Все статьи
Портфель в SAFe®
Дата: 28.12.2023
Характеристики, практики и концепции на уровне портфеля в SAFe® (Scaled Agile Framework®). Как определять, проектировать и организовывать портфели вокруг ценности, а также примеры различных корпоративных подходов, используемых для их структурирования на практике.
Чем больше потенциальная прибыль в портфеле стоимости, тем меньше риск.
Портфель — это набор потоков ценности, который обеспечивает непрерывный поток ценных решений для клиентов в рамках общей модели финансирования и управления.
Портфель SAFe согласует стратегию с ее исполнением посредством набора Потоков разработки ценности (Development Value Streams, DVS). Каждый DVS разрабатывает одно или несколько решений, необходимых для реализации бизнес-миссии и видения портфеля, работая в рамках общей модели управления.
Портфель поддерживает децентрализованное принятие решений, обеспечивая необходимое финансирование, стратегические намерения и минимально необходимое руководство. Это помогает потокам ценности сосредоточиться на разработке правильных вещей с соответствующим уровнем инвестиций в решения для достижения стратегических целей компании, обеспечивая при этом устойчивую работу решения. Также портфель предоставляет информацию, необходимую для продвижения стратегии предприятия, распределения бюджета и продуктивного сотрудничества с другими портфелями, когда это необходимо.
Самый эффективный способ управления портфелем — применять подходы бережливого и системного мышления, определенных ключевой компетенцией Lean-управление портфелем (Lean Portfolio Management, LPM). LPM гарантирует наличие необходимого сотрудничества и мероприятий для обеспечения цели, финансирования, оперативной поддержки и управления DVS, входящих в портфель. LPM обеспечивает стратегическое и инвестиционное финансирование, Agile-управление портфелем и бережливое управление для одного или нескольких потоков ценности.
Предприятия, которым требуются портфельные возможности SAFe, будут реализовывать либо полную конфигурацию (Full SAFe), либо конфигурацию Портфельный SAFe (Portfolio SAFe).
Поток Разработки Ценности (Development Value Streams, DVS) — это последовательность действий, необходимых для превращения бизнес-гипотезы в цифровое решение, которое поставляет ценность клиенту.
Концепция Портфеля (Portfolio Vision) описывает будущее состояние Потоков Ценности и Решений.
Решение (Solution) — это продукт, система или сервис, который предоставляет ценность внутренним или внешним клиентам.
Lean-управление Портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) — это компетенция, которая позволяет согласовать стратегию и исполнение, применяя подходы Lean и системного мышления к стратегии и инвестиционному финансированию, операциям и Agile-управлению портфелем.
Полный SAFe (Full SAFe) является наиболее универсальной версией Фреймворка и предназначен для предприятий, которые создают и поддерживают портфель больших и сложных решений.
Портфельный SAFe (Portfolio SAFe) обеспечивает стратегическое и инвестиционное финансирование, Agile-управление портфелем и Lean-управление для одного и более потоков ценности.
Организационная Гибкость (Organizational Agility, OA) — это компетенция, описывающая, как люди, обладающие Lean-мышлением, и Agile-команды оптимизируют бизнес-процессы предприятия, развивают стратегию, берут на себя четкие и весомые новые обязательства, быстро адаптируют предприятие по мере необходимости, чтобы извлечь выгоду из новых возможностей.
Характеристики портфеля
Цель портфеля
Целью портфеля компании является предоставление возможности существующим бизнесам работать и продвигать новые стратегии от имени предприятия. Портфель исследует варианты и описывает общий подход к достижению Стратегических тем через Концепцию портфеля. Затем он формирует децентрализованную реализацию этого видения, осуществляя Lean-бюджетирование и связанные с ними Правила бюджетирования. Эти Lean-бюджеты могут быть созданы с использованием техники инициативного бюджетирования.
Стратегические Темы — это бизнес-цели портфельного уровня, описывающие конкурентные особенности и стратегические преимущества. Они обеспечивают бизнес-контекст для стратегии и принятия решений на уровне портфеля, представляя определенные аспекты стратегического плана предприятия.
Lean-бюджеты — это подход к финансовому управлению, который финансирует потоки поставки ценности вместо проектов, ускоряя доставку ценности и снижая накладные расходы, связанные с традиционным учетом затрат на проект.
