Все статьи

Артур Тузбеков

Эксперт в области управления продуктами (12 лет, 9 лет на руководящих позициях). Умею создавать продукты, которые решают проблемы клиентов и растят бизнес. SAFe® Lean Portfolio Manager. Веду блог про продуктовый менеджмент.

Портфель в SAFe​®

Дата: 28.12.2023

Характеристики, практики и концепции на уровне портфеля в SAFe​® (Scaled Agile Framework​®). Как определять, проектировать и организовывать портфели вокруг ценности, а также примеры различных корпоративных подходов, используемых для их структурирования на практике.

Чем больше потенциальная прибыль в портфеле стоимости, тем меньше риск.

Портфель — это набор потоков ценности, который обеспечивает непрерывный поток ценных решений для клиентов в рамках общей модели финансирования и управления.

Портфель SAFe согласует стратегию с ее исполнением посредством набора Потоков разработки ценности (Development Value Streams, DVS). Каждый DVS разрабатывает одно или несколько решений, необходимых для реализации бизнес-миссии и видения портфеля, работая в рамках общей модели управления.

Портфель поддерживает децентрализованное принятие решений, обеспечивая необходимое финансирование, стратегические намерения и минимально необходимое руководство. Это помогает потокам ценности сосредоточиться на разработке правильных вещей с соответствующим уровнем инвестиций в решения для достижения стратегических целей компании, обеспечивая при этом устойчивую работу решения. Также портфель предоставляет информацию, необходимую для продвижения стратегии предприятия, распределения бюджета и продуктивного сотрудничества с другими портфелями, когда это необходимо.

Самый эффективный способ управления портфелем — применять подходы бережливого и системного мышления, определенных ключевой компетенцией Lean-управление портфелем (Lean Portfolio Management, LPM). LPM гарантирует наличие необходимого сотрудничества и мероприятий для обеспечения цели, финансирования, оперативной поддержки и управления DVS, входящих в портфель. LPM обеспечивает стратегическое и инвестиционное финансирование, Agile-управление портфелем и бережливое управление для одного или нескольких потоков ценности.

Предприятия, которым требуются портфельные возможности SAFe, будут реализовывать либо полную конфигурацию (Full SAFe), либо конфигурацию Портфельный SAFe (Portfolio SAFe).

Рисунок 1. Конфигурация Портфельный SAFe
Полный SAFe и Портфельный SAFe включают в себя все элементы, описанные в этой статье, а также представляют компетенции LPM и Организационная гибкость. На рисунке 2 показаны элементы, характерные для SAFe уровня портфеля.
Рисунок 2. Элементы уровня портфеля

Поток Разработки Ценности (Development Value Streams, DVS) — это последовательность действий, необходимых для превращения бизнес-гипотезы в цифровое решение, которое поставляет ценность клиенту.

Концепция Портфеля (Portfolio Vision) описывает будущее состояние Потоков Ценности и Решений.

Решение (Solution) — это продукт, система или сервис, который предоставляет ценность внутренним или внешним клиентам.

Lean-управление Портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) — это компетенция, которая позволяет согласовать стратегию и исполнение, применяя подходы Lean и системного мышления к стратегии и инвестиционному финансированию, операциям и Agile-управлению портфелем.

Полный SAFe (Full SAFe) является наиболее универсальной версией Фреймворка и предназначен для предприятий, которые создают и поддерживают портфель больших и сложных решений.

Портфельный SAFe (Portfolio SAFe) обеспечивает стратегическое и инвестиционное финансирование, Agile-управление портфелем и Lean-управление для одного и более потоков ценности.

Организационная Гибкость (Organizational Agility, OA) — это компетенция, описывающая, как люди, обладающие Lean-мышлением, и Agile-команды оптимизируют бизнес-процессы предприятия, развивают стратегию, берут на себя четкие и весомые новые обязательства, быстро адаптируют предприятие по мере необходимости, чтобы извлечь выгоду из новых возможностей.

