Все статьи
Клиентоцентричность в SAFe®
Дата: 21.08.2026
Клиентоцентричность в SAFe® (Scaled Agile Framework®) предполагает понимание и удовлетворение потребностей клиентов. Клиентоцентричные организации повышают прибыль, усиливают вовлеченность сотрудников и обеспечивают удовлетворенность клиентов. Эти результаты важны не только для коммерческих предприятий, но и для некоммерческих организаций и государственного сектора. Приоритет потребностей клиента способствует лояльности и сотрудничеству, принося пользу всем участникам.
Планирование результатов и мониторинг эффектов в ИИ-организации, вебинар AI-Native SAFe Series 28.07.2026 (русская озвучка, 24 минуты)
- Клиентоцентричность.
- Планирование бизнес-эффектов PI.
- Sense and Respond.
Самое главное — это полная сосредоточенность на клиенте. Наша цель — стать самой клиентоориентированной компанией в мире.
Клиентоцентричность — это образ мышления, ориентированный на создание положительного клиентского опыта за счет всего набора продуктов и услуг, которые предлагает предприятие.
Содержание
Ключевые мысли:
- Клиентоцентричность — это мышление, направленное на понимание потребностей клиентов.
- Концепция целостного продукта побуждает организации учитывать потребности клиентов на протяжении всего жизненного цикла продукта.
- Клиентоцентричность определяет все аспекты исследований, проектирования и реализации.
- Клиентские демонстрации имеют решающее значение для сбора отзывов и совершенствования продуктов.
- У разных типов клиентов разное представление о ценности и разные потребности.
Что такое клиентоцентричность?
Клиентоцентричность — это образ мышления, который помогает организациям принимать решения на основе глубокого понимания своих клиентов. Он побуждает команды сосредоточиваться на потребностях клиентов и согласовывать свои цели с наиболее значимыми возможностями. Вместо реактивной работы по запросам на новые фичи организации выявляют более глубокие и устойчивые потребности. Цель состоит в том, чтобы смотреть на ситуацию глазами клиента, думать и чувствовать так же, как он.
Благодаря этому организации могут создавать продукты и решения, которые дают как немедленную пользу, так и долгосрочный клиентский опыт. Вместо ориентации на разовые сделки успешные компании выстраивают долгосрочные отношения и стремятся понять, в чем клиенты видят ценность.
SAFe выделяет два типа клиентов:
- Внутренние клиенты входят в состав компании. Они используют продукты и решения, разработанные ART (Agile Release Train). Например, руководители андеррайтинга в банке могут быть внутренними клиентами продукта для кредитного скоринга, созданного внутри организации.
- Внешние клиенты находятся за пределами компании. Они приобретают, лицензируют или используют продукты и решения в интересах своей организации.
На масштабе нескольких ART, взаимодействующих в рамках создания стратегического решения, часто появляется несколько типов клиентов. В примере на рисунке 1 менеджер продукта мобильного банка поставляет решение для мобильного банкинга внешним клиентам. Мобильное приложение построено на защищенной и соответствующей требованиям платформе электронного банкинга, которую предоставляет менеджер продукта цифровой платформы. Платформа банкинга, в свою очередь, использует масштабируемую облачную инфраструктуру, поставляемую менеджером продукта облачных решений.
Каждый участник предлагает ценный продукт или услугу, которые непосредственный клиент либо потребляет, либо дополнительно развивает.
Как выглядит клиентоцентричный подход к разработке продукта?
Клиентоцентричные организации применяют целостный подход к созданию продуктов и решений. Мышление в категориях целостного продукта побуждает команды видеть в продукте не просто набор фич. Оно помогает разработчикам учитывать весь клиентский опыт — от покупки до использования и последующей поддержки. Это меняет подход к продуктам и к той ценности, которую они привносят в жизнь людей.