Правила Lean-бюджетирования — это политики и практики бюджетирования, осуществления расходов и управления для конкретного SAFe-портфеля.
Инициативное Бюджетирование (ИБ) — совместный процесс распределения бюджета портфеля на Потоки Ценности.
Контекст портфеля
Ключевые Показатели (Key Performance Indicators, KPIs, Ключевые Показатели Эффективности) Потока Ценности — это численные метрики, используемые для оценки того, насколько Поток Ценности соответствует своим бизнес-целям.
Общие Сервисы — это специальные роли, сотрудники и сервисы, необходимые для успеха ART или Solution Train, но которые не являются их членами на постоянной основе.
Структура портфеля
Портфель SAFe состоит из нескольких Потоков разработки ценности (Development Value Stream, DVS). Каждый DVS имеет ограниченный бюджет и состоит из одного или нескольких решений и людей,которые поддерживают и развивают эти решения. Обычно эти люди объединяются в Agile-команды, Agile Release Trains (ART) и Solution Trains. Кроме того, портфель определяет набор Эпиков Портфеля, представляющих важные инициативы по разработке решений. Бэклог портфеля фиксирует эти эпики, чтобы обеспечить управление инвестиционным анализом, рисками и проверкой MVP (Minimum Viable Product). Эпики портфеля могут охватывать несколько DVS и требуют координации с помощью практики Координации потоков ценности. Владельцы эпиков могут брать ответственность за руководство сотрудничеством, необходимым для реализации ценности эпиков. Корпоративные архитекторы помогают обеспечить развитие Бизнес-эпиков в рамках общей технической архитектуры предприятия. Для более технических Enabler-эпиков они также могут выступать в качестве владельцев эпиков.
Value Management Office (VMO) координирует, поддерживает и поощряет постоянное улучшение всего портфеля. Чтобы обеспечить максимальный поток бизнес-ценности через каждый DVS, участники портфеля применяют Управление потоком ценности (Value Stream Management). Портфель также может координировать и применять практики Big Data, обеспечивающие оптимальное использование и извлечение ценности из данных, собранных и управляемых через DVS.
Как показано на рисунке 4, канвас портфеля отображает текущее состояние портфеля, делая видимым следующее:
- Набор DVS портфеля.
- Ценностные предложения и решения, которые они предоставляют.
- Клиенты, которых они обслуживают.
- Бюджеты, выделенные для каждого потока ценности.
- Другие жизненно важные активности, необходимые для достижения целей портфеля.
Канвас портфеля используется при формировании Концепции портфеля для изучения и рассмотрения различных конфигураций портфеля.
Agile-команда — это кросс-функциональная группа размером 10 и менее человек, которая обладает всеми необходимыми навыками для определения, создания, тестирования и внедрения ценности своим клиентам.
Agile Release Train (ART) — это долгосрочная команда Agile-команд, которая инкрементально разрабатывает, внедряет и часто эксплуатирует одно или несколько решений в рамках потока разработки ценности.
Solution Tran — это организационная структура, которая разрабатывает крупные Решения, требующие слаженной работы нескольких ARTs и Поставщиков.
Бэклог Портфеля — это Канбан-система, предназначенная для сбора, проработки и управления новыми Бизнес- и Энейблер-эпиками для создания и развития продуктов, сервисов и решений в рамках Портфеля.
Координация Потоков Ценности описывает управление зависимостями в различных Потоках Ценности и выявления возможностей, которые могут возникать при взаимодействии потоков.
Корпоративный Архитектор отвечает за разработку технологической концепции, стратегии и дорожной карты портфеля.
Энейблеры (Enablers) — это элементы бэклога, которые расширяют Архитектурную Полосу разрабатываемого решения или улучшают производительность потока разработки ценности.
Value Management Office (VMO) — это организационная функция, отвечающая за содействие процессу Lean-управления Портфелем, а также за развитие операционного совершенства и Lean-руководства в рамках трансформации Lean-Agile.
Управление Потоком Ценности (Value Stream Management, VSM) — это управленческая и технологическая практика обеспечения максимального быстрой поставки бизнес-ценности через весь сквозной жизненный цикл поставки Решения.
