Все статьи
Как вдохнуть жизнь в вашу организацию с помощью OKR
Дата: 28.01.2021
История Авито о том, как органично интегрировать Objectives and Key Results (OKR) в систему управления компанией.
Доклад «OKR как сердце системы управления компанией» на конференции Enterprise Agile Russia 30 ноября 2020 года.
Руслан Юсупов (модератор конференции): Сергей, как ты охарактеризуешь компанию Avito? Ты говоришь про тех, кто хочет шагнуть, трансформироваться. Какой у них профиль?
Сергей Рогачев (продюсер конференции): Вообще компания Avito с точки зрения OKR самый крупный, как минимум известный, кейс по количеству лет, сколько они это делают – настраивают, улучшают, подстраивают, – и по количеству сотрудников, которые в этом контуре. Конечно же, это технологическая компания. Все знают Avito. Ты покупал что-нибудь на Avito?
Руслан Юсупов: Да, я и продавал, и покупал. Продавал в основном.
Денис Дудоров: Всем привет! Меня зовут Денис Дудоров, я руководитель отдела организационного развития в Avito. Я уже больше шести лет работаю в этой компании и занимаюсь самыми различными проектами по развитию оргдизайна, культуры и системы управления компанией, в том числе системы целеполагания OKR.
OKR как методологию мы стартовали в 2016 году вместе с командой топов, и с тех пор я поддерживаю эту систему и отвечаю за развитие этой системы, инструментов и процессов, которые с ней связаны. На текущий момент OKR в Avito – это больше двух тысяч человек, около 50 команд, три уровня иерархии.
Я начну с того, что дам некий обзорный взгляд на OKR для тех, кто недостаточно знаком с этой системой. Прежде всего, OKR по своему предназначению не является системой, которая нацелена на Performance Management, то есть на вознаграждение и наказание. В отличие от системы KPI, OKR – это система про постановку, с одной стороны, честных, с другой стороны, синхронизированных целей. Это те цели, в которые команды действительно верят, которых они собираются достигать и верят, что они могут достигнуть.
Несколько важных свойств, которые есть у системы OKR и которые, в том числе, отличают ее от системы KPI.
- Первое — это смысл. У нас есть Objectives, и в рамках Objectives мы отражаем предназначение тех или иных команд.
- Второе — это амбициозность. Здесь мы учитываем различные вероятностные сценарии и понимаем, что не все зависит от одной команды, а даже если и зависит от нее, то сценарии могут быть разные — может повезти, может не повезти.
- Здесь есть прозрачность — это цели, которые известны всей компании, и за счет этого мы повышаем степень синхронизированности между различными подразделениями.
- Это инициатива — мы вовлекаем команды, мы даем им возможность поучаствовать в постановке целей и за счет этого повышаем качество этих целей.
- И это честность — мы отрываем цели от компенсации, за счет этого команды действительно обозначают те цели, в которые они действительно верят и на которые они замотивированы.
Все это приводит к тому, что OKR как система целеполагания гораздо лучше подходит для систем, где есть высокая неопределенность. Сережа совсем недавно говорил про IT-рынок, но практически в любой индустрии сейчас есть много неопределенности — как внутри, так и снаружи. Для вовлечения команд. Если вы понимаете, что вы нанимаете не человеческие ресурсы, а таланты, то их стоит вовлекать в постановку своих целей и за счет этого повышать качество этих целей. Ну, и для синхронизации частей организации. Мы все понимаем, что если аудитория здесь в основном из Enterprise, то структура сложная, соответственно, части нужно выравнивать между собой. Это огромный и очень важный для организации вызов.
Немного про историю OKR в Avito. Мы внедряли OKR в 2016 году — начинали с продуктовой организации. На тот момент она достигла хедкаунта (прим. ред. headcount — численность сотрудников) около 100 человек, и это было определенным пределом, после которого такой организацией сложно управлять централизованно.
