Все статьи
Внедрение методики SAFe® — успешный кейс Солар
Дата: 31.03.2025
ГК «Солар» – архитектор комплексной кибербезопасности. Так позиционирует себя компания, обеспечивающая IT-безопасность, в том числе, на национальном уровне. В настоящее время более 1000 организаций находятся под защитой компании, которой предоставлено решать важнейшие задачи кибербезопасности, включая безопасность единого правительственного комплекса. Для такой структуры важно постоянно развиваться и внедрять лучшие практики, чтобы достигать еще более высокого уровня в условиях импортозамещения.
Содержание
В этом процессе партнерами «Солара» стала компания Лидеры изменений – топ-1 провайдер для крупных компаний продуктового подхода, SAFe® (Scaled Agile Framework®), OKR (Objectives and Key Results) и цифровой трансформации.
Можно отметить следующие ключевые задачи, которые ставил «Солар» перед проектом:
- Меняться под «ландшафт» рынка, в котором зачастую царил хаос, вызванный импортозамещением.
- Оптимизировать процессы, в том числе и синхронизацию между смежными отделами компании.
- Вовлечь все релевантные подразделения в цикл продуктового развития.
- Оперативно реагировать на новые проблемы и риски клиентов.
Внешний консультант или экспертиза внутри компании — что было выбрано?
В компании понимали, что речь идет не о том, чтобы еще лучше проводить текущие, уже имеющиеся процессы, а о том, что нужно что-то новое для «Солара», но при этом признанное на рынке. Практики должны были быть проверены и подтверждены. В самом SAFe®, возможно, и нет чего-то особо инновационного – это хорошо интегрированная и консистентная система общепринятых практик. И именно поэтому был выбран этот фреймворк – проверенный и надежный.
В самом «Соларе» на тот момент не было внутренней экспертизы по SAFe®. Можно было растить знания внутри, а можно было пригласить консультантов, которые обладают знанием об опыте разных индустрий. Scaled Agile Framework® – это все равно всегда своеобразный эксперимент, выбор инструментов. И именно консультанты помогают сэкономить время и ресурсы на выбор, на совершение собственных ошибок, они подсказывают наиболее подходящие для конкретного проекта практики.
После решения о привлечении консультантов встал вопрос о выборе непосредственного партнера.
Сейчас компаний-экспертов по SAFe® на рынке не более пяти. С учетом конкурсных процедур мы выбрали лидеров. Хочу отметить, что даже если вбить «Scaled Agile» в поисковиках, то Лидеры изменений и их статьи, работы и тренеры сразу показываются на самом верху поисковой выдачи.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, вступайте в сообщество SAFe® Russia.
Поставить компанию «на нужные рельсы» за 9 месяцев. Что можно сделать с процессами за такое время?
Сотрудничество «Солара» с Лидерами изменений длилось около 9 месяцев, с апреля 2024 года. Команда Лидеров изменений начинала работу с бережной подготовки к первому PI-планированию (планирование квартальных целей). Затем эксперт уже помогал супервизить подготовку к следующим кварталам.
Интересно, что в данном бизнес-кейсе была длительная подготовка. У «Солара» не было возможности, не теряя эффективности, аллоцировать много часов команды на подготовку разом, так как нельзя было негативно влиять на бизнес-результаты и надо было аккуратно вплести в релизный цикл. Это получилось. Важно, что это была не революция, а мягкий переход. Лидеры изменений специально под эту специфику подбирали нам команду тренеров: Андрея Гирина, Сергея Рогачева и Юлию Герасимову.
В «Соларе» была проведена тщательная внутренняя работа перед внедрением: вначале о подходе рассказывали в целом и собирали обратную связь со всех, от менеджеров до линейных сотрудников. Отклик был разный: от скептиков до энтузиастов. По итогам обратной связи была собрана инициативная группа мотивированных людей, которые сами поддерживали трансформацию своего продукта (а первым был Solar webProxy) и проводили ее не из-за задачи сверху, а понимая плюсы.
Несмотря на длительную подготовку, перед первым PI-планированием было все еще много скепсиса, так как команда и так сама рефлексировала о себе и о своих процессах и не до конца понимала, что именно она получит от нового процесса. И как раз через историю синхронизации было преодолено отторжение. Сразу же после первого PI (квартала) стало понятно, зачем и что делается.
Подготовка ко второму PI проходила в несколько раз легче, чем к первому. Например, уже было понятно, зачем столько встреч и почему такая методология.
Из неожиданного – шли в пилот через масштабирование снизу от одной команды, а дальше шла синхронизация с коммерцией, маркетингом и теми, кто работает с упаковкой. Во втором PI (квартале) подключили вторую команду разработки и во время работы нашли несколько неочевидных ранее связей – если бы не нашли эти связи, было бы сложнее делать фичи.
Коммерческому блоку очень четко «зашло» про выбор задач – почему именно их продукты берут на квартал? Какие из них более или менее значимые? Как идет оценка? Отдел маркетинга, как, возможно, более творческие коллеги, несколько сопротивлялись оценке, опираясь на то, что работа маркетинга является более нестандартной. Но потом стало понятно, что легкость оценки приходит после практики и накопления опыта. И помогает делать прозрачнее работу.
С точки зрения маркетинга, внедрение SAFe помогло нам настроить связку «продукт – маркетинг», которая до этого именно с продуктовой командой Solar webProxy сбоила: маркетинг не понимал динамику разработки, порой релизы выходили неожиданно для нас, мажорные обновления не синхронизировались с нашим циклом активностей. Уже после первого PI-планирования мы поняли, что такая глубокая синхронизация очень важна для всех ее участников. Продуктовой команде это дало осознание, что фичи – это не самоцель, они должны решать задачу клиента; маркетингу это помогло эффективнее упаковывать продукт, планировать ресурсы для достижения бизнес-целей.
Солар: итоги обучения SAFe®
Данная методология помогла вывести на более официальный уровень управление рисками. Все сотрудники начинали лучше понимать, как происходит управление рисками, какие есть подходы.
В методологии SAFe® очевидно есть потенциал для продукта.
Никита Пинчук поделился рядом положительных итогов, достигнутых по результатам работы с Лидерами изменений.
Во-первых, достигнуто полезное вовлечение всех подразделений в цикл продуктового развития, в том числе, в релизный цикл; во-вторых, повышена согласованность маркетинга, продаж и продукта; в-третьих, появилась практика непрерывного улучшения. Наконец, появилась «площадка» для совместной работы над этими улучшениями, над решением проблем.
Однако, были и трудности в достижении вышеуказанных результатов.
Самое сложное было выйти на совместное осознание действительно корневых причин изменений. Это потребовало преодоления недоверия, преодоления институциональных сложностей в коммуникации на любом уровне, независимо от ранга. Предоставления возможности общаться.
Например, разработчик говорит, что ему не дали тестовый стенд, но не в стенде же дело, а в том, что информация пришла не вовремя. Или, например, получен отказ в срочном исследовании – дело же не в исследовании, а в том, что это неожиданная реаллокация ресурсов.
Заместитель директора Центра Технологий кибербезопасности считает, что, если рассуждать о планах на будущее, то можно сказать, что в планах есть идеи по расширению фреймворка на другие продукты, но именно по инициативе команд, только bottom-up.
Лидеры изменений не только помогли внедрить методику совершенствования рабочих процессов компании, но сотрудничество с внешними консультантами в процессе внедрения SAFe® повлияло и на культуру общения сотрудников.
Один из 4 ключевых принципов SAFe® – уважение к людям. Еще один – прозрачность. Работа с этими двумя принципами помогла вносить изменения не только в процессы, но и в культуру.