Big Data описывает роли и практики, необходимые для сбора, управления, нормализации и поставки больших наборов данных, которые помогают Предприятию принимать решения, базирующиеся на информации и фактах.
Поток Поставки Ценности (Operational Value Streams, OVS) — это последовательность действий, необходимых для поставки продукта или услуги клиенту.
Бизнес и Технологии — это шаблоны, которые можно применять для реализации Бизнес-гибкости (Business Agility) путем применения принципов и методов SAFe во всем Предприятии.
Канвас Портфеля описывает потоки разработки ценности в портфеле SAFe, их решения, источники дохода, клиентов, которым они помогают, и другие ключевые элементы бизнеса.
Организация портфеля вокруг ценности
Бизнес-гибкость — это способность конкурировать и процветать в цифровую эпоху, быстро реагируя на рыночные изменения и возникающие возможности с помощью инновационных, цифровых бизнес-решений.
Пример 1 – Один портфель
Многие предприятия, особенно небольшие, могут выполнить все разработки решений, необходимые для достижения своей миссии, в рамках одного портфеля. Они могут решить не усложнять организацию путем определения нескольких портфелей. Один портфель является вариантом по умолчанию, если предприятие свободно от сложностей, которые приводят к необходимости создания нескольких портфелей:
- Большое количество людей.
- Сложные технологические ландшафты.
- Различные наборы решений бизнес-подразделений.
- Сложная географическая динамика.
- Различные уровни регуляторного риска.
- Портфельные решения, затрагивающие все предприятие, принимаются на едином форуме со всеми необходимыми заинтересованными сторонами.
- Портфель финансируется в виде единого Lean-бюджета, допускающего существенные изменения в зависимости от рыночных условий и возникающих возможностей.
- Корпоративные архитекторы могут поддерживать единое представление об общем ландшафте решений, чтобы гарантировать что достаточная
- Архитектурная полоса существует для всех решений.
- Поддержание потока является простым и экономически эффективным, не требующим сложностей координации и управления несколькими портфелями.
- В зависимости от размера некоторые эпики и решения, специфичные для одной области или бизнес-подразделения, становятся проблемой портфеля и воспринимаются многими участниками совместной работы над портфелем как отвлекающие факторы.
- Поскольку время совместной работы над портфелем может быть сосредоточено на более интересных или стратегически важных задачах, некоторые области не получают должного внимания руководства.
- Решения могут стать более взаимозависимыми, чем предполагалось, что приведет к будущим проблемам управления зависимостями в условиях быстрого роста.
- Бизнес-подразделениям сложно реализовывать разные стратегии, поскольку единый портфель должен поддерживать все цели и потребности бизнес-подразделений.
Пример 2 – Портфели бизнес-направлений
- Изменения рынка и стратегические решения обычно происходят в разное время и с разной частотой для различных бизнес-подразделений, что позволяет каждому портфелю реагировать локально, не нарушая работу других.
- Платформы и решения, поддерживающие каждую сферу бизнеса, в основном различны, а необходимое взаимодействие обычно происходит через понятные интерфейсы, которые также используются партнерами за пределами компании.
- В общих финансах предприятия портфели рассматриваются как совершенно отдельные бизнес-направления, включая инвестиционные планы на уровне совета директоров и ежеквартальные отчеты о доходах.
- Сферы бизнеса реализуют очень индивидуальные бизнес-стратегии с относительно небольшим взаимодействием.
- Одни и те же люди часто являются клиентами нескольких портфелей и из-за разделения сталкиваются с разрозненным опытом.
- Усилия по перекрестным продажам между сферами бизнеса часто сталкиваются со значительными проблемами координации и внутренним сопротивлением из-за наличия разных наборов стратегических тем и, как следствие, разных OKR и стимулов для достижения результатов.
- Новые стратегические возможности, требующие тесной координации между предприятиями, создают серьезные проблемы при координации между портфелями. Это создает значительную нагрузку на людей, пытающихся возглавить связанные с ними эпики.
- Общие услуги, необходимые для других областей, могут существовать только в одной сфере деятельности портфеля, что приводит к зависимости и проблемам управления приоритетами.
