Все статьи
OKR в России
Дата: 20.03.2021
Ожидания и реальные результаты от применения нового подхода к целеполаганию OKR (Objectives and Key Results) в различных отраслях на примерах реальных российских компаний.
Доклад с конференции Enterprise Agile Russia 2020.
Руслан Юсупов (модератор конференции): Так посчастливилось, что со следующим докладом в наш эфир ворвется Сергей Рогачев, продюсер этой конференции, и расскажет про состояние подхода OKR в России. Надеюсь, что такое право у Сергея есть.
Сергей Рогачев: Ребята, привет! Сергей Рогачев, ScrumTrek. Я продюсер этой конференции. У меня 3 публичных проекта. Две конференции: на одной вы присутствуете, а вторая, про которую говорил Руслан, OKR Russia проходит весной. А также исследование Agile в России: статистика о том, как и в каких компаниях Аgile работает, что уже удалось, с какими проблемами сталкиваются компании на этом пути. Сегодня первый из двух моих докладов – про OKR (Objectives and Key Results). Сегодня вы имеете возможность послушать про несколько крупных кейсов OKR. Например, доклад компании Avito будет сразу после меня (прим. ред. — транскрипт и видео доклада OKR как сердце системы управления компанией), оставайтесь в этом треке. А вечером будет доклад компании Xsolla (прим. ред. — транскрипт и видео доклада OKR как катализатор согласованности на всех уровнях компании). Также будет воркшоп про OKR вечером во втором воркшоп-зале. А я на разогреве расскажу, что происходит с этим методом менеджмента в России.
Содержание статьи
Эволюция целеполагания
История эволюции целеполагания.
Все началось достаточно давно. Питер Друкер, авторитет, который сделал из нашей с вами профессии менеджмента науку, впервые начал говорить о том, как должны быть устроены новые подходы к управлению компанией, сотрудниками и так далее, еще в прошлом веке в 1954 году принес нам схему MBO/KPI. Сейчас обе схемы все собирательно называют схемой KPI, хотя изначально это были разные концепции.
- Management By Objectives, или MBO, или управление по целям — это концепция: «Давайте планировать движение компании на год, давайте каскадировать это на отдельные подразделения так, чтобы каждый сотрудник в компании знал, как он должен вложиться для того, чтобы вся компания в целом двигалась в нужном направлении». Представьте метафору: волна и каждая капля этой волны движется ровно в том направлении, куда хочет… это цунами приплыть.
- И вторая концепция – Key Performance Indicators, или KPI, или ключевые показатели результативности. А что если на каждом уровне компании мы будем знать ключевые метрики здоровья нашего бизнеса: на уровне всей компании — финансы, на уровне конкретных бизнес-подразделений — метрики того, как они работают с тем сегментом потребителей, на которых направлены их бизнес-подразделения. И все это складывается в общую картину всей компании.
Далее схема KPI развивалась достаточно активно. В 1981 году появилось описание того, как должна формулироваться цель. Это называется S.M.A.R.T. Я думаю, все вы знаете эту штуку.
Потом пришла Balanced Scorecard, или BSC, или система сбалансированных показателей. В 1996 появилась идея, что наши метрики здоровья компании должны как минимум включать 4 направления:
- Сотрудники. Тех ли мы сотрудников нанимаем, которые могут помогать в развитии нашего бизнеса, помогать нашим клиентам.
- Правильные ли процессы у этих сотрудников выбраны.
- Как живут наши клиенты, довольны они нами или нет. И вообще, вся экосистема партнеров, с которыми мы вместе улучшаем жизнь клиентов.
- И последняя, четвертая метрика – это что с финансами, что с бизнесом в нашей компании.
Каплан и Нортон сказали, что как минимум эти 4 направления должны быть отражены в метриках, которые вы отслеживаете по вашему бизнесу.
Но в 1983 году айтишники уже начали экспериментировать над новой штукой — OKR. Впервые это появилось в корпорации Intel. Отнюдь не Google был автором OKR. В YouTube можно найти черно-белый ролик 1978 года, где Энди Гроув впервые рассказывает, что такое OKR.
OKR начались с вывода Intel из кризиса. Ровно тогда впервые заговорили о том, что можно было бы схему KPI доработать для условий высокой неопределенности того, куда мы движемся. Ставить цели не на год, а на более короткий промежуток, например, квартал. Отслеживать метрики движения внутри квартала чуть ли ни каждую неделю. И изменять планы от обратной связи от этих метрик. Если метрики говорят нам, что мы движемся не туда, нет никакого изменения по метрикам, какого лешего мы движемся в том же самом направлении, что изначально выбрали. Надо менять. То есть совсем грубо говоря, OKR – это новые KPI в условиях высокой неопределенности той области, того проекта, в котором это применяется.