До этого был один человек на самом верху, который управлял всей организацией, — после этого мы стали терять прозрачность, управляемость, и нам необходимо было перейти к какой-то новой стадии и децентрализовать это управление.
В 2016 году мы предложили кросс-функциональные команды. У нас снизу появилось много отдельных юнитов, кросс-функциональных командочек, каждая из которых отвечает за свою область продукта и движется самостоятельно. Мы дали командам Agile — с этого момента большинство команд переехало на Scrum, часть переехала на Kanban. Мы дали им OKR как способ договариваться между собой и корпоративные ценности как способ договориться на глубоком понятийном уровне, для того чтобы они использовали одни и те же принципы для принятия решений. Мне кажется, что все это привело к успеху. Мы продолжаем динамично развиваться, у нас очень быстрый рост, мы смотрим вокруг и остаемся лидером отрасли.
На данном слайде вы видите фотографию 2016 года — Владимир Правдивый, CEO Avito, представляет ту самую организационную трансформацию.
Еще одна важная мысль. На самом деле OKR — это довольно универсальный фреймворк, его можно использовать в совершенно разных ситуациях.
- Его можно использовать в разных временных горизонтах — год, квартал, что угодно.
- Его можно использовать для команд и для отдельных сотрудников.
- Его можно использовать для разных подразделений: для тех, у кого неопределенность в процессах выше, пользы будет больше, но вы можете использовать его везде.
- И для самых разных уровней неопределенности: мы жили в какие-то стабильные времена, сейчас коронакризис — это немножко разные форматы OKR, но тем не менее и там и там OKR отлично работает.
- Более того, понятно, что его можно использовать для самых разных размеров организаций и т.д.
Это фотография с марта — наше целеполагание на Q2 календарного года. Это первое целеполагание, которое мы проводили практически онлайн. На тот момент в офисе был только я и Максим Сапронов, наш технический директор. Все остальные впервые подключились к целеполаганию онлайн.
Кроме того, OKR можно разделить на отдельные элементики. Те самые пять фрагментов, которые я называл, или какие-то другие элементы этой методологии можно нарезать по отдельности, и вы можете, не называя это OKR, внедрять их по отдельности в своей компании и добиваться результата с меньшим сопротивлением и с большей скоростью.
Теперь самая главная мысль моего выступления: как перейти от ситуации, когда OKR, пускай и универсальный, но все-таки кирпичик — его можно вложить в любую стенку, но он при этом такой механический объект, который сам не будет развиваться, не будет адаптироваться под окружающую ситуацию и так далее, — как его превратить в сердце организации — что-то максимально органическое, адаптивное, связанное и интегрированное со всеми остальными частями и за счет этого приносящее максимальную ценность и пользу всей организации.
Ответ прост. На самом деле, важно учесть три важных компонента и провязать их с OKR. Важно учесть и связать с OKR элементы организации, важно провязать OKR по временной шкале и важно провязать OKR с ключевыми бизнес-процессами, которые есть в вашей организации. Мы сейчас пройдемся по каждому из этих блоков, опустимся на какой-то уровень деталей и вернемся потом к этому же макро-уровню.
Культура
Первый уровень — связь с культурой. Есть очень понятные элементы культуры, которые помогают внедрять OKR, или наоборот, если этих элементов нет, они блокируют внедрения OKR. Вы можете уже сейчас оглянуться, посмотреть на культуру своей организации и решить, полетят ли у вас OKR:
- если команды гибкие, если они привыкли работать с неопределенностью;
- если команды смелые — их не ругают за ошибки и поощряют постановку амбициозных целей;
- если они вовлекаются — команда сама заинтересована поставить цели, поработать, выложиться для достижения тех или иных целей;
- если в принципе в организации приветствуется меритократия — принцип, когда главным является то, насколько качественная идея, а не то, от кого она пришла
— то все эти элементы позволяют и помогают OKR внедрять. Все это поддерживает Agile-культуру.