Как минимум компания должна выпустить базовый продукт. Однако, клиент не будет в восторге, если при его эксплуатации не найдет критически важного функционала. Представьте, что вы купили смартфон без Bluetooth и разъема для наушников, или вам приходится отдельно докупать зарядку и SIM-карту, чтобы он просто работал. Клиент останется недоволен. Даже отличный телефон разочарует, если нет гарантии, поддержки или Wi-Fi.
Можно создать самый потрясающий продукт в мире, но если не учитывать концепцию целостного продукта, он может потерпеть неудачу.
Чтобы создать полноценный продукт, нужно понимать реальные выгоды, которые клиент рассчитывает получить или ощутить. Затем следует учесть все аспекты клиентского опыта: покупку, первое использование, повседневную работу, обслуживание, дополнения и аксессуары, а также обновление и поддержку продукта. Важно понимать все точки взаимодействия клиента с продуктом — например, настройку телефона у выбранного оператора связи или подключение к домашней сети Wi-Fi.
Создание полноценного продукта начинается с понимания фактической пользы для клиента. Далее весь путь рассматривается с его точки зрения: покупка, первое использование и продолжительная эксплуатация. Сюда входит обслуживание, дополнения, обновления и поддержка. Необходимо понимать, как клиент будет взаимодействовать с продуктом на практике.
Клиенты удовлетворены лишь тогда, когда фактическая ценность продукта равна воспринимаемой ценности или превышает ее. Котлер, Левитт и Мур предложили варианты модели целостного продукта, отражающей разные уровни потребностей клиента. Адаптированная для SAFe версия показана на рисунке 2.
- MVP (Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт) — ранняя базовая версия нового продукта, создаваемая для подтверждения или опровержения гипотезы о выгоде. MVP помогает ответить на вопросы: хотят ли клиенты и пользователи такое решение и можно ли его построить? В SAFe MVP — это реальный продукт, которым могут пользоваться реальные клиенты. Он позволяет компании получать знания, необходимые для определения характеристик базового продукта и дальнейшего развития. MVP — это еще не целостный продукт, а лишь отправная точка для проверки гипотезы.
- Базовый продукт — удовлетворяет основные функциональные потребности клиента. Его достаточно для минимального выполнения требуемой работы, но в нем могут отсутствовать отдельные характеристики и свойства, которых клиент обычно ожидает.
- Ожидаемый продукт — содержит свойства, которые покупатели обычно рассчитывают получить и принимают как условие покупки. Он включает базовый продукт и дополнительные ожидаемые выгоды: онлайн-помощь, документацию, поддержку в течение гарантийного срока и т. п.
- Расширенный продукт — предоставляет дополнительные фичи, выгоды, свойства или связанные услуги, отличающие продукт от конкурентов и создающие приятные впечатления. Например, ноутбук может поставляться с бесплатными сторонними дополнениями: менеджером паролей, VPN, сенсорным экраном и прочим.
- Потенциальный продукт — сосредоточен на фичах и качествах, необходимых для долгосрочного сохранения интереса клиентов. Он опирается на исследования рынка и пользователей, помогает стратегическому планированию и создает устойчивые преимущества продукта.
Как клиенты воспринимают ценность?
Для создания эффективных и долгосрочных продуктов и решений необходимо понимать, как клиенты воспринимают ценность. Допустим, организация выявила проблему клиента, решение которой обойдется примерно в 800 000 долларов. Если клиент оценивает решение ниже этой суммы, компании будет трудно продать его с прибылью. Если же клиенты видят ценность выше 800 000 долларов, организация может заработать больше. Однако, решение все равно может оказаться нежизнеспособным, если прибыль не покрывает текущие затраты и будущие потребности проекта.
На рисунке 3 показаны два распространенных способа, которыми клиенты получают ценность от продуктов и решений: сокращение затрат и увеличение выручки.
Существуют и другие аспекты ценности, например: ценность бренда и соответствие ценностей и убеждений организации ценностям ее клиентов.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, вступайте в сообщество SAFe® Russia.
Как исследования помогают создавать клиентоцентричные продукты и решения?