Дальше это стало уже публичной историей. Джон Дорр в 1999 году ушел из Intel и присоединился к компании Google, когда она еще только начиналась. С пеленок компания Google использовала OKR. Как они утверждают, именно благодаря этому они стали крупной корпорацией. В 2017 году Дорр выпускает книжку, о которой я думаю, все вы слышали — Measure What Matters.
Но обращаю ваше внимание, что в 2018 году появляется экспертиза настройки OKR в других компаниях (прим. ред. — книга OKR для начинающих Фелипе Кастро). Появляется кладезь знаний о том, как это настраивать в вашей компании, если вы не Google, если вы не поисковый гигант, если вы не IT-компания. Как, например, в стройке внедрять OKR, сработает это там или нет?
Весной этого года мы провели большую конференцию OKR Russia, на которой собрали опыт того, как это работает в России. Благодаря этому я как раз и могу вам рассказать, как сейчас обстоит дело с этим направлением в России в целом.
OKR и KPI
В любом случае для того, чтобы компания жила и не погибала здесь и сейчас, и у нее было будущее, у вас 2 фокуса направления:
- Это обеспечение стабильности, то есть ваши клиенты должны получать то, что они хотят от вашей компании, голосовать за вашу компанию деньгами.
- Но вы должны развиваться, то есть не стоять на месте.
У вас 2 фокуса, поэтому и 2 инструмента:
- Классический KPI очень хорошо работает в операционке. То есть там, где вам все нужно делать стабильно, по часикам. Там вы отслеживаете метрики. К примеру, уровень продаж должен быть в каком-то приемлемом коридоре, не выше и не ниже. Если метрика выше, значит вы, скорее всего, перегружаете всю систему. Там хорошо работает функциональная иерархия, потому что вам нужно делать все эффективно, недорого, не дороже, чем ваши конкуренты. И классическая стабильность.
- Что такое OKR в этой концепции? Это цели по выведению ваших текущих метрик KPI на новый уровень стабильности. К примеру, давайте увеличим продажи в 1,5 раза. Вопрос — как? Уровень неопределенности колоссальный. Здесь вам нужна уже кросс-функциональная сетевая структура, то есть вы из функциональной иерархии забираете себе в команду экспертизу по всем областям делания жизни наших клиентов лучше, потому что только в совокупности можно понять, как действительно увеличить тот же уровень продаж.
В ваших подразделениях где-то больше операционной работы, это Run (прим. ред. — Run the business). В подразделениях развития, Change (прим. ред. — Change the business), больше задач по развитию, и как следствие, их жизнь больше определяется схемой OKR, но у них также есть своя операционка.
Внедрение OKR
Система OKR не монолитная. Фелипе Кастро описал матрицу внедрения OKR, на которой показаны варианты постепенной настройки OKR.
Посмотрите на левый столбик, который называется адаптивный режим.
- А что если мы всю компанию, точнее ту часть, которая занимается развитием, научим ставить цели не на года вперед, согласовывать бюджет не на год, строить планы не на год и спокойно потом жить внутри этого года, а делать это очень часто, ставить Agile-цели, то есть на короткие промежутки времени.
- Давайте научимся делать это просто. Представьте, у вас бизнес-направление на 150 человек. Как раз в квартал сделать так, чтобы у всех появились цели, и все поверили в них и побежали делать это, но планироваться не множество недель подряд, а собраться на большую встречу на 8 часов и договориться о целях.
- И так далее. Там появляются вложенные каденции, то есть может быть цель уровня года, может быть цель уровня квартала, может быть цель уровня команды на две недели вперед, особенно, если у вас команды работают по Agile-процессам типа Scrum и Kanban.
Серединка – активная автономия. Что здесь появляется?
- Что если в сложную задачу развития нашего бизнеса вовлечь каждого сотрудника нашей компании? Что если не мы, менеджеры, будем говорить сотрудникам, что им делать? Что если вместо этого мы будем выполнять вместе с сотрудниками следующее упражнение: «Ребята, наш бизнес-контекст вот такой. С нашими клиентами сейчас происходит вот это и это. Им нравятся вот эти наши продукты. И вот эти тоже нравятся, но по ним мы почему-то не умеем делать дополнительные продажи. И хотелось бы улучшить вот такие KPI нашего бизнеса в целом, то есть сделать нашим клиентам классно. Вы же эксперты. Вы же работники интеллектуального труда. А что если вы нам подскажете, что нужно сделать для того, чтобы клиент был счастлив?» Мы начинаем их вовлекать: давайте, вы самостоятельно выработаете свои цели — в идеале в OKR 60% целей должно подниматься с низов.