Примеры портфелей нескольких бизнес-направлений:
- Крупный банк помещает решения, поддерживающие его различные инвестиционные и консультационные услуги, в портфель, отличный от портфеля, поддерживающего его розничные и коммерческие банковские операции.
- Компания, производящая корпоративное программное обеспечение, создает портфель для каждой единицы продукта, уделяя особое внимание созданию, развитию и поддержке продуктов, обслуживающих один рынок или категорию.
- Крупная авиастроительная компания, которая использует один портфель для проектирования и производства военных самолетов, а другой портфель для производства коммерческих самолетов.
Цели и Ключевые Результаты (Objectives and Key Results, OKRs)— это методика организации совместной работы для постановки четких целей и измеримых результатов.
Пример 3 – Портфель платформы
Особым случаем портфеля платформы является «портфель корпоративных систем». Обычно это небольшой портфель, содержащий все решения, необходимые для бесперебойной работы бизнеса, одновременно выступающий в качестве операционной платформы предприятия. Эти решения обычно напрямую не поддерживают любые OVS. Вместо этого они поддерживают определенные функции или вообще поддерживают всех сотрудников. Решения, обычно встречающиеся в портфеле корпоративных систем, включают решения для корпоративных коммуникаций, производительности сотрудников, расчета заработной платы, финансовой отчетности и привлечения талантов.
- Отношение к бизнес-подразделениям как к клиентам платформы обеспечивает стабильное обслуживание и безопасность для всех внутренних и внешних клиентов портфеля.
- Портфель платформы позволяет независимо исследовать и тестировать новые предложения для внешних клиентов, сохраняя при этом понятные интерфейсы и упрощая процесс выхода на рынок с клиентами своих бизнес-подразделений.
- Портфель платформы может поддерживать четкую стратегию внешнего рынка, позволяя бизнес-подразделениям продвигать свои стратегии.
- В платформу внедряется меньше непроверенных идей, поскольку они проверяются более тщательно, как Эпики, а это означает, что в новых запросах четко определены критерии оценки MVP и бизнес-результатов.
- Портфель платформ может создавать совершенно иную корпоративную культуру, чем культура бизнес-подразделений, что приводит к препятствиям для сотрудничества в крупных инициативах.
- Руководители бизнес-подразделений иногда разочаровываются в удовлетворении своих потребностей по сравнению с инвестициями в платформу.
- Портфель платформы имеет прямые цели по получению дохода, а запросы бизнес-подразделений расставляются по приоритетам и упорядочиваются вместе с Фичами и Эпиками, которые создают прямую коммерческую ценность портфеля платформы.
- Без постоянных контактов с клиентами портфель платформы может оказаться оторванным от общей бизнес-модели и цели компании.
- Портфель платформы должен поддерживать сильную стратегию и четкое видение, иначе он рискует превратиться в организацию, работающую только по заказу, что может привести к значительному недовольству клиентов и увеличению технического долга.
Примеры портфелей платформы:
- Автомобильная компания поддерживает и развивает свои основные платформы в рамках единого портфеля платформы.
- На его основе создаются линии для производства различных марок и моделей автомобилей.
- Компания, предоставляющая финансовые услуги, размещает свои основные вычислительные возможности в портфеле платформы, обслуживающем различные бизнес-подразделения, продающие финансовые продукты, и предоставляет коммерческие API более мелким финтех-партнерам для создания уникальных и инновационных продуктов.
- Компания, предоставляющая туристические услуги, размещает свои основные услуги по бронированию, ценообразованию и доступности в портфеле платформы, которые она использует для своих фирменных предложений. Кроме того, компания лицензирует API третьих лиц для создания специализированных туристических сайтов, тем самым открывая рынок данных для потребительских туристических данных, генерируемых платформой.
Пример 4 – Региональный операционный портфель
Глобальные предприятия часто обнаруживают, что разные регионы деятельности должны по-разному взаимодействовать с региональными рынками из-за ожиданий местных клиентов и конкурентной среды. Обычно они получают большую часть своих доходов из одного «родного» региона, при этом им приходится субсидировать экспансию в новые регионы. В этих случаях предприятия могут объединить все решения, необходимые для развития и улучшения бизнеса в своем регионе, в единый портфель, а затем создать набор небольших портфелей, привязанных к одной стране или географическому региону.
