Все статьи
Управление персоналом на основе Agile и SAFe®
Дата: 12.05.2017
Современный HR на основе ценностей и принципов Lean-Agile в SAFe® (Scaled Agile Framework®).
Содержание
Это меняет не только модели управления, но и методы найма, вовлечения и обучения ключевых сотрудников. Эти принципы навсегда изменят деятельность HR-службы и ее значимость.
Мы выделили шесть основных рекомендаций по управлению персоналом для руководителей и HR-менеджеров.
Новый способ взаимодействия с сотрудником
Компаниям необходимо приспосабливаться к новой реальности, изменяя свой образ мышления, поведение, подход к управлению и методы работы. Движущей силой организаций, применяющих методологию Lean-Agile, являются работники умственного труда — самый быстроразвивающийся и важный сегмент на рынке труда.
Друкер определяет работников умственного труда как «людей, которые знают о своей работе больше, чем их руководители». Они преобразуют информацию в знания и воплощают эти знания в действиях. Именно их идеи, опыт и мнения обеспечивают развитие бизнеса. Результаты их деятельности часто нематериальны и связаны с импровизацией; таким работникам нужно постоянное взаимодействие с коллегами, а в сложных ситуациях может понадобиться помощь экспертов. По этой причине к работникам умственного труда традиционное управление на основе задач применять нельзя.
Работники умственного труда с энтузиазмом выполняют сложные задачи. Это их естественное занятие, однако, нужно учитывать: для них важно понимать смысл и цель своей работы, они нуждаются в признании и уважении. Таким сотрудникам необходимо брать на себя ответственность и принимать активное участие в деятельности компании. Чтобы они могли генерировать инновации, их необходимо наделить широкими полномочиями и предоставить творческую свободу.
В этом заключается основа нового способа взаимодействия с сотрудником. Руководство должно не только понимать мотивацию таких людей, но и необходимость соответствующих изменений в управлении. В SAFe® это тесно связано с переходом от управления задачами на основе распоряжений и контроля к развитию лидерства. Этот подход выражен в двух принципах Lean-Agile и SAFe®:
- Используйте внутреннюю мотивацию сотрудников.
- Децентрализуйте принятие решений.
Это неизбежно влияет на взаимодействие HR-службы с руководителями и персоналом. Компания должна учитывать мнение сотрудников о том, как их поддерживать. И это касается не только развития карьеры, но и всей цепочки создания ценности в кадровой сфере.
Как и методы управления в целом, управление персоналом должно стать более гибким, комфортным и мотивирующим. Кадровые решения должны приниматься совместно с сотрудниками и непрерывно совершенствоваться. Это обязательное условие для создания обстановки, которая вдохновляет каждого участника коллектива и вовлекает его в работу.
Непрерывное вовлечение сотрудников в работу
Тем не менее, подавляющее большинство сотрудников во всем мире недовольны, разочарованы и относятся к работе с безразличием. Важно понимать внутреннюю мотивацию сотрудников и активно вовлекать их в процесс достижения целей компании, ведь работа таких команд гораздо прибыльнее.
SAFe® объединяет сотрудников в структуры Agile Release Train (ART), в рамках которых они вместе движутся к единой цели. Те, кому приходилось участвовать в планировании инкремента программы (о том, что это, и как происходит этот процесс мы писали в статье PI-планирование в SAFe®), знают, сколько энтузиазма и энергетики в этом мероприятии. Неудивительно, что сотрудники в таких компаниях заинтересованы и вовлечены в работу.
Вовлечение сотрудников иногда считается чем-то идеалистическим, но непосредственно повышает эффективность и успешность бизнеса.
Вовлечение сотрудников способствует и их удержанию. Наилучший способ снизить текучесть кадров — инвестировать в них. Идея повышать ценность сотрудников на рынке труда и их привлекательность для конкурентов может показаться парадоксальной, однако, таким кадрам нет необходимости менять работу с целью повышения квалификации.
Методы Agile позволяют сотрудникам развиваться благодаря решению сложных задач, тесному взаимодействию, постоянному осмыслению полученного опыта, обратной связи и совершенствованию во время работы.
Цель компаний, использующих Agile, заключается не просто в удержании сотрудников, а в их развитии и процветании. Этот подход позволяет сформировать успешный коллектив.
Наем сотрудников, разделяющих ценности и культуру компании
Создание сплоченной команды начинается с поиска, привлечения и найма подходящих сотрудников, однако найти высококлассных специалистов становится все труднее. Компании, применяющие принципы Agile, могут повысить свою привлекательность для будущих коллег, следуя изложенным ниже рекомендациям.
