Все статьи
Бизнес-гибкость в SAFe®
Дата: 13.08.2026
Бизнес-гибкость в SAFe® (Scaled Agile Framework®) — это способность конкурировать и преуспевать в цифровую эпоху за счет способности быстро реагировать на изменения рынка и появление новых возможностей. Результатом такой реакции является создание инновационных цифровых бизнес-решений.
Продуктивность разработки программного обеспечения в крупных организациях сильно отстает от технологических гигантов, а цифровые трансформации, которые должны были бы переломить ситуацию, не приносят бизнесу ожидаемых результатов.
Содержание
Ключевые мысли:
Добро пожаловать в век программного обеспечения и цифровых технологий, где бизнес-гибкость стала самым важным фактором, определяющим победителей и проигравших в новой экономике:
- Коммерческие организации Lean-Agile будут приносить более высокую прибыль, повышать вовлеченность сотрудников и более полно удовлетворять потребности клиентов
- Некоммерческие организации Lean-Agile будут повышать устойчивость и согласованность, необходимые для выполнения их миссии.
- Государственные организации Lean-Agile будут внедрять системы, которые лучше обеспечат безопасность, развитие экономики и улучшение общего благосостояния.
Эти три сегмента рынка зависят от быстрой и эффективной поставки инновационных бизнес-решений больше, чем когда-либо. Каждому из них потребуется двойная операционная система:
- иерархическая, обеспечивающая эффективность и масштабируемость;
- клиентоцентричная сетевая операционная система, поставляющая инновационные решения.
Семь ключевых компетенций SAFe позволят создать эту важнейшую двойную операционную систему. Те, кто овладеет этими компетенциями, выживут и будут процветать в цифровую эпоху цифровых технологий.
В цифровую эпоху все происходит очень быстро. Желания клиентов, конкурентные угрозы, выбор технологий, ожидания бизнеса, возможности получения прибыли и потребность в рабочей силе теперь меняются с поразительной скоростью.
Сегодня, чтобы удовлетворять потребности клиентов со скоростью рынка, необходимо проверять инновации на клиентах, а затем менять гипотезы, когда это необходимо «без жалости и чувства вины». Более того, значительные технологические достижения открывают новые пути создания ценности. Например, искусственный интеллект (ИИ), большие данные (Big Data), облачные технологии и DevOps позволяют организациям расширять свои продуктовые линии, обновлять существующие предложения, масштабироваться и выходить на массовый рынок, принимать более точные решения на основе фактов и понимания ситуации, ускорять разработку решений.
Конкуренция в век программного обеспечения
В своей книге «Технологические революции и финансовый капитал» Карлота Перес объясняет эволюцию бизнеса, общества и финансовых циклов на основе анализа пяти значительных технологических революций за последние три столетия. Её исследование начинается с промышленной революции, которая привела к эпохе пара и железных дорог, проходит через эпоху стали и тяжёлой промышленности, через эпоху нефти и массового производства и приводит к нынешней эпохе программного обеспечения и цифровых технологий, как показано на рисунке 1.
Перес приходит к выводу, что эти революции приводят к масштабным социальным изменениям, рыночным катаклизмам и рождению нового экономического уклада. Это действительно тектонические сдвиги, которые случаются раз в поколение.
Сейчас мы находимся в середине одной из таких эпох — периода развертывания эпохи программного обеспечения и цифровых технологий. Это период, когда каждый бизнес — это программный бизнес. Проще говоря, для конкуренции в эту эпоху требуются крупномасштабные возможности разработки программного обеспечения и систем, обеспечивающие настоящую бизнес-гибкость.
Почему организации испытывают трудности в достижении бизнес-гибкости
Организации, которые мы создали в XX веке, были ориентированы скорее на надёжность и эффективность, чем на гибкость и скорость.
Большинство руководителей в традиционных организациях осознают угрозу срыва перехода на цифровой уровень, и все же многие не могут осуществить трансформацию, чтобы занять своё место в новой экономике. Возникает вопрос: почему?