Понятно, что в больших корпорациях культура может быть на самом деле довольно разной. Есть разные подразделения, есть разные лидеры в них, культура может отличаться. И если вы думаете о внедрении OKR, подумайте о том, чтобы пилотировать его на тех частях организации, где культура наиболее способствует такой методологии и Agile в целом.
Резюмируя четыре пункта, которые были раньше: если у вас Agile-культура — а все, кто пришел сюда, верят или хотят Agile-культуру, — то вам это поможет работать с OKR. Если у вас культура-диктатура, красная, то все это будет довольно сильно блокироваться и скорее имитировать OKR, чем приносить какую-то пользу.
На этом слайде вы видите иллюстрацию ценностей команды Avito. В этом году мы их чуть-чуть обновили — там сейчас другой список, но очень похожий на этот. Самое главное, о чем я хочу напомнить: культура – это не то, что написано на стене или на слайде, культура — это то, как ведут себя люди. Поэтому не так важно, что у вас написано в ценностях, и даже неважно, если у вас этих ценностей нет, важно посмотреть, как люди себя ведут, как они относятся к тем или иным ситуациям.
Оргдизайн
Оргдизайн – еще один важнейший элемент культуры. Чем сложнее Enterprise, чем сложнее организация, тем сложнее оргдизайн, но тем важнее он становится. Если у вас хороший оргдизайн, то у вас есть определенная выровненность, синхронизация между тремя элементами:
- структура полномочий — кто какие решения принимает в определенных процессах;
- структура ответственности — кто за какие метрики отвечает;
- и аналитическая модель бизнеса — это некое представление, как работает ваш бизнес с точки зрения метрик и взаимосвязей между ними, как от самых важных, критичных для бизнеса метрик опуститься ниже, до метрик, с которыми работают конкретные команды.
Иллюстрация — это очень старая фотография, здесь еще Женя Емельянов, бывший директор по продукту Avito, представляет, как выстроены у нас OKR и структура организации. Это, наверное, 2017 год.
Дерево метрик
Аналитическая модель Avito — мы ее называем дерево метрик. Она собой представляет действительно дерево, определенный граф. Даже на самом деле не совсем дерево — в этом графе есть циклы, где есть метрики. И мы от верхнего уровня, где лежат самые важные, высокоуровневые метрики бизнеса, идем вниз, к метрикам, которые принадлежат отдельным командам.
Как мы его используем? Мы его используем как проверку для оргдизайна. Мы смотрим, если элементики на самом низу либо никому не принадлежат, либо принадлежат сразу нескольким командам, то это пробелы в ордизайне, которые необходимо исправлять в ходе организационных трансформаций. Мы его используем как структуру OKR — если у вас есть метрики, если понятны взаимосвязи между этими метриками, то вы понимаете, как цели тех или иных команд связаны с целями других команд, и поверх этого скелета вы можете построить структуру целей для вашей организации. И третье — вы можете корень этого дерева отрезать, если дерево сложное, и сделать из него структуру финансово-операционной модели. Это вам поможет провязать это, например, с таким процессом как бюджетирование.
Если у вас сколь-нибудь сложный бизнес, а кажется, что у всех, кто пришел на эту конференцию, бизнес должен быть сложный, — не надейтесь, что у вас все будет просто. Мы на примере Avito, построив такую модель несколько лет назад, увидели, что треть метрик мы не знаем как измерять — концептуально мы их понимаем, но не знаем, как измерять, нет отчетов; половина взаимосвязей между метриками нам непонятна математически — мы понимаем, что одна на другую влияет, но как это выражено в формулах, мы не знаем. Но это процесс эволюции. Сюда же можно прикрутить организационные метрики, people-метрики — это только дополнит такое дерево.
Не надейтесь что-то разглядеть на этой картинке — это просто такой helicopter view на ту модельку, которая у нас получилась. Это просто иллюстрация того, сколько метрик может получиться для 40-50 команд. Если у вас работает 40-50 Agile-команд, рассчитывайте примерно на такой масштаб дерева метрик.