Характеристики портфеля

Каждый портфель SAFe определяется его целью, контекстом и структурой, выбранной для достижения цели, как описано ниже.

Цель портфеля

Целью портфеля компании является предоставление возможности существующим бизнесам работать и продвигать новые стратегии от имени предприятия. Портфель исследует варианты и описывает общий подход к достижению Стратегических тем через Концепцию портфеля. Затем он формирует децентрализованную реализацию этого видения, осуществляя Lean-бюджетирование и связанные с ними Правила бюджетирования. Эти Lean-бюджеты могут быть созданы с использованием техники инициативного бюджетирования.

Стратегические Темы — это бизнес-цели портфельного уровня, описывающие конкурентные особенности и стратегические преимущества. Они обеспечивают бизнес-контекст для стратегии и принятия решений на уровне портфеля, представляя определенные аспекты стратегического плана предприятия.

Lean-бюджеты — это подход к финансовому управлению, который финансирует потоки поставки ценности вместо проектов, ускоряя доставку ценности и снижая накладные расходы, связанные с традиционным учетом затрат на проект.

Правила Lean-бюджетирования — это политики и практики бюджетирования, осуществления расходов и управления для конкретного SAFe-портфеля.

Инициативное Бюджетирование (ИБ) — совместный процесс распределения бюджета портфеля на Потоки Ценности.

Контекст портфеля

Портфель действует в контексте своего предприятия и рынков, которые он обслуживает. Он влияет на общую стратегию предприятия, сообщая о ее стратегических темах, видении портфеля, выбранных правилах Lean-бюджетирования и общем прогрессе в достижении поставленных целей. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Портфель связан с другими портфелями на предприятии путем совместной работы над созданием Дорожных карт портфеля, которые улучшают поток всего предприятия. Это может потребовать наличия Общих Сервисов, которыми пользуются все портфели.

Ключевые Показатели (Key Performance Indicators, KPIs, Ключевые Показатели Эффективности) Потока Ценности — это численные метрики, используемые для оценки того, насколько Поток Ценности соответствует своим бизнес-целям.

Общие Сервисы — это специальные роли, сотрудники и сервисы, необходимые для успеха ART или Solution Train, но которые не являются их членами на постоянной основе.

Структура портфеля

Портфель SAFe состоит из нескольких Потоков разработки ценности (Development Value Stream, DVS). Каждый DVS имеет ограниченный бюджет и состоит из одного или нескольких решений и людей,которые поддерживают и развивают эти решения. Обычно эти люди объединяются в Agile-команды, Agile Release Trains (ART) и Solution Trains. Кроме того, портфель определяет набор Эпиков Портфеля, представляющих важные инициативы по разработке решений. Бэклог портфеля фиксирует эти эпики, чтобы обеспечить управление инвестиционным анализом, рисками и проверкой MVP (Minimum Viable Product). Эпики портфеля могут охватывать несколько DVS и требуют координации с помощью практики Координации потоков ценности. Владельцы эпиков могут брать ответственность за руководство сотрудничеством, необходимым для реализации ценности эпиков. Корпоративные архитекторы помогают обеспечить развитие Бизнес-эпиков в рамках общей технической архитектуры предприятия. Для более технических Enabler-эпиков они также могут выступать в качестве владельцев эпиков.

Value Management Office (VMO) координирует, поддерживает и поощряет постоянное улучшение всего портфеля. Чтобы обеспечить максимальный поток бизнес-ценности через каждый DVS, участники портфеля применяют Управление потоком ценности (Value Stream Management). Портфель также может координировать и применять практики Big Data, обеспечивающие оптимальное использование и извлечение ценности из данных, собранных и управляемых через DVS.