Организации начинают с быстро адаптирующихся связей в структуре
Исследователь и автор книг по организационному менеджменту, Джон Коттер в своей книге «Ускорение: создание стратегической гибкости для быстро меняющегося мира», пишет, что успешные предприятия не начинают свою деятельность сразу будучи большими громоздкими. Вместо этого они, как правило, стартуют как быстро развивающаяся, адаптивная сеть мотивированных людей, сфокусированных на удовлетворении потребностей клиентов и новых бизнес-возможностях. Роли и взаимодействие по отчетности гибкие, и люди сотрудничают так, как это необходимо, чтобы выявлять потребности клиентов, изучать потенциальные решения и поставлять ценность любыми способами, которыми они способны. Другими словами, это адаптивная «предпринимательская сеть» людей, работающих чтобы усилить возможности (рисунок 2).
Иерархия формируется, а затем растет и растет
По мере того как предприятие добивается успеха, оно, естественно, стремится расширять сферу своего влияния и расти. Этот рост означает, что зоны ответственности должны стать более чёткими. В результате, предприятие нанимает специалистов, чтобы наращивать экспертизу, создавая новые функциональные области. Создаются правила и процедуры, чтобы соблюдать законы и стандарты и сокращать стоимость операционной деятельности. Чтобы масштабироваться, бизнес начинает выстраиваться по функциональным признакам, что приводит к формированию функциональных колодцев. Тем временем, работая параллельно, «предпринимательская сеть» продолжает искать новые возможности для создания ценности (рисунок 3).
Для достижения большей экономии за счёт масштаба требуется рост иерархии. И она растёт до тех пор, пока не вступает в конфликт с «предпринимательской сетью».
Иерархия и адаптивная сеть конфликтуют
В итоге иерархия сталкивается с более быстро развивающейся и адаптивной сетью. Что в результате? Адаптивная сеть терпит крах. Ориентированность на клиента часто становится одной из главных жертв (рисунок 4).
Без «предпринимательской сети» организации не хватает гибкости, чтобы реагировать на кардинальные изменения в потребностях клиентов, появление прорывных технологий, возникновение новых конкурентов. Возникает острый кризис, и выживание компании оказывается под угрозой.
Тем не менее, организационные иерархии, созданные за последние пятьдесят лет, дали нам проверенные временем структуры, практики и правила. Они способствуют найму, удержанию и развитию тысяч сотрудников по всему миру. Проще говоря, они по-прежнему необходимы.
Решая эту дилемму, Коттер отмечает, что «решение состоит не в том, чтобы выбросить то, что мы знаем, и начать всё сначала, а в том, чтобы внедрить более гибкую структуру, похожую на сеть«, которая работает в сочетании с иерархией, создавая то, что он называет «двойственной операционной системой». Эта система, показанная на рисунке 5 и описанная в следующем разделе, позволяет компаниям извлекать выгоду из быстро меняющихся стратегических вызовов и сохранять стабильность.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, вступайте в сообщество SAFe® Russia.
Решение: SAFe как вторая операционная система
Существующая иерархия, сотрудники и руководители продолжают работать в привычном режиме и, в основном, остаются на своих местах. При этом SAFe создает вторую виртуальную операционную систему, организованную вокруг потоков разработки ценности (Development Value Stream) вместо функциональных подразделений (или отделов). Именно эта система и становится «предпринимательской сетью».
Каждый поток разработки ценности создает один или несколько Agile Release Train (ART) с общей бизнес- и технологической миссией. Каждый ART совместно планирует, принимает обязательства по реализации, разрабатывает и внедряет. Они являются неотъемлемой частью «предпринимательской сети», которая разрабатывает инновационные продукты (решения и сервисы). Иерархия управления и отчетности может оставаться прежней. При этом команды внутри ART являются самоорганизующимися и самоуправляемыми, и им больше не требуется ежедневное руководство с раздачей задач. ART — это виртуальная структура, в которой есть все сотрудники, необходимые для определения решения, его разработки и выпуска в эксплуатацию. Эта новая виртуальная организация ломает традиционные функциональные барьеры, мешавшие потоку и инновациям.