Планирование
Заключительный элемент организации, про который я хочу поговорить, — это планирование. Здесь важно разделять целеполагание и планирование. Цели — это куда мы идем, планы — как мы туда идем. Здесь есть несколько мыслей о том, как они между собой взаимосвязаны.
Во-первых, гораздо лучше идти от целей и приходить к планам, чем наоборот. Можно наоборот, но это принесет вам меньше ценности. Цели без планов теряют свой смысл — вы не понимаете, как к ним идти, и это будет неконтролируемо; планы без целей — вы куда-то идете, но не знаете, зачем вам туда нужно.
Планы — это отличная проверка целей на реалистичность. Здесь вы можете себя проверять: какие-то цели поставили, а дальше пытаетесь понять, как вы туда придете. Если понимаете, хотя бы верхнеуровнево, то есть шанс, что цели реалистичны; если не понимаете, высок шанс, что вы и по ходу периода не поймете, и это заблокирует достижение таких целей.
Как и граница между output и outcome-метриками, так и граница между целями и планами довольно тонкая. Она зависит от наблюдателя — при определенных условиях цели превращаются в планы, а планы в цели. Это тонкая материя.
Как это строится? Здесь есть прекрасный подход, который выглядит как зигзаг. Мы идем от целей более высокого уровня, стратегического, к инициативам, ставкам стратегическим, планам длинного горизонта, потом спускаемся на более короткий горизонт — там опять цели, от них опять планы; и потом на более короткий горизонт — квартальные цели, квартальные планы.
Стратегия
Связь со стратегией. Это второй блок — интеграция целеполагания по временной шкале. На длинном горизонте у нас целеполагание и планирование превращается в стратегическое планирование. И здесь важно проверить, что ваше дерево OKR, которое обычно более краткосрочно — годовой или квартальный горизонт, — интегрировано со стратегией. Здесь можно проверить, что стратегические цели являются корнем вашего дерева OKR, а стратегические ставки и какие-то большие инициативы — это корень дерева ваших планов. При этом понятно, что стратегия и структура определяют друг друга, и более того, стратегия и культура определяют друг друга, поэтому все эти элементы организации на самом деле очень тесно провязаны между собой.
Связь со среднесрочным планированием и целеполаганием. Здесь я просто хочу привести пример, как мы к этому подошли в Avito. Серьезно мы с этим работаем, наверное, примерно год. Мы для среднесрочного планирования и целеполагания в продуктовой разработке сделали такой инструмент как продуктовый портфель. В этот портфель попадают идеи, которые претендуют на некую значимость, которая требует определенного размера ресурсов и претендует на годовой или полуторагодовой масштаб.
Мы дальше пропускаем их через определенную воронку — через этапы и гейты. От этапа к этапу мы повышаем цену ресурсов, которые мы вкладываем в работу над этой идеей, но все более жесткими становятся требования. На каждом гейте недостаточно хорошо проработанные или недостаточно качественные идеи умирают, а самые качественные получают все больше ресурсов и уходят в продакшн. Все это нам позволяет от годового масштаба переходить к квартальному, и квартальное целеполагание как раз может быть построено поверх такого годового или полуторагодового продуктового портфеля.
Это просто иллюстрация того, как мы мыслили, как могут OKR двигаться от стратегического — трехлетнего, пятилетнего — уровня до какого-то максимально короткого, вплоть до одного спринта.
Бонусы
Третий блок про ключевые процессы, которые есть в организации. Здесь можно подумать о процессе вознаграждения. Я начинал свое выступление с того, что предназначением OKR не является вознаграждение или наказание людей, и это действительно так. Если у вас хорошо работает система OKR, то у вас просто получается, что каждая команда обозначила в своих целях то, во что она действительно верит, и то, на что она способна, и все эти команды договорились между собой. Заметьте, здесь нет ничего о том, что команда поработала хорошо, команда поработала плохо, — это уже выводы, которые надо делать за пределами системы целеполагания.