Рисунок 3. Шаблоны стыковки бизнеса и технологий

Как показано на рисунке 4, канвас портфеля отображает текущее состояние портфеля, делая видимым следующее:

  • Набор DVS портфеля.
  • Ценностные предложения и решения, которые они предоставляют.
  • Клиенты, которых они обслуживают.
  • Бюджеты, выделенные для каждого потока ценности.
  • Другие жизненно важные активности, необходимые для достижения целей портфеля.

Канвас портфеля используется при формировании Концепции портфеля для изучения и рассмотрения различных конфигураций портфеля.

Рисунок 4. Канвас портфеля

Agile-команда — это кросс-функциональная группа размером 10 и менее человек, которая обладает всеми необходимыми навыками для определения, создания, тестирования и внедрения ценности своим клиентам.

Agile Release Train (ART) — это долгосрочная команда Agile-команд, которая инкрементально разрабатывает, внедряет и часто эксплуатирует одно или несколько решений в рамках потока разработки ценности.

Solution Tran — это организационная структура, которая разрабатывает крупные Решения, требующие слаженной работы нескольких ARTs и Поставщиков.

Бэклог Портфеля — это Канбан-система, предназначенная для сбора, проработки и управления новыми Бизнес- и Энейблер-эпиками для создания и развития продуктов, сервисов и решений в рамках Портфеля.

Координация Потоков Ценности описывает управление зависимостями в различных Потоках Ценности и выявления возможностей, которые могут возникать при взаимодействии потоков.

Корпоративный Архитектор отвечает за разработку технологической концепции, стратегии и дорожной карты портфеля.

Энейблеры (Enablers) — это элементы бэклога, которые расширяют Архитектурную Полосу разрабатываемого решения или улучшают производительность потока разработки ценности.

Value Management Office (VMO) — это организационная функция, отвечающая за содействие процессу Lean-управления Портфелем, а также за развитие операционного совершенства и Lean-руководства в рамках трансформации Lean-Agile.

Управление Потоком Ценности (Value Stream Management, VSM) — это управленческая и технологическая практика обеспечения максимального быстрой поставки бизнес-ценности через весь сквозной жизненный цикл поставки Решения.

Big Data описывает роли и практики, необходимые для сбора, управления, нормализации и поставки больших наборов данных, которые помогают Предприятию принимать решения, базирующиеся на информации и фактах.

Поток Поставки Ценности (Operational Value Streams, OVS) — это последовательность действий, необходимых для поставки продукта или услуги клиенту.

Бизнес и Технологии — это шаблоны, которые можно применять для реализации Бизнес-гибкости (Business Agility) путем применения принципов и методов SAFe во всем Предприятии.

Канвас Портфеля описывает потоки разработки ценности в портфеле SAFe, их решения, источники дохода, клиентов, которым они помогают, и другие ключевые элементы бизнеса.