«Домашний» портфель отвечает за поддержание, эксплуатацию и улучшение основных бизнес-решений, а также за предоставление своих возможностей всем региональным операционным портфелям. Между тем, каждый региональный операционный портфель будет использовать и расширять эти решения в соответствии с требованиями своих региональных бизнес-стратегий и нормативно-правовой базы, часто работая как гибридный портфель. Предприятие распределяет финансирование по региональным портфелям на основе общей международной бизнес-стратегии компании. На практике эти региональные операционные портфели часто значительно меньше, чем «домашний» портфель (в нескольких известных случаях – это соотношение 100:1 и в бюджетах, и в сотрудниках).
- Региональные операционные портфели получают доступ к передовым возможностям, которые они не могли позволить себе финансировать на местном уровне.
- Региональные операционные портфели могут сосредоточиться на быстром вовлечении и развитии местных рынков, не увязая в крупных инвестициях в технологии.
- «Домашний» портфель обеспечивает эффективное управление глобальными кибер-рисками в соответствии с самыми строгими стандартами безопасности.
- «Домашний» портфель может ответить значительными инвестициями и поворотами, которые защищают и развивают крупнейший источник прибыли компании.
- Финансирование часто осуществляется независимыми операционными организациями в разных странах, что упрощает соблюдение международного закона о финансовой отчетности.
- Основной портфель часто не рассматривает международные портфели как клиентов, нуждающихся в «нестандартных» решениях, что приводит к чрезмерно высоким затратам на внедрение.
- Международный портфель изо всех сил пытается расставить приоритеты в своих потребностях.
- Независимые операционные организации устанавливают ограничения на финансовые переводы между портфелями, требуя, чтобы внутренние услуги оценивались и отслеживались таким образом, чтобы увеличивать накладные расходы до тех пор, пока не будут установлены повторяемые модели.
Примеры региональных операционных портфелей:
- Крупная страховая компания с «домашним» портфелем в США и множеством региональных операционных подразделений в странах по всему миру.
- Производственная компания, базирующаяся в Германии, обслуживает европейский рынок из своего «домашнего» портфеля, базирующегося в Германии. Региональный операционный портфель расширяет, производит и поддерживает локализованную продукцию по всему миру.
- Компания, предоставляющая услуги потокового вещания и мультимедиа, обслуживает большую часть мира из своего «домашнего» портфеля, расположенного в Европе, и одновременно создает небольшие операционные портфели в нескольких странах, где требуется обширная модерация местного контента и нормативный надзор.
Пример 5 – Регуляторный портфель
- Каждый портфель может работать с максимально возможной скоростью, при этом соблюдая особые требования безопасности, присущие его рынку и регуляторному контексту.
- Портфели, имеющие доступ к технологиям, которые в противном случае были бы ограничены (например, военные технологии, контролируемые экспортом), могут внедрять инновации на основе контекста решения без риска для других портфелей
- Информация может быть общедоступной внутри портфеля, обеспечивая при этом более строгий контроль ее распространения за пределы портфеля, снижая риск раскрытия (например, существенная закрытая торговая информация, секретные данные).
- Сотрудничество между портфелями прозрачно и хорошо регулируется, предоставляя четкие доказательства выполнения юридических и нормативных обязательств по конкретному портфелю, когда это необходимо (например, в антимонопольных ситуациях).
- Из-за границ обмена знаниями в портфеле распространяется меньше новых идей и практик.
- Создание клиентского опыта и решений, которые пересекают портфели, сложнее координировать и усложняет маркетинг, связанный с поиском общего голоса бренда.
- Разная степень культуры безопасности приводит к непониманию и неуважению к другим контекстам портфеля.
- Различные ожидания в зависимости от портфеля могут ограничивать карьерную мобильность сотрудников внутри компании.
- Общие функции (например, финансы, корпоративный аудит) могут непреднамеренно перейти к самым строгим стандартам, что приведет к задержкам и ненужным трениям в менее регулируемых портфелях.
Примеры регуляторных портфелей:
- Компания, производящая медицинское оборудование, помещает решения для наиболее строго регулируемых медицинских устройств в портфель, отличный от портфеля устройств с низким уровнем риска и других решений для здравоохранения.