Agile — культура сотрудничества, эксперимента и непрерывного совершенствования. Она притягивает талантливых сотрудников, как магнит. Успешное использование практик Agile и правильная коммуникация об этом (отраслевые конференции, профессиональные сообщества, привлечение СМИ и т.д.) позволяют компаниям создать репутацию хороших работодателей.
На рынке труда информационных технологий дефицит высококвалифицированных специалистов. Команда подбора персонала должна непрерывно искать перспективных технических специалистов, вступать с ними в контакт и привлекать их еще до появления новых вакансий.
Agile напоминает командный вид спорта. Техническая компетентность соискателя важна, однако необходимым условием успешности Agile-команды является подходящий настрой и культура ее участников. Следует избегать соискателей со чрезмерно узкой специализацией. В конечном счете, успех команды зависит от ее коллективных навыков и способности участников к сотрудничеству. Вот лишь несколько вопросов, которые можно использовать на собеседовании для определения способности соискателей к групповой работе:
- Получалось ли у вас менять линию поведения, когда вы понимали ее бесперспективность?
- Насколько вдумчиво вы действовали в таких ситуациях?
- Насколько успешно вы создавали творческие решения и планировали стратегии успеха вместе с другими людьми?
- Какие выводы вы сделали из успехов и неудач в вашей карьере?
- Как вы меняли свою стратегию при возникновении препятствий к ее осуществлению?
Работникам умственного труда необходимо понимание цели в жизни, нечто за пределами битов, байтов и даже вне команды, в которой они работают. Лучший способ вдохновить соискателя — объяснить ему конечную цель, к которой стремится организация, ее миссию. Усиливайте этот эффект, постоянно демонстрируя естественность и убежденность.
Поскольку привлечение сотрудников является общей ответственностью команды, решения о найме не должны приниматься без согласия ее участников. Ведь успех сотрудника невозможен без поддержки со стороны коллег.
Agile-подходы Scrum и SAFe® подразумевают достаточно четко определенные роли и действия для работы в команде. Это позволяет эффективно вводить новых сотрудников в курс дел. Тем не менее, грамотная программа адаптации и предоставление новому сотруднику доступа к информации помогут ему быстрее войти в курс дела. Далее необходимо убедиться, что он удовлетворен своей должностью, а руководство — эффективностью его работы.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, вступайте в сообщество SAFe® Russia.
Переход к итеративной оценке эффективности
Управление эффективностью сотрудников критикуют чаще всего. На самом деле традиционные методы оценки персонала попросту не работают.
Традиционный ежегодный анализ эффективности сложен для всех участвующих в нем сторон. Руководители склонны давать сотрудникам положительные и отрицательные оценки лишь в конце года, тем самым лишая сотрудников своевременной обратной связи, благодаря которой они действительно могли бы работать эффективнее. Сотрудники испытывают беспокойство по поводу оценки, поскольку она влияет на их будущую компенсацию и шансы на повышение. Многие компании отлично умеют считать рейтинги, но при этом серьезно деморализуют и демотивируют персонал.
Тем не менее, ситуация меняется: организации всех форм и масштабов уже отказываются от оценки эффективности сотрудников. Ниже показаны факты и тенденции, касающиеся традиционных систем управления эффективностью.
Сложившаяся ситуация вынуждает кадровые службы «перезагружать» управление эффективностью на всех уровнях. Ниже описаны возможности оптимизации системы с помощью SAFe®.
Ускорение современного бизнеса затрудняет планирование целей на год. В SAFe® вместо годовых циклов используется итеративный и интерактивный процесс, который длится несколько недель и связан с планированием инкремента программы. Оценки эффективности, как следствие, лучше привязать к итерациям.
Сотрудников необходимо вдохновлять. В основе объединения всех команд в компании, заказчиков и других заинтересованных лиц в одну большую команду (в SAFe® такое объединение называют Agile Agile Release Train или ART) лежит планирование инкремента программы (подробнее об этом читайте в статье PI-планирование в SAFe®). Участники ART-коллектива совместно формируют представление о бизнес-контексте и концепции развития организации, определяют, согласуют и фиксируют общие цели, а также конкретизируют ожидания и взаимозависимости. Это позволяет переходить от статичных индивидуальных целей к проверяемым коллективным.
Анализ и ретроспектива — методы Agile, которые связаны с проверками и адаптацией. Поскольку итерации сконцентрированы на разрабатываемых системах, а не на сотрудниках, они дают возможность оценивать эффективность индивидуальной и командной работы. Таким образом, фокус внимания переключается с оценки целей отдельных сотрудников на непрерывное развитие не только на личном уровне, но и на уровне корпоративных программ.