- Цели на основе ценностей, а не задач. Ставим конечные метрики того, какую обратную связь нам даст клиент: то мы делаем или не то — то есть бизнесовые или продуктовые метрики.
И последняя, самая правая часть, согласованные амбиции.
- Обратите внимание, только здесь появляется отвязка от бонусирования — отделение поощрений. То есть если вы сейчас мотивируете сотрудников бонусами за достижение целей близкое к 100%, согласно этой матрице вам не рекомендуется отменять такую практику на самом старте внедрения OKR, а только постепенно, когда вы почувствуете, что вы прошли первые два столбика.
- И растяжимые цели. Это концепция Google, что 60-70% достижения целей – это классно, потому что люди ставят себе завышенные цели, пытаются как Мюнхгаузен вытащить самих себя из болота за волосы.
OKR в Европе
Что происходит в Европе? Классно, что есть статистическое исследование. Его делает Роджер Лонгден, наш друг и партнер, «приезжал» в апреле к нам на конференцию OKR Russia (прим. ред. — видео доклада Формирование культуры, в которой OKR обречены на успех).
- Прежде всего, OKR внедряют технологические компании — 60%. Там, где область неопределенности самой отрасли высока. Но 40% — это не IT.
- Существует миф, что OKR – это только для небольших компаний. Ничего подобного: Enterprise – 10%. Тем более, вспомним, что OKR придумали в крупнейшей корпорации Intel.
- Многие внедряют самостоятельно, но потом раскаиваются. 9-12 месяцев — классика. Зачастую в нашей жизни появляется что-то новое только через 9 месяцев, в том числе у наших жен и подруг. Но с внешним консалтингом можно чуть раньше выносить, за 6 месяцев.
- Большинство получают пользу от применения OKR на кросс-функциональных проектах, где нужна экспертиза различных подразделений. Но 55% применяют OKR и в функциональных задачах, например, ставят цели по улучшению внутренних процессов в HR, закупках и прочих функциональных подразделениях.
- Квартальные цели компании используются чаще всего. Всю компанию можно научить жить квартальными целями. Зачем нам годовая цель, если рынок слишком изменчив, давайте раз в квартал. Хотя 33% компаний применяют годовые. На уровне команд все применяют только квартальные цели.
- Бонусы от OKR 10% все еще не отцепили.
- Не применяйте OKR в операционке как 40% компаний из исследования, это приведет к замедлению внедрения OKR.
Какие цели ставят себе компании и чего достигают? На матрице внедрения стикеры желтого цвета — это цели, которые компании ставили перед внедрением OKR, а стикеры синего цвета — чего по факту добились.
- Получается сфокусировать всех на единые цели.
- Компания получает процесс согласования и отслеживания того, куда все бегут и что происходит.
- Обратите внимание на правый сегмент — управление производительностью. Есть миф о том, что Google придумал классную систему OKR, чтобы выжигать из людей соки, чтобы они делали в два раза больше, чем могут. На самом деле повышение производительности происходит по другому принципу. Люди перестают делать неважные вещи, потому что у них появляется фокус. Каждую неделю надо отвечать на вопрос: в рамках улучшения какой метрики, какой цели я делал ту или иную задачу. Но добиваются этого только через 1-1,5 года. Все-таки не так быстро.
OKR в России
Теперь про Россию. Посмотрим, насколько у нас хуже или лучше по сравнению с Европой. Все кейсы мы получили благодаря ранее проведенной конференции OKR Russia. Все доклады сейчас публично доступны, но я сделал для вас выжимку, чтобы посмотреть, как это все в целом работает в России.
Я хочу заякорить вас на персиковую модель организации, чтобы далее использовать при рассказе кейсов. Рынок – это сок, в котором плавает персик вашей компании. В персике вашей компании всегда есть косточка — это сервисные подразделения, платформы и так далее, у которых обычно внутренние метрики — SLA (прим. ред. — Service Level Agreement, соглашение об уровне услуг). И всегда есть мякоть — это фронтальная часть, которая работает непосредственно с клиентами. У них обычно уже бизнесовые метрики. Но клиентский путь, жизнь клиента, так или иначе, прошивает вашу компанию насквозь.
Посмотрим, как в соответствии с этой моделькой разные компании применяли в России OKR.