Организуя вторую операционную систему вокруг потоков создания ценности (а не вокруг отделов), SAFe помогает организациям сосредоточиться на клиентах, продуктах, инновациях и росте. Причем эта система гармонично действует наравне с существующей иерархической структурой.
Более того, эта операционная система отличается гибкостью. Она основана на проверенных временем SAFe-практиках Lean-Agile. Ее можно организовать и быстро реорганизовать, не нарушая полностью существующую иерархию, как показано на рисунке 5. Именно этого требует бизнес-гибкость.
Чтобы выжить в цифровую эпоху, важно быстро реагировать на изменения рынка и новые возможности, когда сбои в работе являются нормой, а не исключением. Технологические достижения кардинально изменили динамику конкурентной борьбы, открыв разные способы завоевания рынка. Способность быстро реагировать с помощью инновационных бизнес-решений — то, что мы называем бизнес-гибкостью, является решающим фактором, отделяющим успех от неудачи. Таким образом, обеспечение бизнес-гибкости является критической задачей/миссией для каждого руководителя организации.
Организация должна сначала понять, а затем применять поток ценности бизнес-гибкости SAFe (Business Agility Value Stream, BAVS), чтобы быстрее создавать ценность, удерживать сегодняшних клиентов и получать новых. BAVS помогает организациям визуализировать этапы и внедрять ключевые компетенции SAFe, необходимые для перехода от выявления возможностей к созданию ценности для клиентов в кратчайшие сроки. В следующих разделах мы более подробно описываем BAVS.
Зачем нужен поток ценности бизнес-гибкости
Цифровая трансформация распространяется практически на все бизнес-процессы. Такие технологии, как искусственный интеллект (ИИ), большие данные (Big Data) и облачные вычисления (Cloud Computing), открывают возможности для создания новой ценности для клиентов. Новые бизнес-возможности появляются все чаще, и многие из них имеют потенциал для изменения соотношения сил между участниками рынка. Те компании, которые постоянно используют эти технологии, приобретут больше новых клиентов и повысят ценность для существующих. В итоге они займут доминирующие позиции на своих рынках. Например:
- Клиент, который может решить все основные банковские вопросы через удобное мобильное приложение, останется с этим банком.
- Медицинские организации, которые первыми применили оказание быстрой медицинской помощи онлайн, заслужат благодарность и лояльность всех, кто нуждается в их помощи.
- Водитель, чей автомобиль с каждым днем становится умнее и безопаснее, с большей вероятностью сохранит верность этому производителю автомобилей.
Традиционная разработка не приведет вас к успеху
В этой новой реальности конкурентоспособность сводится к быстрому внедрению цифровых решений. Как показано на рисунке 7, отказ от традиционного поэтапного процесса разработки может означать упущенные возможности.
Ожидание финансирования, масштабного проектирования и длительный цикл разработки приводят к задержке получения обратной связи от технических специалистов и клиентов. И, скорее всего, знания, полученные к концу этого цикла, не будут положительными. Проще говоря, при традиционном подходе к разработке трудно, если не невозможно, понять потребности клиента и адаптировать к ним решение, а также быстро его поставить.
Представляем поток ценности бизнес-гибкости
Чтобы избежать описанных выше проблем, необходим быстрый цикл анализа и реагирования, который помогает организации ориентироваться в неопределенных обстоятельствах и находить желаемое решение до того, как закроется окно возможностей. Это и есть поток ценности бизнес-гибкости (Business Agility Value Stream, BAVS), показанный на рисунке 8. Он специально создан, чтобы способствовать быстрому получению знаний и приносить бизнесу лучшие результаты. Внедряя SAFe, организации по сути развивают Lean, Agile и DevOps, которые позволяют обеспечить инкрементальную поставку в масштабах организации. Но одних этих возможностей мало. Чтобы достичь настоящей бизнес-гибкости, нужно развивать и ускорять поток на всех этапах BAVS: от обнаружения новых возможностей до поставки правильного решения (рисунок 8).
