Все статьи
SAFe®-организация
Дата: 18.03.2024
Более 20 тысяч организаций по всему миру из различных отраслей: ИТ, финансы, телекоммуникации, аэрокосмос, госсектор, ритейл, производство и медиа – применяют SAFe® (Scaled Agile Framework®) для обеспечения бизнес-гибкости. В этой статье вы узнаете, как выглядит структура таких крупных компаний.
Стратегическим переломным моментом является тот момент, когда некое сочетание технологических инноваций, эволюции рынка и восприятия клиентов требует от компании радикального изменения или смерти.
Предприятие
Предприятие (Enterprise) — это бизнес-структура, которой принадлежит SAFe-портфель.
Портфель (Portfolio) — это набор потоков ценности, который обеспечивает непрерывный поток ценных решений для клиентов в рамках общей модели финансирования и управления.
Решение (Solution) — это продукт, система или сервис, который предоставляет ценность внутренним или внешним клиентам.
Предприятие также предоставляет ресурсы и поддержку, необходимые для успешной работы портфелей. SAFe-предприятия организуют свои портфели, чтобы обеспечить непрерывный поток ценных решений для выполнения своей бизнес-миссии. Заинтересованные лица предприятия и портфеля должны убедиться, что решения в каждом портфеле развиваются, чтобы соответствовать более широкой стратегией предприятия. Когда несколько портфелей SAFe требуют более широкого согласования и сотрудничества, применяется управление портфелем предприятия (Enterprise Portfolio Management, EPM).
Все начинается со стратегии компании — плана действий по достижению миссии предприятия. Стратегия должна отвечать на четыре важнейших вопроса:
- Каких клиентов и рынки мы обслуживаем?
- Какие продукты и решения мы предоставляем?
- Какую уникальную ценность и ресурсы мы привносим в это начинание?
- Как мы будем расширять их в будущем?
Каждое предприятие должно иметь подход к определению своей стратегии, обычно являющийся естественным результатом логического и обоснованного бизнес-процесса.
Небольшим компаниям и государственным учреждениям может потребоваться только один портфель SAFe, который сможет создавать и управлять всеми решениями, необходимыми для выполнения их миссии, и помогать в реализации стратегии предприятия. Портфель связан со стратегией предприятия через стратегические темы и Lean- бюджет (рисунок 1).
Совместная работа руководителей портфеля и представителей бизнеса определяет бюджет портфеля, стратегические темы и поддерживает другие виды деятельности Lean-управления портфелем (Lean Portfolio Management, LPM).
Lean-управление Портфелем (Lean Portfolio Management) — это компетенция, которая позволяет согласовать стратегию и исполнение, применяя подходы Lean и системного мышления к стратегии и инвестиционному финансированию, операциям и Agile-управлению портфелем.
Однако, многие крупнейшие организации мира используют SAFe. В этих компаниях работают тысячи и даже десятки тысяч специалистов по ИТ, системам, оборудованию и разработке решений. Не все эти специалисты работают в одних и тех же портфелях. Скорее всего, люди организованы для поддержки различных направлений бизнеса, внутренних отделов, клиентских сегментов, региональных офисов и конкретных бизнес-возможностей. В таких случаях часто возникает необходимость координировать работу между портфелями, создавать стратегические темы, которые их объединяют, и распределять между ними соответствующие бюджеты (рисунок 2). В такой ситуации требуется управление портфелями предприятий (Enterprise Portfolio Management, EPM).
Стратегические Темы (Strategic Themes) — это бизнес-цели портфельного уровня, описывающие конкурентные особенности и стратегические преимущества. Они обеспечивают бизнес-контекст для стратегии и принятия решений на уровне портфеля, представляя определенные аспекты стратегического плана предприятия.
Lean-бюджеты (Lean Budgets) — это подход к финансовому управлению, который финансирует потоки поставки ценности вместо проектов, ускоряя доставку ценности и снижая накладные расходы, связанные с традиционным учетом затрат на проект.
Управление корпоративным портфелем
Сотрудничество в области управления портфелями предприятия
Обеспечение соответствия видению и стратегии предприятия требует совместной работы ключевых лиц. Сотрудничество, способствующее EPM (рисунок 3), представлено существующими ролями, которые можно классифицировать следующим образом:
- Руководители предприятия – наиболее высокопоставленные руководители организации.
