Все статьи
Beyond Budgeting: чем заменить бюджеты и повысить прибыль
Дата: 25.04.2017
Beyond budgeting — иная, адаптивная менеджерская модель. Суть ее сводится к тому, что вместо детализированного бюджета готовится план мероприятий, а отчетные периоды привязываются не к календарю, а к конкретным стадиям развития проекта.
Содержание
В XX веке главным инструментом планирования и контроля на предприятиях был бюджет. Компании просчитывали все свои расходы и планировали работу на год вперед, просчитывая задачи и предполагаемую прибыль. По итогам года или отчетного периода проводился анализ формата «план-факт»: реальные показатели сравнивали с запланированными, по результатам этого анализа рассчитывали премии. На многих крупных предприятиях такой подход используется и сегодня. Но пора признать, что он себя исчерпал. Есть более гибкая модель, которая позволяет работать эффективнее.
Что такое beyond budgeting?
Авторы концепции — финансисты Джереми Хоуп, Робин Фрейзер и Питер Банс, основатели Beyond Budgeting Round Table и Beyond Budgeting Institute. Они предложили отказаться от жесткого регулирования посредством бюджета и перейти на более гибкую систему, расширив при этом возможности и сферы влияния каждого департамента. Коротко они описывают подход так: «From command and control to empower and adapt».
Эту концепцию активно внедряют по всему миру, больше всего она прижилась в скандинавских странах, сейчас продвигается в США. Заметные сложности у этой системы есть в Германии, но это связано с типом мышления.
Мы уже писали о подобном подходе к бюджетированию, который применяется в SAFe: Бюджетирование в SAFe. В ответ получили много скептических отзывов, что «все это хорошо в теории, но на практике не применимо». Попробуем это опровергнуть на примере одной из крупнейших российских компаний. Мы поговорили с Максимом Лапиным — в прошлом директором департамента по долгосрочному планированию и анализу СИБУР.
Как beyond budgeting выглядит на практике?
Практика и понимание философии beyond budgeting у меня появились даже раньше, чем я узнал сам термин. Подобное решение применяли в «Сибур Холдинг», куда я пришел в 2009 году на должность директора по долгосрочному планированию и анализу. Инициировали отказ от устаревшей системы бюджетирования генеральный директор и финансовый директор в середине 2000х годов. Вместо старого подхода бюджетирования денежных потоков и прибыли они внедрили бизнес-планирование.
У компании более десяти технологических переделов, рассредоточенные в площадки по всей России, все предприятия тесно взаимосвязаны. Бюджет, как механизм управления, просто не отвечал задачам интегрированного производства. Традиционное бюджетирование не предполагает гибкости, поэтому компания не успевает отреагировать на спрос, который менялся каждый месяц. Нельзя оперативно поменять производственные задания, перераспределить задачи по разным площадкам. У холдинга тысяча товарных позиций: сжиженные углеводородные газы, полимеры, пластики, каучуки, органические растворители, по каждой категории — десятки разновидностей. Заказы поступают регулярно, и отреагировать на заказ после утверждения бюджета практически невозможно.
В холдинге внедрили систему математического линейного программирования. Для этого брали векторы цен и оценку маркетологов на текущий период, входные цены на ресурсы, учитывали передельные затраты. Используя эти данные, оптимизировали очередь заказов для достижения максимальной прибыли по переменным затратам.
Таким образом, есть список заказов и доступные мощности, есть алгоритм, и по нему можно несколько раз за месяц пересчитать и скорректировать производственные задания. Такая модель ориентирована на максимизацию прибыли, она гарантирует наилучшую доходность. Позже я увидел ее и на Магнитогорском металлургическом комбинате, где работал директором по развитию бизнеса и управлению эффективностью.
Почему бюджет больше не нужен?
Адаптивная модель заменяет классические бюджетные задачи. Разберу по пунктам.
Первая задача бюджета — распределение ресурсов. Она очень точно решается математическим способом, как мы отметили выше.
Вторая задача — прогнозирование, предсказание и моделирование будущего. Решить ее можно созданием портфелей различных моделей компании. Какие модельные потребности есть в компании? Например, ликвидность. Чтобы решить вопрос ликвидности, создается платежный календарь. Первые две недели собираем данные для него, а дальше — делаем прогноз ликвидности на несколько месяцев, до года, основываясь на модельных расчетах. При наличии математизированного производственного планирования бОльшая часть вводных для модели ликвидности уже есть. Если необходим прогноз на горизонт сверх года, правильно построить модель долгосрочной ликвидности, который связан с инвестиционной моделью.
Третья задача — контроль постоянных затрат. При традиционном бюджетировании делается бюджетный классификатор на тысячи статей. Все детализировано до мелочей, но точно выполнить этот бюджет невозможно. В итоге люди в лучшем случае постоянно просят у финансовой дирекции разрешения на перенос лимитов между статьями, в худшем — тратят выделенные статьи на что угодно, лишь бы бюджет не оказался неосвоенным и его не урезали на следующий год. Вместо этого затраты распределяются на несколько категорий. Например, можно сделать четыре кошелька: оплата труда, социальные затраты, ремонты, прочие постоянные затраты. Внутри кошелька перенос средств определяется на месте руководителем центра финансовой ответственности.