Этапы потока ценности бизнес-гибкости
Конкретная реализация BAVS зависит от бизнес-контекста: отрасли, рынка, клиентов, технологий и решения. При этом этапы и базовая структура внедрения, по сути, одинаковы. Знания, навыки и действия, необходимые для успешного выполнения каждого этапа BAVS, описаны в соответствующей ключевой компетенции SAFe, как мы увидим ниже.
Такая гибкость требует, чтобы все функции, процессы, действия, команды и мероприятия — всё от и до было согласовано и оптимизировано под достижение максимальной скорости и качества. Следующие шаги формируют этот поток создания ценности.
Распознайте возможность
Первым шагом, конечно же, является умение распознавать возможности!
Этот шаг требует развития ключевой компетенции SAFe «Организационная гибкость» через выполнение следующих действий:
- Исследование рынка.
- Анализ количественных и качественных данных.
- Сбор прямой и косвенной обратной связи от клиентов.
- Прямое наблюдение за клиентами.
Наиболее опытные руководители, придерживающиеся Lean-мышления, используют практику «go see» (наблюдения) и проводят значительное время там, где клиенты используют продукты или услуги, произведенные организацией. Таким образом они получают с актуальную, прямую и конкретную информацию о реальном использовании своих продуктов и услуг и выявляют возможности для новых инновационных решений.
Финансируйте MVP
На найденные возможности организация должна быть способна быстро отвечать гибким финансированием. Ключевая компетенция, необходимая для поддержки этого шага — Lean-управление портфелем (Lean-Portfolio Management, LPM).
C LPM Lean-бюджетирование дает возможность быстро выделить достаточные средства для MVP (Minimum Viable Product) — ранней версии решения, которая проверяет основную бизнес-гипотезу. «Минимально» в MVP означает низкую стоимость эксперимента, необходимого для проверки гипотезы и определения жизнеспособности решения.
Необходимость таких решений о финансировании становятся явной и рассматривается по мере того, как новая инициатива проходит через систему SAFe Канбан Портфеля.
Организуйтесь вокруг ценности
Следующий шаг — организоваться (или перестроиться) под новую возможность. Часто MVP могут сделать существующие Agile-команды или ART, новая работа сама найдёт дорогу в их бэклоги. Но иногда создание MVP требует изменений в самих командах и ART. А в крайнем случае может понадобиться сформировать совершенно новый поток разработки ценности.
Такую гибкость обеспечивают две ключевые компетенции:
- Командная и техническая гибкость.
- Организационная гибкость.
Установите связь с клиентом
Agile-разработка — это прямая связь с клиентом, и в ее основе лежит клиентоцентричное мышление. Этот подход направлен на создание положительного опыта для клиентов в рамках всей линии продуктов и услуг организации на протяжении всего клиентского пути.
Дизайн-мышление дает инструменты, которые помогают командам и ART достигать этой цели: понимать эмоции пользователя и проектировать правильное решение. Agile-поставка продуктов — это ключевая компетенция, обеспечивающая такую связь.
Выпустите MVP
Доказательство в действии. Agile-команды и ART поставляют MVP итеративно и инкрементально, следуя практикам Lean-Agile.
Но работа над MVP отличается от доработки зрелого решения. На старте больше рисков и неопределенности. Неизвестные факторы могут проявляться в критических областях, таких как выбор технологии, стратегия внедрения, организационный опыт, процесс поставки, эксплуатация, восприятие клиентами и выгоды для бизнеса. Требуется больше экспериментов и еще более быстрая обратная связь. Именно на это настроен SAFe.
В зависимости от масштаба решения потребуется одна или обе ключевые компетенции, чтобы успешно выполнить этот шаг:
- Agile-поставка продукта.
- Поставка корпоративных решений.
Поворачивайте или продолжайте
Результат MVP — это набор фактов, на основе которых принимается решение: двигаться дальше или нет. Если гипотеза не подтвердилась, компания признаёт невозвратные затраты и переключается на другие возможности. Если гипотеза доказала свою пользу, то выделяется дополнительное финансирование для продолжения разработки. Но исход MVP не всегда простое «да» или «нет». Эксперимент может привести к важным выводам, которые откроют совершенно новые альтернативные решения.
