Все статьи
Владелец OKR-команды — инструкция по самоорганизации при формировании OKR
Дата: 07.11.2022
Как Владелец OKR (Objectives and Key Results) может усилить разделение ответственности за конечный результат так, чтобы успех по-настоящему начал зависеть от вклада каждого члена OKR-команды.
Содержание
В предыдущей статье Владелец OKR-команды: оксюморон самоорганизации? мы разобрали 3 роли в качестве способов постепенного взращивания ответственности членов и самоорганизации OKR-команды в целом: владелец OKR, владелец KR и владелец инициативы.
Владелец OKR отвечает за:
- достижение OKR (в целом) во взаимодействии с владельцами KR;
- формирование, согласование и синхронизацию по OKR с другими командами и смежниками, при необходимости совместно с владельцами KR;
- координацию работ OKR-команды;
- эскалацию блокеров, которые не могут быть устранены OKR-командой.
Владелец KR отвечает за:
- достижение KR;
- формирование, согласование и синхронизацию по KR с другими командами и смежниками при необходимости;
- координацию работ OKR-команды по инициативам, которые влияют на KR.
Владелец инициативы отвечает за:
- определение способа и процесса реализации инициативы (менеджер проекта);
- управление сроком реализации и информирование о задержках владельца KR, на который влияет инициатива.
В этой статье попробуем разобраться, как конкретно владельцу OKR делегировать ответственность OKR-команде при формировании OKR. Капитанство в стиле: цели необходимо сформировать совместно с командой, а не спускать готовые – мы рассматривать не будем. Копнем глубже: как усилить разделение ответственности за конечный результат так, чтобы успех по-настоящему начал зависеть от вклада каждого члена команды.
Постановка OKR и планирование
Наиболее популярным инструментом формирования OKR является «пол, палец, потолок». А как иначе? Ведь с помощью OKR мы согласовываем образ конечного результата в области высокой неопределенности, когда зачастую невозможно угадать точный набор шагов по достижению результата.
Но при таком подходе зачастую вместо образа конечного результата в OKR оформляется мечта, достижение которой ничем не подтверждено: в успех такой цели никто верит с самого начала, а неизбежная неудача в конце демотивирует команду. И поэтому становится популярным миф, что OKR — это как ставить цели и выполнять их только на 70%.
Как быть? Конечно, детальное планирование в области высокой неопределенности не поможет. Но разумный уровень планирования: получения подтверждения, что амбициозная цель все же реалистична и достижима (как говорится, привет SMART-целям) — точно не повредит сборке такого образа конечного результата, в который команда верит и поэтому готова все сделать, чтобы его достичь.
Планирование от доступности
Есть ли смысл планировать OKR, который невозможно достичь, так как на необходимые усилия попросту нет ни сил, ни времени? Не очень много.
Почему бы не оценить, какое количество времени OKR-команда реально сможет выделить на работу по цели, сформировать первичный бэклог инициатив по достижению цели и оценить, влезает ли одно в другое? Бывает, что такое упражнение показывает 400% перегруза команды. О какой ответственности команды можно говорить в таком случае?
Чтобы оценить бюджет на реализацию стратегии, недостаточно оценить ресурсы команды, нужно вычесть из доступности команды отвлечения на иные операционные работы. Работа над развитием (OKR) не должна привести к катастрофе в операционке (KPI).
Оценка зависимостей
OKR-команда завершает все необходимые работы и цель практически уже достигнута, но нужна небольшая помощь со стороны смежной OKR-команды. А они не хотят отвлекаться от работ над своими целями. Обидно до жути, ведь там работы-то на пару часов! И, казалось бы, OKR-команда сделала все, что могла, но цель-то не достигнута. Кто виноват? Конечно, смежники. Классика жанра ответственности: виновны всегда не мы.
Почему бы при формировании OKR не попробовать предусмотреть значимые зависимости от смежных команд? И договориться с ними: кто, в чем, когда и кому обещает помочь. Разумеется, все зависимости предугадать вы не сможете, но договоренность по очевидным зависимостям повысит уверенность OKR-команды в успехе достижения OKR.
Проверка на доверие
Как-то все сложно? А что если просто спросить OKR-команду: «Вы верите в собранные цели? Вы готовы взять ответственность за их достижение? Если вы не верите, то что конкретно надо изменить в целях, чтобы вы поверили в них?» Только сделайте так, чтобы каждый член OKR-команды мог высказаться.
К примеру, можно попросить всех членов OKR-команды проголосовать по шкале 1-5, отражающей уровень уверенности в успехе достижения цели. После этого авторов низких оценок 1-2 надо спросить: «Что конкретно предлагаешь изменить в целях, чтобы твоя оценка изменилась хотя бы на 3?»
Мы рассмотрели только часть инструментов, с помощью которых вы можете улучшить не только ваши OKR, но и повысить ответственность OKR-команды. Но помните, что нужен разумный компромисс между операционными (временными) затратами на формирование OKR и высокой уверенностью OKR-команды в успехе.