SamAuto
Первый кейс – компания SamAuto. Это наши друзья из Узбекистана. Все мы рождены в СССР. Я кратко представил кейс, который вы можете посмотреть в видео, доступном на YouTube. Желтые стикеры – это стикеры их ожиданий. А синие стикеры — это то, чего они добились. По сути, они улучшали свою операционку, то есть косточку, делали ее более эффективной. Сократили модельный ряд на 20%, то есть нашли те продукты, которые на самом деле не очень хорошо работали, были низкомаржинальными. Починили эффективность за счет внедрения IT-инструментов: ERP и прочих. А также часть работ передали на аутсорс. Итого, здесь классика — сжимание косточки.
Главстрой
Главстрой — застройка элитного жилья в Москве. Внедрение OKR — инициатива генерального директора. Он хотел снизить свои собственные операционные затраты на управление компанией для того, чтобы наконец-то заняться ее развитием, то есть хотел разгрузить себя. Три из четырех стикеров с результатами про то, чтобы сделать косточку более маленькой, упругой, эффективной, не снижающей маржинальность услуг. Но обратите внимание на четвертый стикер — первый в России Интернет-магазин, через который они продали 800 квартир. То есть здесь уже появляется работа над мякотью персика, в которой были задействованы айтишные подразделения и маркетинг.
Torex
Следующий кейс – Torex. Производитель дверей. Двери продаются не только в России, но и по миру. Штаб-квартира компании расположена в городе Саратов. Когда начался кризис пандемии, двери как и любые офлайн-продукты стали хуже продаваться, потому что канал продаж – это офис, в который нужно прийти и «потрогать» двери перед покупкой. Поэтому у них обрушился приток. Срочно нужно было сделать то, что многие года казалось неважным — вывести продажу в цифровые каналы, порешать все проблемы, почему люди не могут дверь купить в онлайне. Первый стикер результата – они смогли выйти из кризиса, поставив себе цели и явно сформулировав метрики. А второй стикер — это работа над мякотью персика. Они научились делать нестандартные изделия: «Сделайте мне такую же дверь как эта, но ручка должна быть не справа, а слева». Раньше они не умели делать это дешево, маржинальность получалась низкая. Пришлось научиться. Брависсимо: кризис и OKR нам помог.
РобоФинанс
РобоФинанс — микрофинансовая организация. Еще один пример выхода из кризиса. Ключевым фактором старта трансформации компании стало снижение процентной ставки в два раза. Есть у нас регулятор в мире финансов, который просто это сделал. Ребята, благодаря такому их решению могли просто закрыться, потому что маржинальность их бизнеса от этого упала примерно в два раза. Все остальные стикеры целей: консолидация усилий и прочее — на самом деле вокруг решения проблемы, как бы не умереть. +18% прибыли по итогам года – это конечная бизнес-метрика, которой они добились. Короче, выжили, да еще и выросли. Остальные три стикера результатов показывают, за счет чего. Они наконец-то занялись каналом исходящих обзвонов. Раньше для них это был неважный канал. Также они начали заботиться ранним погашением задолженности.
Агророс
Банк Агророс. На желтых стикерах представлены квартальные цели, которые они ставили в системе OKR в первом квартале, втором и третьем. Направленность целей менялась. Вначале они считали, что нужно сфокусироваться на клиенте и мотивации сотрудников. Вспоминайте, в системе сбалансированных показателей BSC два из четырех фокусных направления — это сотрудники и клиенты. Но через квартал они поняли, что клиенты, на которых они фокусируются, и так довольны продуктом. Но в этих продуктах стоит поработать над маржинальностью. Поэтому они переместили фокус на бизнес. А также инновации: давайте еще и совершенно новый продукт сделаем. На синих стикерах представлено доказательство того, что все сработало: и география увеличена, и сотрудники не разбежались, а даже новые пришли. Все классно.
Avito
Самый крутой кейс – компания Avito. Денис сейчас после меня расскажет все подробно. Я только заякорю вас. Посмотрите в докладе, как Avito реализовали у себя Balanced Scorecard, как это классно у них проинтегрировано в систему OKR. Как они работали с оргдизайном. У них OKR стал процессом управления всей компанией, к которому подключена корпоративная культура, стратегическое планирование, вознаграждение, бюджетирование и распределение ресурсов.
Выводы:
- Я вам показал Европу и Россию. На самом деле конференцию весной мы задумали только после того, как сами съездили в Европу, посмотрели и подумали, что не так уж и сильно мы отстаем от Европы.
- В молодых компаниях и бизнесах OKR вообще может стать единственным процессом, вокруг которого будет отстраиваться развитие компании.