Фреймворк SAFe® стимулирует развитие с помощью итерации инноваций и планирования, которые являются неотъемлемой частью инкремента программы. Это дает сотрудникам достаточно времени и возможностей для совершенствования инновационной деятельности. Обучение специалистов работе в новых должностях, с новыми функциями и в других группах расширяет навыки сотрудников, повышает их гибкость и полезность для организации. Эти механизмы удовлетворяют потребности работников умственного труда и помогают компании выполнять обязательную задачу — создавать рабочий процесс, который обеспечивает активное обучение и развитие персонала.
Вместо рейтингов сотрудников Agile-организации внедряют культуру взаимоуважения — доверительные диалоги и непрерывную обратную связь как между руководителями и подчиненными, так и между коллегами. Постоянное развитие является важнейшим фактором достижения гибкости. Кроме того, этот подход повышает интенсивность и качество обсуждений личных достижений и потенциала роста сотрудников.
Новые методы работы позволяют достигать исходных целей управления эффективностью значительно успешнее, чем любая оценка эффективности, которая проводится раз в год. Благодаря внедрению Lean-Agile во все процессы управления кадрами обеспечивается постоянное привлечение специалистов, взаимодействие с ними, их развитие и признание их ценности без обоснования такого отношения результатами оценки. Эффективность производственного процесса Agile-компаний обеспечивается не материальной стимуляцией, а оптимальным тактом работы, наличием цикла обратной связи и непрерывным развитием.
Снятие финансовых вопросов с повестки дня
Характерное для индустриальной эпохи убеждение о том, что деньги являются самым сильным и единственным эффективным мотиватором для сотрудников, давно устоялись во многих организациях. Неудивительно, что компенсации и денежные премии по-прежнему используются в качестве главного способа признания заслуг и поощрения сотрудников. Но применение такого принципа к работникам умственного труда является дорогим и неэффективным.
С момента появления книги Дэниела Пинка «Драйв» (и нескольких десятилетий последующих научных исследований) стало ясно, что Agile-сотрудников мотивирует мастерство и самостоятельность в постановке целей. Наградой и признанием для них становится гордость за достижения, укрепление рабочих отношений, интересная работа, новые задачи, перспективы роста и возможности самореализации.
Чтобы снять вопрос денег с повестки дня, следует не только честно платить работникам конкурентоспособную зарплату, но открыто и прямо обсуждать ее, а также сопровождать компенсацию адекватными премиями и нематериальными поощрениями.
Ниже перечислены рекомендации по премированию.
Базовый оклад
Роли в Agile-командах основаны в большей степени на общих описаниях ценностей, чем на конкретных должностных обязанностях. Поэтому все должности гибкие и требуют от сотрудников умения применять необходимые знания в нужный момент. Таким образом, адекватный базовый оклад является компенсацией не только за исполнение роли, но и за навыки и опыт сотрудника. Когда работники умственного труда осознают, что получают честную и конкурентоспособную компенсацию, они могут концентрировать внимание на своей работе, а не на деньгах.
Компенсация должна легко устанавливаться и изменяться. Для этого следует наделить руководителей полномочиями по определению и повышению уровней заработной платы. Изменение оклада должно происходить не строго ежегодно, а по более гибкому графику, не связанному с ежегодной оценкой эффективности сотрудников. При принятии решений руководители опираются на оценки коллег, объективные данные и мнения экспертов специальной группы по вопросам оплаты труда.
Прозрачная схема заработной платы имеет множество достоинств, в том числе повышение доверия и признание ценности сотрудников независимо от их личных навыков ведения переговоров о заработной плате. Такие работники не должны ощущать, что им недоплачивают из-за того, что их коллеги с более развитыми навыками убеждения получают больше. Тем не менее, каждой компании необходимо тщательно определять и проверять допустимую степень прозрачности с учетом особенностей среды.
Материальное стимулирование
Индивидуальные и групповые премии, основанные на управлении целями, вредны для динамичной организации, которая развивается благодаря совместной работе. Такие премии вызывают конкуренцию между отдельными сотрудниками и группами. Лучше полностью отказаться от их применения. Тем не менее, честное и прозрачное материальное стимулирование, которое служит признанием эффективности и успешности коллектива (например, программы участия в прибылях и акционерном капитале), обеспечивает финансовую причастность сотрудников к успеху компании. В результате они чувствуют, что компания по достоинству оценивает их вклад в успех.
Эффективное поощрение должно соответствовать корпоративным ценностям. Каждой компании необходимо искать подходящее сочетание нечастых формальных и систематических личных поощрений. Можно ввести такую систему, где каждый сотрудник получит возможность поощрять коллег.