Точка принятия этого решения — критический инвестиционный рубеж и важнейший этап в Канбане Портфеля. Ключевая компетенция, которая позволяет выполнить этот шаг — Lean-управление портфелем.
Поставляйте ценность непрерывно
Успешный MVP, подтвердивший гипотезу, открывает возможности для непрерывной поставки ценности, которая добавляет решению дополнительные фичи. Этот процесс опирается на Agile-поставку продукта, которая способствует итеративной и инкрементальной разработке в ART.
Эти методы основываются на DevOps, среди них — оптимизация конвейера непрерывной поставки (Continuous Delivery Pipeline), для обеспечения устойчивого потока ценности и возможности релиза по требованию тогда, когда это нужно клиенту и бизнесу.
Для некоторых организаций решения — это крупные, значимые и сложные приложения и киберфизические системы, которые требуют координации усилий тысяч разработчиков и множества квалифицированных поставщиков в рамках Solution Train. Поставка корпоративных решений — ключевая компетенция, позволяющая выполнить этот шаг.
Учитесь и адаптируйтесь
Обучение и адаптация — это не финальный шаг. Единичная инициатива редко определяет результаты бизнеса. Организация извлекает уроки из BAVS и процесса в целом и адаптируется на основе полученных знаний.
Измерение является неотъемлемой частью совершенствования. Как показано на рисунке 9 ниже, три области измерения — компетентность, поток и результаты — предоставляют основные векторы и показатели эффективности работы организации, которые помогают выявить препятствия и возможности для улучшения.
Ключевая компетенция — культура непрерывного обучения — является основной движущей силой позитивных изменений. Обучающаяся организация развивает чувство срочности, постоянно ищет новые возможности для бизнеса и усовершенствования существующих процессов и решений. BAVS является примером непрерывного обучения, которое способствует непрерывным инновациям. Кроме того, другие формы обучения и адаптации реализуются в рамках регулярных мероприятий Инспекции и Адаптации (Inspect and Adapt) на каждом уровне операционной системы SAFe.
Лидерство Lean-Agile как основа
Все, описанное выше, невозможно без Лидерства Lean-Agile. Это фундамент SAFe и BAVS. Для большинства компаний BAVS — это новый способ работы. Он сильно отличается от привычного и затрагивает почти все аспекты современной организации.
Lean-Agile-лидеры видят организацию как динамичный набор BAVS, которые позволяют найти и реализовать критически важные возможности для бизнеса. И, что немаловажно, они возглавляют изменения, для достижения этого нового состояния. После этого они фокусируют организацию на успешном функционировании BAVS и повышении эффективности BAVS с течением времени. Только так можно добиться бизнес-гибкости.
Измерение потока ценности бизнес-гибкости
Как показано на рисунке 9, SAFe предлагает три области для измерений: поток, результаты и компетенции. Они подходят для измерения и улучшения любого потока создания ценности, включая BAVS.
- Метрики потока помогают определить, насколько быстро поток создания ценности создает и поставляет ценность через показатели: распределение потока, скорость, время, загрузка, эффективность и предсказуемость.
- Показатели бизнес-эффектов проверяют, насколько решение приносит выгоды клиенту и бизнесу. В основном для изменения этих результатов используются ключевые показатели эффективности потока ценности (KPI, Key Performance Indicators).
- Показатели компетентности оценивают степень подготовки организации на двух уровнях:
- Опрос по оценке уровня бизнес-гибкости (SAFe Business Agility Assessment) дает бизнесу и заинтересованным лицам возможность оценить свой общий прогресс.
- Опрос по индивидуальной оценке соответствия ключевым компетенциям SAFe (SAFe Core Competency Assessment) помогает командам и ART совершенствовать свои технические и бизнес-практики для достижения целей портфеля.
Подробнее читайте в статье Измеряй и расти.
Путь к гибкости бизнеса долог и никогда не заканчивается. Измерения помогают организациям понять, на каком этапе они находятся, и напоминают им о необходимости отмечать небольшие успехи.