Организация портфеля вокруг ценности

Определение единой цели и внутренней структуры портфеля – это важные стратегические решения. Более крупные предприятия также должны учитывать потенциальную необходимость в организации и управлении несколькими портфелями. Таким образом, к этому добавляются решения относительно внешней структуры портфеля и его взаимоотношений с другими портфелями на предприятии. Первоначально компании должны решить, как структурировать свой портфель при внедрении SAFe и LPM. Им следует периодически пересматривать это решение по мере изменения контекста предприятия и портфеля. Действительно, эта способность организации и реорганизации вокруг ценности является важнейшим компонентом стратегической гибкости, что описано в компетенции Организационная гибкость. Организационные изменения, связанные с первоначальной конфигурацией портфеля, могут быть относительно незначительными, особенно для компаний, которые принимают описанную ниже модель единого портфеля. Часто первоначальные усилия сосредотачиваются на сборе или представлении существующего общего бюджета, систем и людей в виде портфеля SAFe. Это приводит к шагам «Организация вокруг ценности» и «Расширение портфеля» по Дорожной карте внедрения для итеративного улучшения общего потока ценности через портфель(и).
Небольшим предприятиям и государственным учреждениям может хватить только одного портфеля SAFe для создания всех цифровых решений, необходимых для реализации их миссии. Как показано на рисунке 4, более крупные предприятия могут иметь тысячи или даже десятки тысяч специалистов по разработке ИТ, систем, приложений, аппаратного и программного обеспечения, работающих над сотнями или тысячами решений. Эти решения поддерживают различные направления бизнеса, сегменты клиентов и конкретные бизнес-возможности. Как правило, эти более крупные предприятия определяют и создают несколько портфелей, чтобы эффективно сосредоточить энергию, финансирование и стратегические намерения, при этом децентрализуя процесс принятия решений.
Рисунок 5. Предприятие может содержать один или несколько портфелей SAFe.
Когда необходимо несколько портфелей, их часто разделяют по наиболее значимым границам бизнеса, продукта и рынка. Каждый портфель предназначен для оптимизации потока всех содержащихся в нем DVS, а также позволяет им быстро реагировать на возникающие угрозы и возможности на рынке путем перераспределения финансирования между потоками ценности, что, по сути, позволяет им быстро реагировать на возникающие угрозы и возможности на рынке, что и называется бизнес-гибкостью. Ниже приведено несколько примеров того, как портфели могут быть организованы вокруг ценности. В каждом примере портфель поддерживает соответствующие бизнес-стратегии, избегая при этом координации и переговоров с другими портфелями, чтобы минимизировать задержки.

Бизнес-гибкость — это способность конкурировать и процветать в цифровую эпоху, быстро реагируя на рыночные изменения и возникающие возможности с помощью инновационных, цифровых бизнес-решений.

Пример 1 – Один портфель

Многие предприятия, особенно небольшие, могут выполнить все разработки решений, необходимые для достижения своей миссии, в рамках одного портфеля. Они могут решить не усложнять организацию путем определения нескольких портфелей. Один портфель является вариантом по умолчанию, если предприятие свободно от сложностей, которые приводят к необходимости создания нескольких портфелей:

  • Большое количество людей.
  • Сложные технологические ландшафты.
  • Различные наборы решений бизнес-подразделений.
  • Сложная географическая динамика.
  • Различные уровни регуляторного риска.

Пример 2 – Портфели бизнес-направлений

Предприятия часто обнаруживают, что их бизнес-подразделения применяют разные стратегии в разных рыночных условиях, используя разные решения для обеспечения соответствующего качества обслуживания клиентов. В этих случаях предприятие может создать портфель, специфичный для бизнес-подразделения. Этот портфель содержит все решения, необходимые для ведения бизнеса и реализации его стратегии, включая людей, финансирование, полномочия и ответственность, необходимые для эксплуатации и расширения решений, поддерживающих этот бизнес.

Примеры портфелей нескольких бизнес-направлений:

  • Крупный банк помещает решения, поддерживающие его различные инвестиционные и консультационные услуги, в портфель, отличный от портфеля, поддерживающего его розничные и коммерческие банковские операции.
  • Компания, производящая корпоративное программное обеспечение, создает портфель для каждой единицы продукта, уделяя особое внимание созданию, развитию и поддержке продуктов, обслуживающих один рынок или категорию.
  • Крупная авиастроительная компания, которая использует один портфель для проектирования и производства военных самолетов, а другой портфель для производства коммерческих самолетов.

Цели и Ключевые Результаты (Objectives and Key Results, OKRs)— это методика организации совместной работы для постановки четких целей и измеримых результатов.

