Все статьи
Сколько стоит решение, которое вы не приняли или Непозволительная роскошь во время экономической «зимы»
Дата: 16.04.2026
Когда-то меня учили: если руководитель не готов брать на себя ответственность и принимать решение, это болезнь и она называется «управленческая импотенция». Лечится только увольнением без «дайте второй шанс» и «он хороший человек». Потому что стоимость непринятого или невовремя принятого решения для бизнеса всегда дороже зарплаты даже самого главного топ-менеджера.
Сейчас управленцы с таким диагнозом скорее норма, чем исключение, а явление «коллективной безответственности» расползается как степной пожар. Эффективных менеджеров, которые боятся решать, откладывают, согласовывают, анализируют, прорабатывают и изучают вопрос, стало критически много. Почему так произошло — отдельный разговор, не для этой статьи.
Но давайте честно. Мир уже перешагнул за порог глобальных перемен. Экономическая ситуация в стране такова, что её всё чаще называют «экономической зимой». И в условиях, когда все чаще речь идет о выживании самого бизнеса, у вас больше нет роскоши «не принимать решение» о таком руководителе.
Это не просто замороженный процесс. Это спираль непринятых решений (ваше непринятие решения о таком руководителе тоже нанизано на нее, да, да). Одно дороже другого. И каждое следующее — это не просто упущенная выгода. Это реальные деньги, которые горят здесь и сейчас.
История про сапоги в пакетах и штрафы на миллионы
Когда-то я работала операционным директором в компании, которая перевозила по стране заказы, сделанные в интернет-магазинах, и проводила их выдачу в ПВЗ (прим. ред. — пункт выдачи заказов). Сердце такого бизнеса — сортировочный узел, где нет ничего важнее скорости приёмки, сортировки, выгрузки и загрузки машин.
Долгое, очень долгое время компания платила огромные штрафы за потерянные и испорченные товары. Все уже привыкли к этому как к неизбежному злу и просто включали в бюджеты запланированным процентом потерь. Руководители разводили руками: «Сортировка несовершенна», «Оборудование старое», «Люди воруют».
Когда мы наконец взялись за дело и стали разбирать причины потерь, оказалось, что основная лежала совсем в другой плоскости: неподготовленные к транспортировке и механической сортировке товары. Всё было просто и до абсурда очевидно: сапоги в пакетах (как в обычном магазине), колёса с наклейками, которые отваливались на первом же ролике, мелкие товары, которые проваливались между роликами сортера и прочее и прочее.
Мы не меняли сортировочное оборудование. Не нанимали дополнительных контролёров. Не увольняли «вороватых» кладовщиков. Мы ввели нормативы на упаковку товаров. Потери снизились на 80%. Одним махом. Одно решение.
Звучит как красивая история успеха. Но про вторую сторону этой победы обычно молчат: цена самого решения.
Чтобы ввести эти нормативы, нужно было переподписать договоры со всеми партнёрами-контрагентами. А они, конечно, сопротивлялись. Для них это дополнительные затраты на упаковку и подготовку товара к отправке. Да и и вообще получать от нас штрафы было так удобно и привычно (они тоже это уже включили в свои статьи дохода).
Сопротивлялся и наш коммерческий департамент. Ведь им предлагалось выдержать часы неприятных переговоров, иметь твёрдую позицию, когда клиенты шантажируют: «А мы уйдём к другим перевозчикам» — рисковать отношениями с партнёрами.
И начались месяцы переговоров. Внутренних и внешних. Совещания. Уговоры. Согласования. Возражения. Снова совещания. И всё это за зарплаты. За «сохранение лица». За возможность сидеть на двух стульях и потом наказать за неудачу или присоединиться к победе.
Итог: пока мы принимали это «простое и логичное решение», компания заплатила ещё десятки миллионов рублей штрафов, а менеджмент получил зарплату за сотни часов совещаний (если всех участников считать).
Почему так долго? Потому что страшно что-то менять. Страшно, что не получится. Страшно, что клиенты уйдут. Страшно, что KPI не выполнятся. А деньги просто уходили сквозь пальцы.
А теперь у меня вопрос к вам. А у вас все еще есть деньги на оплату управленческой импотенции? Вы уверены? Посчитайте сколько стоят ваши совещания.
В одной телекоммуникационной компании, в которой мне посчастливилось работать, было железное правило: если стоимость решаемого вопроса меньше суммы зарплат собравшихся для его решения, собрание немедленно отменяется и уходит на доработку, решение спускается на уровень ниже или на кратно меньшее количество участников.
Это было непререкаемое правило корпоративной культуры. Никто не тратил время на обсуждение того, что нужно просто решить.
А у вас как сейчас?
- Сколько участников на совещание приглашено «послушать» или «быть в курсе»?
- Сколько раз вы возвращаетесь к одному и тому же вопросу?
- Сколько решений «созревает» месяцами, пока проблема разрастается?
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, подписывайтесь на MAX-канал ProAgile.
Что делать?
Назвать вещи своими именами. Управленческая импотенция — это не про мягкий характер и не про демократичный стиль управления. Это профессиональная непригодность к руководству в кризис.
Посчитайте стоимость непринятого решения. И стоимость совещаний, которые уже проведены для его решения. Прямо сейчас. Формула простая:
Цифры отрезвляют. Штрафы, потерянное время, упущенные возможности. Решайте. У вас есть на это время? А деньги? Экономическая зима не прощает роскоши «подумать ещё».
Вместо заключения
История с «сапогами в пакетах» закончилась хорошо. Мы приняли решение. Потери упали. Штрафы перестали быть «нормой». Мы потом нашли еще много «дыр», с которые утекали деньги компании. Но сколько миллионов нужно было заплатить чтобы сказать: «Хватит. Давайте разбираться»? И сколько ещё ушло на переговоры, совещания и уговоры просто потому, что кому-то было страшно за свои KPI?
Не ждите пока проблема решится сама. Не надейтесь, что руководитель «созреет». Экономическая зима — плохое время для проращивания незрелых менеджеров.
Нанимайте того, кто готов решать. Или кого-то наймут вместо вас.