Как показано на рисунке 4, исследование рынка помогает формировать стратегию, а исследование пользователей — проектировать продукт. Вместе они создают основу клиентоцентричной организации. Исследования дают применимые на практике знания о проблемах клиентов, контексте использования продукта или решения и желаемых требованиях.
Исследование эмпатии помогает отложить в сторону заранее сформированные представления и создавать продукты и решения с точки зрения клиента. Оно мотивирует команды понимать и переживать мир так, как его воспринимает клиент. Команды узнают, с какими трудностями сталкиваются клиенты, какие роли выполняют и в каком контексте действуют.
Особое внимание уделяется исследованию пользователей, в том числе Gemba-прогулкам — например, посещению рабочего места клиента. Gemba помогает Agile-командам развивать эмпатию и лучше понимать эмоциональные и физические потребности пользователя, а также то, как он видит, понимает и воспринимает окружающий мир.
Клиентоцентричные компании применяют методы исследования эмпатии на протяжении всего жизненного цикла продукта. Это помогает выходить за рамки функциональных потребностей и учитывать:
- эстетические и эмоциональные потребности;
- эргономические требования, например расположение физических элементов;
- свойства, о которых пользователи могут прямо не просить: производительность, безопасность и соответствие требованиям — но без которых продукт нежизнеспособен;
- эксплуатацию и постоянное обслуживание.
Как эффективно использовать обратную связь клиентов
Сбор обратной связи клиентов и действия на ее основе — критически важная составляющая клиентоцентричности. Для успеха организации нужен целостный подход: следует собирать сведения из разных источников и с разных точек зрения, чтобы понимать не только то, чего хотят клиенты, но и то, как они используют продукт после выпуска.
Обратная связь должна включать как количественные данные — например, метрики использования и оценки CSAT (Customer Satisfaction Score, показатель удовлетворенности клиентов) — так и качественные сведения из интервью и обращений в поддержку. Такой комплексный подход дает целостное представление о состоянии продукта и удовлетворенности клиентов и пользователей, а также помогает находить возможности для улучшений.
Первый шаг — внедрить эффективную систему обратной связи, показанную на рисунке 5. Ее элементы описаны ниже.
Предмет обратной связи
Предметом обратной связи может быть конкретный набор новых фич или отдельный шаг пользовательского пути (User Journey), а не весь продукт целиком. Четкое понимание цели и предмета обратной связи устраняет предположения на последующих этапах. Например, важно различать оценку удобства новой фичи и общую удовлетворенность всем продуктом.
Источник обратной связи
Обратную связь можно получать из нескольких источников. Выбор источника требует осознанности, поскольку он влияет на объем и тип доступных данных.
- Клиенты и пользователи — внутренние или внешние в зависимости от типа разрабатываемого продукта.
- Сотрудники — особенно работающие напрямую с клиентами, например коммерсанты и служба поддержки.
- Рыночные данные — отраслевые отчеты, анализ конкурентов и тренды.
- Системы — автоматизированный мониторинг производительности продукта и аналитика его использования.
- Источники данных — агрегированные сведения из CRM, систем обработки обращений, веб- и мобильной аналитики, платформ тестирования удобства, опросов и инструментов обратной связи, мониторинга социальных сетей, сайтов отзывов и форумов.
Проектирование обратной связи
Ключевой момент — определить, как именно будет собираться обратная связь. Ниже приведены распространенные подходы и рекомендации.
- Клиентские демонстрации: демонстрации на разных этапах разработки часто являются самым эффективным способом понять потребности клиентов и проверить прогресс. Формат зависит от размера аудитории и требуемого типа обратной связи.
- Мероприятия по обратной связи: например, встречи клиентского консультативного совета, конференции групп пользователей или регулярные синхронизации с коммерсантами.
- Gemba: непосредственное наблюдение за тем, как клиенты используют продукт в реальной среде, и личное переживание этого опыта.