Если говорить про групповой уровень, то OKR не про вознаграждение или наказание, поэтому мы сначала говорим, что мы добиваемся того, чтобы система целеполагания работала хорошо, мы получили честные цели, а потом смотрим на то, сколько нам стоят те или иные команды. Команда предлагает вам такой уровень целей, и она столько-то стоит. Дальше бизнес решает, вы готовы платить столько за такие цели или нет. Если нет — меняйте лидера, меняйте команду, пересматривайте радикальным образом то, чем занимается команда.
Индивидуальный уровень. Здесь все сложнее, потому что нам важно соблюсти оторванность от бонусов. Более того, в большинстве Agile-методологий индивидуальных целей как таковых нет. Если они есть, то они, в отличие от групповых целей, необязательно складываются в единое дерево, и можно этого от них и не требовать.
Но вы здесь можете поэкспериментировать, например, с тем, чтобы индивидуальные цели приклеивать к дереву групповых целей, как яблочки на этом дереве, просто чтобы они подклеивались в дерево групповых целей. Если вы хотите делать индивидуальные цели для менеджеров, то вы можете делать эти OKR менеджеров — либо часть OKR команды, но здесь надо быть аккуратным, это скорее outcome-часть этих OKR; либо приклеивать просто эти цели к командным целям более высокого уровня. Например, если у менеджеров компенсация будет завязана на достижение OKR всей компании, они будут наиболее замотивированы в продуктивной совместной, синергичной работе, и у них не будет возможности манипулировать этими целями.
Что делать с индивидуальным вознаграждением? Бонусы есть, и OKR с ними не связаны. Вариантов несколько. Можно не связывать вообще. Например, если бонусов у вас нет, соответственно, и не связывайте. Вариант два — вы можете привязать компенсацию к OKR более высокого уровня и снять какую-то зависимость и вероятность манипуляции. Вариант три — связать косвенно, когда вы говорите: да, OKey, есть OKR, есть какие-то еще вещи, например, соответствие или несоответствие той позиции, на которой человек находится, соблюдение или несоблюдение ценностей, которые зафиксированы в компании и т.д. Но есть OKR — это то, от чего можно отталкиваться. Мы в Avito пошли именно по третьему пути — если будут какие-то дополнительные вопросы, я готов про это более подробно рассказать.
Бюджетирование
Если вы отрезаете корень от дерева метрик, кладете его в основу модели, то все у вас получится хорошо. И дальше у вас просто идет определенная склейка — сверху вы идете от рынка, а снизу вы идете от команд. И дальше должна произойти какая-то магия — вы должны суметь их склеить.
Есть процесс распределения ресурсов. Команда говорит, каких целей она может достичь, вы решаете, сколько вы готовы ресурсов давать за такую ценность, и если ценность в другой команде больше, то вы можете ресурсы передать туда. Понятно, что в больших Enterprise может быть затруднена передача таких ресурсов, но здесь тогда можно нарваться на определенном этапе на дисбаланс целей. Вы ресурсов куда-то даете больше, не можете их перенести туда, где переносится ценности больше, и у вас цели расбалансируются в общем деле.
Если вы OKR интегрируете с элементами организации, по временной шкале и с ключевыми процессами, то именно это вам и поможет перейти от состояния, когда OKR – это просто кирпичик, который встроили в стену вашей организации, и непонятно, он у вас там живет или не живет, приносит или не приносит ценность, в настоящее сердце вашей организации, которое помогает склеивать, соединять и вдыхать жизнь в вашу организацию.
Это иллюстрация того, как мы попытались всю эту картинку описать для Avito. Это попытка двух-трехлетней давности, с тех пор мы достигли определенного прогресса в этом восприятии. Тем не менее понятно, что картинка получится сложная. У нас, может, еще не Enterprise, но у вас-то точно Enterprise – просто не будет, но ценности определенной можно достичь.
Всем спасибо. Готов ответить на вопросы.