Пример 3 – Портфель платформы

Более крупные предприятия часто обнаруживают, что различные бизнес-подразделения полагаются на одни и те же решения для своей основной деятельности, поскольку они реализуют стратегии, уникальные для каждого бизнес-подразделения. Эти решения можно напрямую монетизировать, предоставляя возможности стратегическим партнерам или с помощью коммерческой модели API (Application Programming Interface, программный интерфейс). В этих случаях предприятие может создать портфель, отвечающий за эксплуатацию и расширение базовой платформы. Этот портфель нужен для разработки необходимой архитектуры, инвестиций для обеспечения будущих возможностей и поддержания низкого технического долга, необходимого для обеспечения высокой доступности и отказоустойчивости набора услуг для многих клиентов. Портфель платформы придерживается четкой стратегии, отдавая приоритет потребностям своих многочисленных клиентов на основе общей стратегии предприятия и способности платформы поглощать различные типы запрошенных изменений.

Особым случаем портфеля платформы является «портфель корпоративных систем». Обычно это небольшой портфель, содержащий все решения, необходимые для бесперебойной работы бизнеса, одновременно выступающий в качестве операционной платформы предприятия. Эти решения обычно напрямую не поддерживают любые OVS. Вместо этого они поддерживают определенные функции или вообще поддерживают всех сотрудников. Решения, обычно встречающиеся в портфеле корпоративных систем, включают решения для корпоративных коммуникаций, производительности сотрудников, расчета заработной платы, финансовой отчетности и привлечения талантов.

Примеры портфелей платформы:

  • Автомобильная компания поддерживает и развивает свои основные платформы в рамках единого портфеля платформы.
  • На его основе создаются линии для производства различных марок и моделей автомобилей.
  • Компания, предоставляющая финансовые услуги, размещает свои основные вычислительные возможности в портфеле платформы, обслуживающем различные бизнес-подразделения, продающие финансовые продукты, и предоставляет коммерческие API более мелким финтех-партнерам для создания уникальных и инновационных продуктов.
  • Компания, предоставляющая туристические услуги, размещает свои основные услуги по бронированию, ценообразованию и доступности в портфеле платформы, которые она использует для своих фирменных предложений. Кроме того, компания лицензирует API третьих лиц для создания специализированных туристических сайтов, тем самым открывая рынок данных для потребительских туристических данных, генерируемых платформой.

Пример 4 – Региональный операционный портфель

Глобальные предприятия часто обнаруживают, что разные регионы деятельности должны по-разному взаимодействовать с региональными рынками из-за ожиданий местных клиентов и конкурентной среды. Обычно они получают большую часть своих доходов из одного «родного» региона, при этом им приходится субсидировать экспансию в новые регионы. В этих случаях предприятия могут объединить все решения, необходимые для развития и улучшения бизнеса в своем регионе, в единый портфель, а затем создать набор небольших портфелей, привязанных к одной стране или географическому региону.
«Домашний» портфель отвечает за поддержание, эксплуатацию и улучшение основных бизнес-решений, а также за предоставление своих возможностей всем региональным операционным портфелям. Между тем, каждый региональный операционный портфель будет использовать и расширять эти решения в соответствии с требованиями своих региональных бизнес-стратегий и нормативно-правовой базы, часто работая как гибридный портфель. Предприятие распределяет финансирование по региональным портфелям на основе общей международной бизнес-стратегии компании. На практике эти региональные операционные портфели часто значительно меньше, чем «домашний» портфель (в нескольких известных случаях – это соотношение 100:1 и в бюджетах, и в сотрудниках).

Примеры региональных операционных портфелей:

  • Крупная страховая компания с «домашним» портфелем в США и множеством региональных операционных подразделений в странах по всему миру.
  • Производственная компания, базирующаяся в Германии, обслуживает европейский рынок из своего «домашнего» портфеля, базирующегося в Германии. Региональный операционный портфель расширяет, производит и поддерживает локализованную продукцию по всему миру.
  • Компания, предоставляющая услуги потокового вещания и мультимедиа, обслуживает большую часть мира из своего «домашнего» портфеля, расположенного в Европе, и одновременно создает небольшие операционные портфели в нескольких странах, где требуется обширная модерация местного контента и нормативный надзор.