- Очень классно работает в кризис. Давайте сфокусируемся на цели по спасению нас и наших клиентов.
- В зрелых компаниях OKR также может стать инструментом, от которого будут отстраиваться все остальные процессы.
- Если вы не IT-компания, начните ставить OKR про косточку, отстройте там все очень классно. Все на старте делают именно это. Но потихоньку начинайте раскачивать и Change-составляющую вашей компании, то есть развитие.
Вопрос-ответ
Руслан Юсупов: Можно ли привязать мотивацию выполнения цели OKR к денежным бонусам или это категорически противопоказано?
Сергей Рогачев: Если у вас в компании сейчас бонусирование не привязано к задачам развития, то и не привязывайте. Сразу делайте, как советовал Google. Почему так? В концепции OKR вы находитесь в зоне высокой неопределенности. Точно спланировать, насколько мы можем сделать прыжок, невозможно. А если возможно, то не применяйте для этого проекта OKR. В этой концепции говорится: давайте себе поставим цель от описания конечного результата. Что если наши клиенты В2С, например, по цифровым каналам будут делать повторные покупки не менее, чем три раза в год. Например, у нас сезонность. Три раза в год мы можем подергать нашего клиента. Парфюмерию продаем. Давайте на основе метрик определим, как это будет работать. Какой сегмент: женщины, мужчины и так далее — будут покупать. Так вот заранее предположить, правильно ли мы угадали целевой результат, невозможно. Вы находитесь в зоне неопределенности. Поэтому если вы привяжете бонус, то люди просто занизят метрики, сделают минимум. Вы не получите развития.
Если у вас до старта внедрения OKR уже были привязаны бонусы к достижению целей, тогда оставьте, как есть. Как только вы увидите, что ребята уже достигли понимания, как процесс работает, что оказывается, можно менять планы на лету, точнее, не можно, а нужно и придется каждую неделю менять план, если метрика не двигается, вот тогда начните потихоньку отвязывать бонусы. То есть делайте постепенно.
Руслан Юсупов: Александр Корнилов, руководитель проектного офиса Газпром нефти спрашивает, как авторы этих кейсов, которые были представлены на конференции OKR Russia, поняли и определили, что достигнутые цели достигнуты именно благодаря внедрению OKR? Как ты думаешь, что позволило им сделать такой вывод, чтобы аж заявить кейс на конференцию?
Сергей Рогачев: В концепции OKR у вас есть цели на квартал. Цель конечного результата, к ней 2-5 метрик. Вокруг этого каждую неделю проектная кросс-функциональная команда встречается и отвечает на вопросы. Что мы сделали на прошлой неделе? Как это повлияло на метрики? То есть приходится делать замеры этих метрик. Если метрики никак не двинулись, точно ли мы то делаем, точно ли мы планируем на следующей неделе сделать что-то, что изменит эти метрики? Представьте, что внутри квартала каждую неделю у вас есть ответ на вопрос: вот эта совокупность ребят что-то делает для того, чтобы мы достигали цели? То есть каждую неделю вы будете видеть ответ на вопрос, работает у вас эта система или нет. Работает ли эта система на этих людях или работают ли эти люди в этой системе. Максимальная прозрачность. Ребята быстро все это увидели.
Руслан Юсупов: Назовем это OKR-трекшн.
Сергей Рогачев: Да, трекинг.
Руслан Юсупов: Еще я слышал от одного из причастных к кейсам людей, что наконец-то появился способ, когда люди бьют себя сами и теперь руководителю уже не нужно самому это делать. Удобная штука. Каким компаниям ты бы рекомендовал присмотреться к OKR в первую очередь. Какой их профиль?
Сергей Рогачев: Прежде всего, это IT, технологические компании. Те компании, водичка вокруг персика которых очень волатильная. Когда не поймешь, что нужно этим капризным людям, чтобы они начали голосовать за ваш бизнес деньгами. В эту сторону идут и производители, я вам приводил вам примеры автопроизводителя, финансов, даже стройки, казалось бы, второй по древности профессия после проституции. Те компании, у которых рынок слишком волатильный или те компании, которые хотят провести трансформацию. Например, сегодня будет очень много кейсов компаний, которые вроде бы сейчас банк, но хотят стать не банком. Вроде бы сейчас телеком, но хотели бы стать уже не телекомом. Если вы хотите сделать IT-компанию с лицензией Центробанка или Роскомнадзора.
Руслан Юсупов: В общем, если вы хотите сделать то, чего раньше не делали, может быть, вам стоит присмотреться, как к этому нечто прийти быстрее и целенаправленнее.
Видео и слайды