Вопрос-ответ
Руслан Юсупов: Традиционный вопрос: как поставить KPI руководителю, внедряющему OKR? Какие цели и результаты поставить самому менеджеру по OKR?
Денис Дудоров: Вам нужно понять, что у вас система целеполагания работает хорошо. Работает хорошо – это означает, что у вас на протяжении нескольких периодов команды достигают в среднем 0,7 – у них то больше, то меньше, не так, что они всегда целятся в 0,7 или они всегда получают 0,5 или 1. Если вы их хорошо откалибровали по уровню целей, то у них получается ставить те цели, которые действительно амбициозные, но достижимые.
Второе – у вас не возникает рассинхрона между целями команд. Если команды хорошо договорились о своих целях, то не возникнет таких ситуаций, когда одна команда не может выполнить свои цели из-за того, что другая команда что-то не сделала для первой, или она сделала, наоборот, что-то, что мешает первой.
Соображение номер три – дальше вы просто посмотрите, соответствуют ли те цели, которые разработали команды, тем высокоуровневым бизнес-показателям и обещаниям вашим акционерам, которые у вас есть, или не соответствуют. И как раз то, какой получится прогресс с точки зрения общего бизнес-результата – то, каким он был до OKR, и то, каким он станет после того, как система целеполагания заработает, и мы на верхнем уровне увидим, к чему все это приводит, – это и есть преимущество системы OKR.
Хотя обычно я, конечно, отвечаю гораздо более уклончиво. Я говорю, что организационные изменения – это такая штука, от которых return on investment посчитать практически невозможно.
Руслан Юсупов: Екатерина Крамаренко мечтательно говорит: «Посмотреть бы на дерево метрик Avito…» Есть ли у вас где-нибудь музей метрик Avito или это дерево?
Денис Дудоров: Пока музея нет, есть вот такая картиночка. Могу сказать, что на самом верхнем уровне там выручка, под выручкой – средний чек и количество продавцов, а дальше миллион других метрик. Но на самом деле под каждый бизнес дерево метрик будет свое, поэтому ничего страшного, что вы не увидите наши метрики.
Руслан Юсупов: Может быть, вы планируете где-нибудь на пергаменте ваши старые деревья выкладывать? Трехгодичные?
Денис Дудоров: Когда дойдем до состояния, что у нас будут новые деревья, то, конечно, начнем выкладывать и старые.
Руслан Юсупов: Например, GitLab прямо на сайте публично все валят… Но не все подряд.
Стрельникова Наталья, мне кажется, будет ждать тебя в кулуаре, а здесь она спрашивает пока: «Как соотнести все эти методики по выстраиванию метрик с мыслью о том, что хорошо бы команды включать в создание своих собственных целей? Либо ключевая идея в том, что нужно рассчитывать и спускать метрики?»
Денис Дудоров: OKR – это методология целеполагания, которая предполагает вовлечение команд. В идеальном случае вы 40% целей спускаете сверху, 60% к вам приходит снизу. И если на это смотреть более прикладно, то, по сути, хорошая система – это когда вы сверху спускаете стратегические цели и стратегические ставки, а снизу команды вам рассказывают, что они могут сделать для того, чтобы этих стратегических ставок и стратегических целей достичь. Дальше нужна определенная организационная магия, чтобы склеить одно с другим, но тем не менее, что делают команды, вам должны рассказать сами команды.
Руслан Юсупов: Наталье кажется, что если метрики есть, то все равно понятно и ожидаемо вознаграждение либо наказание, – ты видишь, попадаешь ты в них или нет. Как минимум инспекция, почему не вышло, например. То есть этот аспект наказания никуда не уходит.