Пример 5 – Регуляторный портфель

Из соображений безопасности человека, национальной безопасности, антимонопольного законодательства или инсайдерской торговли некоторые предприятия ведут деятельность, которая строго регулируется. В этих случаях предприятие может создавать портфели, содержащие решения для продуктов и услуг, находящихся в регуляторном контексте. Часто эти регуляторные контексты также коррелируют с конкретными сегментами рынка. Такое соответствие сегментам рынка и регуляторному контексту позволяет каждому портфелю быстрее внедрять инновации, не ограничивая и не создавая риска для других портфелей.

Примеры регуляторных портфелей:

  • Компания, производящая медицинское оборудование, помещает решения для наиболее строго регулируемых медицинских устройств в портфель, отличный от портфеля устройств с низким уровнем риска и других решений для здравоохранения.
  • Компания по производству двигателей помещает все разработки, связанные с ее экспортно-контролируемыми военными двигателями, в отдельный портфель от портфеля коммерческих двигателей, доступных во всем мире.
  • Фирма, оказывающая финансовые услуги, изолирует решения для своего инвестиционного банка в отдельный портфель от других операций, чтобы ограничить доступ к существенной закрытой информации и снизить риск инсайдерской торговли.

Пример 6 – Инновационный портфель

Более крупным предприятиям часто бывает сложно создавать новые бизнес-модели, которые существенно отличаются от их прежнего успешного бизнеса. Реализация новых бизнес-моделей обычно требует ряда новых решений и значительных модификаций существующих решений для поддержки различных потоков поставки ценности. Этих проблем не будет в портфеле, созданном для поддержки другой бизнес-модели. Предприятия часто создают новый портфель, чтобы обеспечить полный набор решений для новой бизнес-единицы. Для достижения этой цели предприятия могут:

  • Создавать новые решения.
  • Приобретать компании с совместимыми бизнес-моделями и решениями.
  • Извлекать существующие решения из остальной части предприятия.

Реализация новых бизнес-моделей зачастую требует регулярных и значительных изменений. Таким образом, инновационные портфели должны тесно сотрудничать со своими деловыми партнерами, ориентированными на рынок, редко иметь значимые долгосрочные планы действий и предпочитать работать как гибридные портфели. Из-за затрат на координацию и неизбежной различной скорости поворота для инновационного портфеля менее характерно участие в корпоративных эпиках. Действительно, основная причина создания инновационных портфелей заключается в устранении необходимости во многочисленных корпоративных эпиках для координации множества изменений решений в рамках новой бизнес-модели.

Примеры инновационных портфелей:

  • Предприятие приобретает или инвестирует значительные средства в несколько небольших стартапов, используя структуру инновационного портфеля, чтобы решить, какие решения со временем включить или объединить с другими портфелями SAFe.
  • Производитель автомобилей создает новый портфель для разработки и прототипирования концептуальных автомобилей, ориентированное на узнаваемость бренда, отзывы клиентов и ценообразование.
  • Предприятие с чрезвычайно высоким техническим долгом и полагающееся на устаревшие системы создает портфель, ориентированный на новые предприятия, использующие только современные технологии. Эти возможности затем итеративно переводятся в устаревшие решения (например, с использованием шаблона «Душитель» (Strangler Pattern). Со временем эти новые решения и привычки устраняют необходимость в инновационном портфеле.
  • Компания, производящая медицинское оборудование, применяет совершенно отличные от привычных бизнес-модели, переходя к мониторингу пациентов по подписке и подключенному уходу. Затем она помещает решения для этого бизнеса в другой портфель, чтобы обеспечить тесную связь и быстрое развертывание по мере того, как бизнес учится поставлять новые продукты.
Lean-управление портфелем в SAFe®
Тренинг Lean Portfolio Management дает полный набор инструментов, необходимых для реализации портфельного управления крупной компании. По окончании тренинга и сдачи выходного экзамена участники получают международный сертификат Certified SAFe® Lean Portfolio Manager (LPM).

Поделиться

VK
Telegram