Привилегии
Привилегии — это больше, чем пенсионное и медицинское обеспечение: они делают жизнь сотрудников проще и комфортнее. Гибкий график, возможность работать удаленно, отпуск по уходу за ребенком, финансовое консультирование, отгулы и безвозмездные услуги — вот примеры материальных привилегий, помогающих сотрудникам достигать баланса между работой и частной жизнью.
Компании несут неоправданные «расходы» в виде стресса, нервозности, выгорания и хронических болезней своих сотрудников. Инвестиции в благополучие кадров — это не только правильно, но и выгодно, так как способствует увеличению прибыли компании.
Сбалансированный подход к поощрению является одним из способов «снятия финансового вопроса с повестки дня». Он способствует глубокому изучению эффективной системы поощрений, в которой ценятся возможности для роста.
Поддержка эффективного обучения и развития
Обучение и развитие всегда тесно связаны друг с другом, однако они должны быть динамичнее в меняющемся мире, где факты и знания устаревают все быстрее.
Рекомендации по этому вопросу представлены ниже.
Несмотря на то, что работа является одной из составляющих обучения, Agile-сотрудникам необходимо понимать механизм накопления, изменения и устаревания знаний. Сотрудники должны иметь возможность получать новые актуальные навыки, а также передавать их коллегам. Поэтому обучающаяся организация внедряет современные методы обучения и наставничества, собирает и распространяет интеллектуальный капитал, а также обеспечивает сотрудникам беспрепятственный доступ к знаниям и навыкам.
Новый способ взаимодействия с сотрудником должен предусматривать его ответственность не только за выполнение должностных обязанностей, но и за саморазвитие. Сотрудники получают доступ к знаниям, посещают учебные мероприятия, знакомятся с нужными людьми, самостоятельно добиваются успехов и строят карьеру в соответствии со своими потребностями и мировоззрением. Это развитие проходит под внимательным руководством кадровой службы и лидеров системы Lean-Agile, но без принуждения и контроля с их стороны.
В современных организациях карьера строится в большей степени на основе личного выбора и целенаправленного развития сотрудника, чем через продвижение вверх по иерархической лестнице (которая часто исчезает). Поэтому карьерный рост становится более гибким, многогранным и индивидуальным явлением. Проиллюстрировать возможные варианты развития карьеры можно с помощью схемы ролевого карьерного роста, однако не следует сводить развитие исключительно к ней.
Можно создать специальную группу коучей по вопросам карьеры, которая будет формировать индивидуальные профили совместно с сотрудниками. Профиль включает в себя план обучения и развития сотрудника и при необходимости пересматривается и корректируется.
Этот подход обеспечивает непрерывный рост рыночной ценности сотрудников, а также дает организации подробное представление об их возможностях. Кадровая служба больше не опирается на рейтинги по итогам ежегодных оценок, поскольку знает своих сотрудников лично и досконально.
Для гибкого развития карьеры необходимы такие же методы планирования потребностей в персонале и поиска сотрудников. Кадровая служба должна понимать меняющиеся потребности организации и приспосабливаться к обстоятельствам и амбициям сотрудников.
Лидеры Lean-Agile на протяжении всей своей жизни учатся, учат и развивают других людей. Они постоянно выслушивают сотрудников организации, общаются с ними, получают от них обратную связь, ищут возможности для их развития и способствуют их обучению. Постоянное взаимодействие между руководителями и сотрудниками крайне важно для успеха как отдельных сотрудников, так и их групп.
Лучшие руководители не только развивают людей, но и дают им возможность раскрывать свой потенциал, даже если для этого необходимо ставить перед ними новые задачи и изменять их должность и место в организации. Такой подход не только открывает перед сотрудниками привлекательные возможности роста, но и стимулирует обмен опытом и знаниями в компании.
Благодаря скоординированным общим усилиям сотрудников, руководителей и HR-службы компания формирует превосходный обучающийся коллектив, который служит основой для внедрения подходов Lean-Agile.
Заключение
Организации быстро и кардинально меняются. Разработка на основе принципов Lean-Agile с помощью фреймворка SAFe® изменяет бизнес-процессы компании и помогает ей создать коллектив, состоящий из вовлеченных, способных и активных сотрудников. Этот метод является основой для внедрения современных подходов к управлению кадрами. На каком бы этапе преобразования не находилась компания, она может внедрять управление персоналом по принципам Lean-Agile и готовиться к решению кадровых задач, которые возникают перед современными организациями.
Инвестиции в управление персоналом по Lean-Agile — это инвестиции в ваше будущее.