Денис Дудоров: Если метрики есть, то понятно, у команды получилось или не получилось. Но при этом в рамках методологии мы понимаем, что есть вероятностные сценарии и есть часть результата, которая зависит от команды, и есть часть результата, которая от команды не зависит. Тут, конечно, может быть разная философия вознаграждения или наказания, но если вы не считаете, что вознаграждать или наказывать нужно просто за абстрактные результаты, в том числе за то, что от команды напрямую не зависит, то вы скорее косвенно будете учитывать этот результат. Команда достигла определенных результатов, дальше каждый участник сделал тот или иной вклад, и когда вы говорите про то, нужно вознаградить или наказать этого участника, вы смотрите на то, какие цели получились, какой вклад он сделал и множество других аспектов – насколько он соответствовал вашей культуре, описанию своей должности, выступал на уровне следующей должности и так далее.
Руслан Юсупов: Здесь подкрадывается следующий коварный вопрос от Дмитрия Русева, который прямо уже в номинантах на какие-то призы за активное участие. Если косвенная привязка результатов OKR к бонусированию, то тут же все бросились заниматься OKR в ущерб основной деятельности. По основной деятельности нет и не было KPI. Что делать? То есть люди жили без KPI, и тут все бросились достигать амбициозных целей.
Денис Дудоров: Здесь нужно решить, как вы хотите существовать. Возможны два подхода: можно все, включая run, засунуть в OKR, – тогда вы просто смотрите, какие у run-процессов есть процессные метрики и ставите на эти процессные метрики OKR. Ничего страшного в этом нет. Либо вторая система – когда вы говорите, что у нас для change будет OKR, а для run будет KPI, и интегрируете их между собой. Для меня скорее приемлемым является промежуточный вариант – вы можете попробовать жить в нем на постоянной основе. При этом очень важно проверить, что у вас не окажется таких ситуаций, когда у одного и того же человека или подразделения будет сразу две системы целеполагания. Потому что если будет две системы целеполагания, то, во-первых, ему голову порвет, а во-вторых, за что ему будут платить деньги, то он и будет делать. Подходы бывают разные. Я являюсь скорее сторонником того, чтобы в OKR в единое дерево положить все это. Но можете попробовать поэкспериментировать с тем, что подходит вам лучше.
Руслан Юсупов: Прочитаю комментарий Андрея Болдина: «Дерево «Выручка, средний чек, количество клиентов» фактически описывает бизнес-модель компании, как она зарабатывает, и вряд ли может быть публичным».
Денис Дудоров: Это абсолютно разумная мысль. Более того, я даже подумал, что если оргдизайн и дерево метрик у вас правильные, то они довольно похожи между собой, и здесь можно поставить равенство между вопросами, готовы ли вы рассказывать публично о том, как в деталях устроена ваша оргструктура, и о том, как устроено ваше дерево метрик. Может быть, даже дерево метрик содержит более сенситив-информацию, потому что она накладывает на эту оргструктуру еще понимание о том, как вы ведете бизнес.
Руслан Юсупов: Есть ли у вас какое-то понимание, сколько еще вы будете жить по такой модели OKR? Она будет эволюционировать бесконечно или вы уже чувствуете, что, когда вы созреете до какого-то понятного следующего этапа, это будет что-то конкретное, к чему вы уже двигаетесь?
Денис Дудоров: Я являюсь сторонником такого подхода, когда неважно, как называется система целеполагания, а важно, какие особенности в ней есть. Если вы чувствуете, что при внедрении OKR может быть сопротивление, разбейте его на элементы и внедряйте поэлементно, и не называйте это OKR, тогда не будете пугать людей. Компаний много, есть много хороших айтишных компаний на российском рынке, и далеко не про все из них мы знаем, что они используют OKR. И это лишь означает, что они используют что-то, что, вполне возможно, очень похоже на OKR, но они просто не хотят это так называть.
Поэтому к какой-то принципиально названной методологии я пока не вижу смысла переходить, мы скорее будем думать над тем, как эволюционировать в рамках OKR. У нас сейчас хорошо команды работают снизу – они децентрализовано ставят свои цели. Но нам, может быть, даже не хватает вот этого давления сверху – нам не хватает инструментария, процессов и культурного восприятия, как стратегические цели должны спускаться вниз. И мы скорее думаем про то, как сейчас усилить этот компонент и заодно провязать это с индивидуальными целями на тех уровнях менеджмента, где индивидуальные цели все-таки у нас должны появиться.