- Эмпатические интервью и опросы: помогают глубоко понять потребности, трудности и предпочтения клиентов. Ценные сведения получают с помощью прямых и косвенных вопросов.
- Метрики: организации должны определить ключевые показатели, которые косвенно измеряют обратную связь и удовлетворенность клиентов.
- Мониторинг: инструменты и процессы для постоянного сбора данных о взаимодействии клиентов с системой и ее производительности. Они дают представление в реальном времени о состоянии системы с точки зрения клиента и о моделях поведения пользователей.
Сбор обратной связи
После согласования проекта системы следующий шаг — реализовать его и собрать обратную связь. Людей, участвующих в сборе, необходимо должным образом проинструктировать и ознакомить с ограничениями и правилами подхода. Им также нужны необходимые инструменты и обучение: программное обеспечение для опросов, рекомендации по проведению интервью и навыки непредвзятого общения с клиентами.
Следует заранее решить, где хранить собранную обратную связь. Это может быть структура файлов и папок с расшифровками интервью, таблицы с результатами опросов или более формальные решения, например специализированная CRM. Обратная связь должна быть доступна всем, кому необходимо действовать на ее основе.
Анализ обратной связи
Анализируйте клиентские данные, чтобы выявлять тенденции, закономерности и первопричины проблем, влияющих на клиентский опыт. Обычно для этого применяют разные методы аналитики: анализ тональности текстовых отзывов, корреляционный анализ метрик использования и средства визуализации.
Ценны и другие подходы: анализ первопричин систематически исследует глубинные причины выявленных проблем, а тематический анализ помогает находить и группировать паттерны в качественных данных, чтобы глубже понять мотивацию клиентов.
Решения и действия
Заключительный этап — использовать обратную связь для принятия решений и реальных действий; именно ради этого данные и собирались. Помните принцип: «факты — наши друзья». Не подгоняйте отзывы под свои ожидания и не сглаживайте негатив. Обратную связь нужно принять как возможность улучшить продукты и процессы с точки зрения клиента.
После внедрения изменений необходимо отслеживать их влияние на клиентов. Часто обратная связь приводит к желаемым результатам, но иногда результат оказывается неудовлетворительным. В таком случае организация повторяет процесс, начиная с проектирования обратной связи или, при необходимости, с более раннего этапа. Итеративный подход обеспечивает непрерывное улучшение и способность реагировать на меняющиеся потребности клиентов.
Как клиентские демонстрации направляют развитие продукта?
Клиентские демонстрации — важнейший механизм сбора обратной связи и направления эволюции продукта. Это совместные сессии, на которых команды показывают продукты и прототипы непосредственно клиентам. Такие сессии дают прямые качественные и количественные данные. Хотя команды регулярно собирают и телеметрию использования, клиентские демонстрации делают акцент на реальных реакциях клиентов. Прямое взаимодействие помогает подтвердить привлекательность продукта и его применимость в реальных условиях.
Как выбрать подходящий формат клиентской демонстрации
При выборе формата необходимо учитывать два фактора.
- Цель: должна ли демонстрация обеспечить обучение и определить следующие шаги разработки, либо убедить клиента в ценности продукта как решения его проблем и потребностей?
- Охват: нужно ли собрать обратную связь от большой группы клиентов, либо провести более личную и подробную демонстрацию для нескольких клиентов с интенсивным взаимодействием?
Эти два измерения образуют матрицу 2×2, показанную на рисунке 6.
Решение о цели и охвате часто определяется текущей стадией продукта.
- Проверка гипотез перед масштабированием: на ранних стадиях прототипы, идеи и потенциальные фичи следует регулярно тестировать с клиентами, чтобы учиться. Небольшая аудитория обеспечивает необходимый уровень взаимодействия и позволяет проводить повторные демонстрации с той же группой.
- Оценка отношения к продукту: после учета результатов небольших персональных демонстраций продукт тестируют на более широкой аудитории. Цель по-прежнему состоит в обучении и общем понимании отношения к новому продукту или демонстрируемым фичам.