Контроль инвестиций и минимизация рисков
Адаптивная модель позволяет вести инвестиционные расходы. Каждый проект утверждается поэтапно (идея-проект-подготовка к реализации-реализация-постинвестиционный мониторинг), затраты выделяются на последовательных инвест-комитетах. В моей карьере было более сотни инвестиционных комитетов, каждый привязывался к стадии готовности проекта, а не к бюджетному циклу организации.
Допустим, на прошлом комитете утвердили проект на стадии идеи, подписали финансирование, выделили деньги на базовый инжиниринг и разработку проектной документации. На текущий комитет департамент или менеджер, ответственный за этот проект, пришел показывать результаты и дальнейший план работ. Если принимается, выделяются средства на следующий этап, если нет — деньги из кошелька получает другой защищающийся проект. Никто не подписывает финансирование на год вперед и не контрактует все, что можно, наперед. При таком постадийном подходе к принятию решений значительно снижаются инвестиционные и финансовые риски. Потому что проект получает ресурсы на этап, а не сразу до конца реализации.
Система мотивации при бизнес-моделировании
Еще одна роль, которую играет в компаниях бюджет, это «отправная точка» при расчете премий. Материальные бонусы сотрудникам и менеджерам обычно зависят от того, выполнен ли бюджет план. Бюджет не учитывает, наступил ли кризис или определенный заказ не выполнен из-за аварии на предприятии подрядчика. Анализ «план-факт» зачастую превращается в упражнение «как мы могли планировать лучше». Вместо него при адаптивной модели используется анализ «факт-факт»: показатели сравниваются не с цифрами плана, который писали год назад, а с показателями за прошлый отчетный период. То есть конкретному сотруднику или департаменту нужно работать лучше, чем в прошлом периоде.
В моей практике при оценке результатов использовались три параметра: как поработала компания в целом, как поработал отдельный департамент и как поработал конкретный сотрудник, премия которого рассчитывается. Размер премии при этом может сильно варьироваться, а значит, мотивация работать на команду действительно высокая.
Мало того, возникает возможность премировать даже во время кризиса. При план-факте на спаде премия обычно обнуляется. При факт-факте дискуссия начинает вестись в категориях постоянных цен/сравнения выходов и расходных коэффициентов против прошлого периода. Поэтому, если менеджмент может удержать цены выше тренда котировок, то премия становится обоснованной.
Три эволюционные стадии CFO
Чтобы внедрить такой подход, необходима проактивность со стороны финансового директора. Я выделяю три «эволюционные стадии» CFO (Chief Financial Officer) .
Первая — это, скажем так, главный бухгалтер: человек, который учитывает и бюджетирует активы и пассивы, доходы и расходы.
Второй уровень — более продвинутый, когда специалист наладил на предприятии все процедуры: казначейство, отношения с инвесторами, бюджетный и отчетный процессы. При этом используется план-фактная аналитика. CFO уже участвует в принятии решений, но другими руководителями может восприниматься скорее как ограничитель, чем как соратник.
Третья стадия — роль «второго пилота», при которой CFO работает в тандеме с CEO и нацелен на максимальное использование потенциала компании. Такому финансовому директору бюджетирование только мешает, потому что не дает эффективно распорядиться ресурсами — материальными, человеческими и другими.
Чтобы внедрять на предприятии концепцию адаптивной модели, CFO должен вырасти сам — в профессиональном и философском плане. Стоит сказать, что далеко не все генеральные директоры и собственники готовы поддержать такие изменения. Но это не значит, что не нужно пробовать. Просто при поддержке СЕО перейти на beyond budgeting можно за год (если компания крупная), а если гендиректор настроен скептически, придется потратить примерно 5 лет, чтобы его переубедить, демонстрируя результаты на отдельных задачах.
Уходим от бюджета: дорожная карта для предприятий
Подводя итог, выделю несколько шагов, которые позволят отойти от традиционной системы бюджетирования и внедрить адаптивную модель.
- Учимся доверять своей команде. Необходимо понять, что с вами работают взрослые люди, способные отвечать за свою часть работы. Возможно, кого-то в команде придется заменить. Важно, чтобы у руководителя была возможность делегировать полномочия и осуществлять контроль только после выполнения задачи.
- Формируем инструменты. Оцените, есть ли у вас система управления постоянным затратами? А система мотивации, не привязанная к бюджету? Система планирования и разделения ресурсов, не привязанная к бюджету? Без этих инструментов не получится решить задачи, которые решал бюджет.
- Проводим психологическую подготовку. Даже если команда сильная и есть инструменты, на первых порах людям может быть психологически сложно перейти на эту модель. Она требует доверия сверху вниз и веры снизу вверх в то, что руководство контролирует процесс и не будет увольнять сотрудников за ошибки в адаптационный период. Поэтому третий шаг у связан с обсуждениями данного подхода.
Возможно, отдельные нюансы каждая компания адаптирует под себя, но в целом этот подход универсален. При готовности руководства к переменам он сработает обязательно.
