточное помогает нам двигаться быстрее
Обратите внимание на 10-й принцип, лежащий в основе Agile-манифеста: «Простота – искусство минимизации лишней работы» — имеет важное значение. Мы знаем, что, согласно правилу 80/20, 80% ценности продукта определяется 20% его функций. Остальные используются редко, если вообще когда-либо используются.
Рассмотрите веб-сайт вашего банка. Когда вы входите в свою учетную запись, вы сосредотачиваетесь на 3 основных функциях: просматриваете свой текущий счет, просматриваете свой сберегательный счет и переводите деньги между ними. Не то чтобы заявки на получение кредита, внешние переводы и депозиты не были важны. Но чтобы получить максимальную отдачу за максимально короткий промежуток времени, вы, скорее всего, сначала сосредоточитесь на проверке, сбережениях и переводе средств.
Дополнительная функциональность появится в следующем релизе. Ожидание завершения всех функциональных возможностей перед запуском платформы онлайн-банкинга, вероятно, кажется глупым в данном контексте.
WSJF заставляет нас сосредоточиться на функциях или идеях, которые принесут наибольшую пользу в данный момент времени. Какие функции проверки, сбережения и перевода актуальны для вас? Вы предпочитаете оценивать работу по разработке всего веб-сайта банка, которая огромная и обсуждать приоритеты нет никакого смысла? Или вы разбили работу на более мелкие ценные части? Если вы хотите, чтобы работы можно было приоритизировать, убедитесь, что они небольшие и ценные с точки зрения клиента. Небольшие работы быстрее проходят через систему (и радуют клиентов).
Это требует лидерства
Изменить наше отношение к расстановке приоритетов в работе непросто, однако, это осмысленные перемены. Победа в пост-цифровой экономике зависит от способности организации быстро адаптироваться к меняющимся рыночным условиям и требованиям клиентов. Лидеры, которые позиционируют себя и свои команды как устойчивые перед лицом перемен, выиграют в цифровом будущем. Тем, кто откладывает или не меняется, будет трудно оставаться востребованными.
На самом деле, это может быть сопряжено с большим риском. Быть агентом изменений — трудная и неблагодарная роль, но именно в ней организации нуждаются сейчас больше, чем когда-либо. Если вы руководитель, читающий эту статью, вполне вероятно, что ваша организация уже находится на пути к изменению своих рабочих привычек. Теперь от вас, руководителей, зависит, насколько успешными будут изменения и будущее вашей организации.