- Проверка востребованности у клиентов: по мере развития продукта пора переходить от «обучения» к «убеждению». Сначала продукт показывают узкой группе, чтобы подтвердить его ценность и сформировать правильное позиционирование для выхода на рынок. Такие сессии помогают определить ключевые сообщения и позиционирование для запуска.
- Формирование рыночного спроса: наконец, новый продукт нужно показать как можно более широкой аудитории потенциальных клиентов и покупателей. Это возможность создать широкий спрос и масштабировать внедрение и рост продукта.
На рисунке 7 приведены примеры форматов клиентских демонстраций для каждого квадранта.
Список не исчерпывающий, но включает хорошо проверенные практики.
- Обучение — персонально: форматы для небольшой аудитории, демонстрирующие ранний прогресс в безопасной среде. Хороший пример — фокус-группа из отобранных клиентов для получения честной и сбалансированной обратной связи.
- Обучение — массовый формат: масштабируемые форматы, в которых большие группы клиентов могут самостоятельно получить доступ к продукту, изучать его в удобное время и оставлять обратную связь. Постоянная группа клиентов может вырасти от фокус-группы до консультативного совета.
- Убеждение — персонально: из-за смены цели меняются презентация и сообщения. В отличие от более свободного подхода в квадранте персонального обучения, здесь проверяются продуктовые сообщения и позиционирование.
- Убеждение — массовый формат: форматы выбираются для максимального воздействия продукта: мероприятия запуска, крупные вебинары, роуд-шоу и стендовые демонстрации. Обучение возможно, но не является основной целью; коммуникация преимущественно направлена от организации к клиентам.
Структурированный выбор формата с учетом цели, аудитории и текущей стадии разработки повышает вероятность достижения цели. Он также побуждает варьировать типы демонстраций, получать разные реакции клиентов и не использовать один и тот же подход по умолчанию.
Как клиентоцентричные организации используют рыночные ритмы и события?
Мышление Lean-Agile поддерживает непрерывный и устойчивый поток ценности клиентам. Поэтому организации должны понимать, как время выпуска влияет на воспринимаемую ценность: ценность продукта может существенно меняться в зависимости от даты релиза. Чтобы создать максимальную ценность для заинтересованных сторон, клиентоцентричные организации используют рыночные ритмы и рыночные события.
Рыночные ритмы
Рыночный ритм — это набор событий, которые повторяются с предсказуемой периодичностью. Например, розничные компании регулярно готовятся к сезону праздничных покупок: обновляют системы, чтобы получить конкурентное преимущество и выдержать значительно более высокий объем транзакций. Рыночные ритмы помогают распознавать предсказуемые возможности и извлекать из них пользу; такие возможности требуют долгосрочного планирования.
На рисунке 8 показаны рыночные ритмы трех компаний.
- B2B-компания, поставляющая ПО для розничной торговли, которая обновляет цены в реальном времени, должна заранее выпускать важные уведомления, обновлять кассовые терминалы в 400 магазинах и обучать всех сотрудников новым возможностям ПО.
- B2C-компания в сфере социальных сетей предоставляет ценность клиентам, которая относительно неизменна, поэтому влияние рыночных ритмов слабее.
- Производитель игрушек должен выпустить «новую популярную игрушку» к сезону праздничных покупок, иначе ее цена и ценность резко упадут.
Рыночные события
Рыночное событие — разовое событие, способное существенно повлиять на одно или несколько решений. Оно может быть внешним, например вступлением в силу государственного регулирования, либо возникать внутри компании, например ежегодной пользовательской конференцией.
На рисунке 9 показаны три рыночных события, отмеченные ромбовидными вехами на дорожной карте:
- Известные изменения регуляторных требований.
- Ожидаемый выпуск продукта конкурентом.
- Возможное изменение технологии.
Рыночные события, которые часто отображаются в виде вех, влияют на сроки релизов. Они также могут определять содержание и сроки разработки фич или решений, выявленных во время PI-планирования.