- Компания по производству двигателей помещает все разработки, связанные с ее экспортно-контролируемыми военными двигателями, в отдельный портфель от портфеля коммерческих двигателей, доступных во всем мире.
- Фирма, оказывающая финансовые услуги, изолирует решения для своего инвестиционного банка в отдельный портфель от других операций, чтобы ограничить доступ к существенной закрытой информации и снизить риск инсайдерской торговли.
Пример 6 – Инновационный портфель
Более крупным предприятиям часто бывает сложно создавать новые бизнес-модели, которые существенно отличаются от их прежнего успешного бизнеса. Реализация новых бизнес-моделей обычно требует ряда новых решений и значительных модификаций существующих решений для поддержки различных потоков поставки ценности. Этих проблем не будет в портфеле, созданном для поддержки другой бизнес-модели. Предприятия часто создают новый портфель, чтобы обеспечить полный набор решений для новой бизнес-единицы. Для достижения этой цели предприятия могут:
- Создавать новые решения.
- Приобретать компании с совместимыми бизнес-моделями и решениями.
- Извлекать существующие решения из остальной части предприятия.
Реализация новых бизнес-моделей зачастую требует регулярных и значительных изменений. Таким образом, инновационные портфели должны тесно сотрудничать со своими деловыми партнерами, ориентированными на рынок, редко иметь значимые долгосрочные планы действий и предпочитать работать как гибридные портфели. Из-за затрат на координацию и неизбежной различной скорости поворота для инновационного портфеля менее характерно участие в корпоративных эпиках. Действительно, основная причина создания инновационных портфелей заключается в устранении необходимости во многочисленных корпоративных эпиках для координации множества изменений решений в рамках новой бизнес-модели.
- Новый бизнес и связанные с ним решения привлекают время и внимание руководства, одновременно получая временную свободу от стресса, связанного с квартальными показателями выручки и прибыли.
- Тесно связанный с единой целью, он может идти в ногу с частыми и значительными изменениями в новых бизнес-моделях и не нужно поддерживать полный спектр потребностей предприятия.
- Он обеспечивает меньшее и более безопасное пространство для интеграции вновь приобретенных предприятий, позволяя их уникальным возможностям и культурным предложениям укорениться в приобретающей компании.
- Он изолирует многие деструктивные формы поведения, «нарушающие правила», в рамках одного портфеля, сводя к минимуму нарушение рутинного бизнеса и позволяя более целенаправленно устанавливать будущие операционные инструкции.
- Новый фокус бизнеса и срочность способствуют принятию новых практик и подходов, которые могут зародиться в новом бизнесе, прежде чем распространиться по всему предприятию.
- Восприятие того, что портфель играет по другим правилам и является особенным, создает проблемы для корпоративной культуры.
- Люди в других компаниях считают, что новые бизнес-модели угрожают, снижают производительность и связь с их работой.
- Функции, поддерживающие многие портфели (например, финансы, HR), не привыкли работать с повышенной скоростью нового портфеля, что создает нагрузку на их процессы и усложняет отношения.
Примеры инновационных портфелей:
- Предприятие приобретает или инвестирует значительные средства в несколько небольших стартапов, используя структуру инновационного портфеля, чтобы решить, какие решения со временем включить или объединить с другими портфелями SAFe.
- Производитель автомобилей создает новый портфель для разработки и прототипирования концептуальных автомобилей, ориентированное на узнаваемость бренда, отзывы клиентов и ценообразование.
- Предприятие с чрезвычайно высоким техническим долгом и полагающееся на устаревшие системы создает портфель, ориентированный на новые предприятия, использующие только современные технологии. Эти возможности затем итеративно переводятся в устаревшие решения (например, с использованием шаблона «Душитель» (Strangler Pattern). Со временем эти новые решения и привычки устраняют необходимость в инновационном портфеле.
- Компания, производящая медицинское оборудование, применяет совершенно отличные от привычных бизнес-модели, переходя к мониторингу пациентов по подписке и подключенному уходу. Затем она помещает решения для этого бизнеса в другой портфель, чтобы обеспечить тесную связь и быстрое развертывание по мере того, как бизнес учится поставлять новые продукты.