- Руководители портфелей – те, кто руководит стратегией и инвестиционной деятельностью для каждого портфеля SAFe, включая представителей бизнеса и корпоративных архитекторов.
- Стратегические партнеры компании – те, кто помогает руководителям предприятий и руководителям портфелей определять долгосрочные стратегические цели посредством постоянного анализа и исследований.
- Заинтересованные лица портфеля – те, кто обладает критически важными знаниями и знаниями, необходимыми для обеспечения успешной реализации решений в каждом портфеле. Их часто представляют руководители бизнес-подразделений и департаментов.
- Владельцы Эпиков – лица, ответственные за управление кросс-портфельными инициативами с помощью Канбан Портфеля.
Корпоративный Архитектор (Enterprise Architect) отвечает за разработку технологической концепции, стратегии и дорожной карты портфеля.
Эпик (Epic) — существенная инициатива по разработке Решения.
Владелец Эпика (Epic Owner) отвечает за координацию движения эпиков по этапам системы Канбан Портфеля.
Канбан Портфеля (Portfolio Kanban) — это метод, используемый для визуализации и управления потоком Эпиков Портфеля от идеи до анализа и реализации.
Определение стратегических тем корпоративного портфеля
SAFe рекомендует использовать стратегические темы, обычно описываемые с помощью формата целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, OKR), чтобы сообщить стратегические намерения для каждого портфеля SAFe.
Цели и Ключевые Результаты (Objectives and Key Results, OKR) — это методика организации совместной работы для постановки четких целей и измеримых результатов.
Если у организации более одного портфеля, может потребоваться набор стратегических тем корпоративного портфеля для согласования, информирования и соединения стратегии каждого портфеля со стратегией предприятия, как показано на рисунке 4. Это объединяет все предприятие и портфели, которые внедряют инновации и разрабатывают новые решения. Совместная работа EPM создает и распространяет стратегические темы корпоративного портфеля и обеспечивает их соответствие общему видению и стратегии предприятия.
Руководители предприятий несут ответственность за результаты каждого портфеля, а хорошо проработанные стратегические темы должны помочь ответить на следующие вопросы:
- Как работа наших потоков ценности связана со стратегией предприятия?
- Какова будущая потенциальная ценность портфеля?
- Что следует финансировать, чтобы оправдать ожидания клиентов и заинтересованных лиц?
- Какие возможности могут обеспечить положительный доход и поток ценности?
Ответы на эти вопросы определяют не только индивидуальные расходы и исполнение каждого портфеля, но и необходимую координацию между ними.
Распределение бюджетов портфелей
Помимо стратегических тем, другим важным компонентом, который каждый портфель должен реализовать в рамках стратегии предприятия, является бюджет портфеля. Как напоминает нам основная компетенция Lean Portfolio Management (LPM), финансирование стратегии и инвестиций обеспечивает согласование и финансирование всего портфеля для создания и поддержания решений, необходимых для достижения требуемых бизнес-целей.
Многие бизнес-задачи, рыночные возможности и условия могут быть локальными для различных решений. Следовательно, обсуждение бюджета требует постоянного сотрудничества, коммуникации и согласования с каждым портфелем. Чтобы обеспечить гибкость и децентрализованное принятие решений, EPM распределяет бюджеты по портфелям, включая соответствующие ограничения, которые каждый портфель может использовать для финансирования своих потоков создания ценности по своему усмотрению (рисунок 5).
Координация кросс-портфельных инициатив
Новые инициативы, как правило, реализуются в рамках одного портфеля. Однако, некоторые инициативы требуют сотрудничества нескольких портфелей. Многие из них имеют критическое значение и не подлежат обсуждению. И все же, если не управлять ими должным образом, эти сквозные инициативы могут быть слепо перенесены в загруженные портфели и перегрузить систему.
Корпоративные эпики могут быть созданы для определения и обоснования этой важной работы. Канбан Портфеля для Эпиков помогает соотнести спрос с возможностями, предотвращая перегрузку и способствуя более быстрому получению ценности. На рисунке 6 показан пример Канбан Портфеля предприятия.