В дальнейшем, наверное, провязки уже будут между продуктовым портфелем – мы сейчас работаем над процессами, которые нам позволят запускать идеи, где бы они ни появлялись, то есть это такая условная работа с инновациями. Это критически важный для любой технологической компании процесс и этап, когда ты понимаешь, что та бизнес-модель, которая есть, имеет определенные ограничения и на ней нельзя расти бесконечно, и ты думаешь о том, как выходить в новые бизнес-модели – будь то органические или не органические. Тебе для этого нужно уметь, во-первых, изнутри идеи прокачивать до самого верха, до их самой качественной реализации. Во-вторых, тебе нужно уметь неорганически взаимодействовать с рынком. И здесь мы OKR будем сращивать с этими процессами. И именно поэтому я думаю, что мы в ближайшем будущем начнем делать собственный внутренний продукт для работы с OKR, уйдем из Google Sheets, в том числе потому, что внутри этого продукта будет уже интеграция OKR с процессами управления компанией.
Руслан Юсупов: Станислав Окопный: «Если внедрять поэлементно, сломается же мотивация – люди будут делать то, за что им платят».
Денис Дудоров: Да нет, почему. Вы берете первый элемент – это прозрачность. И на самом деле, даже если вы работаете по KPI, никто вам никогда не мешал ваши KPI сделать прозрачными, кроме, может быть, культуры, соображений, что люди не готовы показывать, за что они получают премии, и делать прозрачным, получили они премию или нет. Тем не менее, просто как элемент трансформации культуры, – сделайте ваши цели прозрачными и сделайте результаты достижения этих целей прозрачными.
Если вы привыкли жить по-другому, то многим людям у вас в компании после этого будет неудобно, и тут уже ваше право и решение, решить, для вас это хорошо или плохо. Вполне возможно, что эти люди даже через какое-то время уйдут из вашей компании. Но для вас это будет шажочком навстречу эджайл-культуре, культуре открытости, может быть, даже в каких-то бесконечных розовых горизонтах это шаг навстречу холакратии, бирюзовости.
Вариант номер два – смысл. У вас есть KPI, но в самом коробочном варианте вы эти KPI спускаете сверху, и все летят работать. А вы попробуйте сделать осознанную коммуникацию: «Ребят, а почему вообще этими KPI нужно заниматься?» Может быть, даже сделать следующий шаг – не просто осознанную коммуникацию, но еще и обратную связь у людей взять: «Ребят, вот мы вам рассказали про KPI, что нужно их делать поэтому. Расскажите, что вы об этом думаете». Тут необязательно даже говорить им, что они могут повлиять на них, просто что они об этом думают. Вы опять можете получить очень много в том числе неудобных вопросов, неудобной обратной связи, и здесь опять же вопрос к вам: что вы хотите с этим делать. Если вы хотите менять культуру, если вы хотите менять организацию, учитесь работать с такой радикальной откровенностью – собирать обратную связь, делать выводы, может быть, менять людей и менять тот подход, по которому работает ваша компания.
Руслан Юсупов: Спрашивают, в какие именно инструменты вы уйдете из Google Sheets. Я написал, что некие свои.
Денис Дудоров: Да. Один из фокусов моего личного профессионального развития в компании и развития моей команды в том, что я хочу сильно прокачать ветку HR-автоматизации, которая находится в моем блоке. Мы хотим построить семейство интегрированных инструментов по управлению перфоманс-менеджментом.
Руслан Юсупов: SaaS-ить будете потом? Продавать?
Денис Дудоров: Посмотрим. Нам нужно запустить процесс работы с идеями, потом у нас будет продукт, и мы уже идею закинем: «А давайте его продавать».
Руслан Юсупов: И продавать процесс работы с идеями тоже можно.
Денис Дудоров: Да.
Руслан Юсупов: Спасибо!