Этот процесс можно резюмировать следующим образом:
- Все значительные новые кросс-портфельные инициативы попадают в воронку Kanban и проходят через оценку и анализ в тесном сотрудничестве с портфелями, которые будут выполнять работу. Крайне важно чтобы из воронки выходило как можно меньше элементов. Это сохраняет фокус, сокращает незавершенное производство (Work in Process, WIP) и ускоряет поток ценности.
- Для Эпиков портфеля могут использоваться декларация гипотезы эпика и упрощенное финансовое обоснование для определения и дальнейшей реализации Эпика предприятия.
- После завершения анализа принимается решение о целесообразности/нецелесообразности реализации.
- Одобренные корпоративные Эпики запускаются в реализацию портфелями, которые создают портфельные Эпики для описания своей части работы.
- Измерение и вовлечение владельца эпика продолжаются даже после стадии готово в Канбане, чтобы улучшить опережающие показатели эпика и гипотезу о бизнес-результатах.
Примерами корпоративных эпиков могут быть:
- Модернизация корпоративного бренда по всем решениям.
- Объединение разрозненного опыта и архитектур воедино для оптимизации потока технических работ и клиентских путей.
- Объединение сегментов клиентов для создания дифференцированных смешанных предложений.
- Внедрение новых технологий, таких как применение помощников искусственного интеллекта, для поддержки ролей и инноваций во всей организации.
Владельцы корпоративных Эпиков способствуют сотрудничеству в рамках кросс-портфельных инициатив. Во многих случаях масштабы и ритм реализации соответствующих Эпиков портфолио могут потребовать синхронизации в масштабах всего предприятия. Например, Эпик может потребовать скоординированного минимального жизнеспособного продукта (Minimum Viable Product, MVP) для проверки бизнес-гипотезы (рисунок 7). Это ограничивает инвестиционный риск и позволяет проводить исследовательские открытия для наиболее значимых и критически важных корпоративных инициатив.
Незавершенная Работа (Work In Process, WIP) представляет собой общее количество активных рабочих элементов в системе.
Декларация Гипотезы Эпика (Epic Hypothesis Statement) — это структурированный формат, используемый для сбора, организации и передачи ключевой информации и предположений об Эпике.
Упрощенное Финансовое Обоснование (Lean Business Case, LBC) — это структурированный формат для описания Эпиков, их MVP и прогнозируемой бизнес-ценности.
Минимально Жизнеспособный Продукт (Minimum Viable Product, MVP) — это ранняя и минимальная версия нового решения, достаточная для доказательства или опровержения гипотезы Эпика.
Измерение эффективности корпоративного портфеля
Руководство SAFe по измерению и росту эффективности корпоративного портфеля помогает портфелям оценить и улучшить свою способность быстро предоставлять инновационные бизнес-решения. Это требует от них измерения потока, результатов и компетенций. Кроме того, по мере того как каждый портфель внедряет практику LPM, EPM может использовать прозрачные результаты и данные портфеля для быстрого изменения стратегии предприятия в соответствии с требованиями рынка (рисунок 8). Кроме того, прерывания в кросс-портфельном потоке могут быть выявлены и систематически устранены, чтобы обеспечить непрерывное предоставление ценности критически важным инициативам.
Измерение стратегических тем корпоративного портфеля и ключевых показателей эффективности потока создания ценности
EPM необходимо уделять особое внимание прогрессу каждого портфеля в достижении как своих стратегических тем, так и всего портфеля предприятия. Они также должны анализировать текущие показатели эффективности портфеля, отраженные в ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Это позволяет учиться и принимать обоснованные решения о том, следует ли продолжать реализацию инициативы или стратегии, вносить изменения или вообще отменить их.
Рассмотрим следующий пример современного автомобильного предприятия (рисунок 9). В этом примере прогресс измерялся по каждому портфелю по стратегическим темам портфеля предприятия. Ежеквартальные сессии согласования типичны для рассмотрения стратегических тем и связанных с ними ключевых результатов, празднования успехов и устранения проблем, чтобы помочь каждому портфелю двигаться вперед.
Кроме того, KPI — это количественные показатели, используемые для оценки эффективности каждого потока создания ценности и связанных с ним решений. Примеры ключевых показателей эффективности могут включать рост выручки и прибыли, долю рынка, удовлетворенность клиентов, вовлеченность сотрудников, качество продукции, количество возвращающихся клиентов, инноваций и время выхода на рынок. Некоторые из них лучше всего агрегировать по каждому портфелю, тогда как другие будут представлять собой конкретные ключевые показатели эффективности, которые EPM выбрала для измерения.
Ключевые Показатели (Key Performance Indicators, KPIs, Ключевые Показатели Эффективности) Потока Ценности — это численные метрики, используемые для оценки того, насколько Поток Ценности соответствует своим бизнес-целям.
Оценка потока ценности в портфелях
EPM отвечает за улучшение потока стоимости во всех портфелях. Вот некоторые предложения о том, как EPM может начать измерять и улучшать поток:
- Измерьте эффективность потока каждого портфеля с помощью визуализации потока ценности (Value Stream Mapping). Используйте консолидированные данные для выявления и улучшения системных областей задержек и потерь.
- Поддерживайте достаточное количество активных элементов в системе. Используйте нагрузку потока, чтобы убедиться, что канбан портфеля предприятия и связанные с ним канбан портфелей управляемы и обеспечивают баланс между мощностью и спросом.
- Изучите распределение потоков портфеля предприятия, чтобы отслеживать распределение финансирования по инвестиционным горизонтам и согласовывать работу с краткосрочной и долгосрочной стратегией.
Эффективность Потока (Flow Efficiency) — это отношение времени, затраченного на полезную работу, к общему времени потока.
Загрузка Потока (Flow Load) — это индикатор количества незавершенных рабочих элементов (активных или ожидающих).
Распределение Потока (Flow Distribution) — это соотношение рабочих элементов по типам в системе.
Организация портфелей
По мере роста организациям часто приходится реорганизовывать портфели с учетом накопленного опыта, изменения рыночной ситуации и новых решений. Предприятия с несколькими портфелями часто определяют их для продвижения стратегии, усиления потока и минимизации затрат. Чтобы определить наилучшие возможности для изменений в будущем, EPM должна сначала понять состав текущего портфеля. По мере запуска большего количества портфелей SAFe сила прозрачности, присущая этому методу, позволяет со временем рассмотреть возможность размещения потоков ценности в разных портфелях для ускорения достижения стратегии предприятия.
Ниже приведены несколько примеров того, как портфели могут быть организованы на основе ценности.
- Портфель бизнес-подразделения – Предприятия часто обнаруживают, что их бизнес-подразделения применяют разные стратегии в различных рыночных условиях, используя разные решения для обеспечения соответствующего качества обслуживания клиентов. Тогда предприятие может создать портфель для конкретного подразделения. Этот портфель содержит все решения, необходимые для ведения бизнеса и реализации его стратегии.
- Платформенный портфель – Крупные предприятия часто обнаруживают, что различные бизнес-подразделения полагаются на одни и те же решения для своей основной деятельности, поскольку они реализуют стратегии, уникальные для каждого бизнес-подразделения. В подобных случаях предприятие может создать портфель, отвечающий за эксплуатацию и расширение базовой платформы.
- Региональный операционный портфель – Глобальные предприятия часто обнаруживают, что должны по-разному взаимодействовать с региональными рынками из-за ожиданий местных клиентов и конкурентной среды. В этих случаях предприятия могут объединить все решения, необходимые для развития и улучшения бизнеса в своем регионе, в единый портфель, а затем создать набор небольших портфелей, привязанных к одной стране или географическому региону.
- Портфель решений в области регулирования и рисков – Из соображений безопасности человека, национальной безопасности, антимонопольного законодательства или инсайдерской торговли некоторые предприятия ведут бизнес в условиях жесткого регулирования. В таких случаях предприятие может создавать портфели, содержащие решения для продуктов и услуг, имеющих общий нормативный контекст.
- Инновационный портфель – Крупным предприятиям часто бывает сложно создавать новые бизнес-модели, которые существенно отличаются от их прежнего успешного бизнеса. Предприятия часто создают новый портфель, чтобы предоставить полный набор решений для нового бизнес-подразделения.
В масштабах всего предприятия сочетание этих проектов в портфеле может быть использовано для создания потока инновационными способами. Кроме того, портфели можно реорганизовать, чтобы ограничить необходимость дублирования нескольких портфелей, поскольку руководители EPM и портфелей узнают, как на самом деле протекает работа с течением времени.
