Все статьи
Увольнять или перестраивать коммуникацию: принятие трудных решений о людях
Дата: 22.01.2026
Каждый руководитель однажды оказывается перед выбором: уволить или попробовать перестроить коммуникацию. Это решение редко бывает простым — за ним стоят сомнения, тревога, страхи, стыд и вина.
Увольнять людей — самая сложная часть ведения бизнеса, но ещё сложнее — оставлять не тех людей.
Я шесть лет работаю с людьми и последние три года — как коуч с руководителями и основателями. Часто работаю с вопросами: «Что делать с сотрудником, который не тянет?» — или: «Мне супердискомфортно с ним в коммуникации» — или: «Между нами накопилось недопонимание и, кажется, сейчас невозможно вернуться в продуктивную совместную работу».
Давайте разберемся, как понять, какое решение будет наилучшим в данном контексте для вас, как руководителя, для компании, и как сделать это наиболее экологично по отношению к сотруднику.
Содержание
Почему это решение такое трудное
Даже если вы знаете, что нужно регулярно давать обратную связь, не увольнять внезапно, проговаривать ожидания, давать контекст и метрики успеха, это не значит, что в реальной жизни у вас всегда получается все делать по правилам. Мы устаём, раздражаемся, у нас свои кризисы и дедлайны, паттерны поведения, реакция на определенных людей, сложный внешний контекст, состоящий из позиций разных людей, психологической динамики компании, состояния рынка и т.д. А еще иногда именно с конкретным человеком никак не получается выстроить эффективную коммуникацию, несмотря на годы успешного управления в прошлом. И это все вызывает много сложных эмоций. Мы начинаем оттягивать решение, надеясь, что все решится само собой.
Принятие такого решения часто требует смелости:
- сказать правду;
- продолжать верить и инвестировать свое время и энергию в выстраивание коммуникации;
- честно и экологично отпустить.
Увольнение — дорого, и не только в деньгах
Когда считают стоимость замены сотрудника, часто имеют в виду прямые издержки: подбор, онбординг, просадку в производительности, затраты HR и руководителя, но еще есть эмоциональная и когнитивная цена, которую платит лидер:
- Выгорание от контроля задач сотрудника или усталость от общения с ним.
- Страх быть «плохим руководителем», особенно у эмпатичных лидеров, для которых важна забота о людях.
- Слив энергии на удержание внутренней неопределенности: надо уволить или все не так плохо.
- Потеря авторитета: команда чувствует, когда руководитель бездействует и это отражается на бизнес-показателях, и перестает воспринимать его как опору.
Основная цель этой статьи — помочь выйти из неясности, эмоционального тумана. И еще раз напомнить правила минимизации увольнения: если оно необходимо, как сделать это максимально бережно и прозрачно.
Правила:
- давать обратную связь;
- не увольнять внезапно;
- проговаривать ожидания;
- давать контекст и метрики успеха.
Дальше мы подробнее посмотрим на фреймы и правила и затронем эмоциональную составляющую.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, подписывайтесь на Telegram-канал ProAgile.
Четыре уровня в принятии трудных решений
Эти уровни условные: мы в разное время и с разными людьми можем быть на разных уровнях и это нормально. Можно пройтись по ним и примерно понять, где вы сейчас, и свериться по действиям.
Реактивный уровень: «Он достал — уволю!»
Решение принимается из накопленных раздражения, усталости или негодования. Сотрудник часто не в курсе, что ситуация критична. Всё происходит внезапно. В один день руководитель не выдерживает и увольняет.
Признаки:
- жалуетесь на сотрудника HR, коллегам;
- избегаете прямых разговоров и обратной связи;
- чувствуете внутренний гнев и раздражение;
- часто трудно формализовать, что именно не так, но этого не так много.
Риски:
- обиды;
- потеря экспертизы и знаний;
- падение доверия в команде: «завтра могут уволить и меня»;
- риск негативных отзывов и ухудшения HR-бренда;
- риск перетягивания команды или клиентов к конкурентам.
Шаблон встречи 1:1 при снижении эффективности
Если вы на грани того, чтобы уволить сотрудника, попытайтесь найти в себе силы поговорить с ним об этом и дать обратную связь. Иногда за снижением эффективности стоят личные обстоятельства, в которых сотрудника можно поддержать, а не наказывать. Ниже приведен пример того, как можно эту встречу построить (далее подобные встречи один на один с сотрудником будем называть 1:1).
Объясните цель встречи: «Я хочу обсудить результаты твоей работы в последнее время, чтобы вместе найти пути улучшения».
Уточните самооценку сотрудника: «Как ты сам оцениваешь свои результаты за этот период?»
Примените формулу SBI (Situation-Behaviour-Impact) для обратной связи:
- Ситуация: «За последние две недели было несколько задач с задержками».
- Поведение: «Например, отчет по проекту был сдан на три дня позже дедлайна».
- Влияние: «Из-за этого команда не смогла вовремя начать следующую фазу работы, и появляется риск не успеть в сроки».
Дайте пространство для ответа: «Как ты сам видишь ситуацию? Что, по-твоему, повлияло на эти результаты?»
Если он/она всегда работал(а) хорошо, но внезапно стало хуже, можно уточнить контекст жизни, возможно что-то случилось, что влияет на трудоспособность.
Сфокусируйтесь на росте:
- «В чем ты видишь зону для улучшения?»
- «Что, на твой взгляд, можно изменить, чтобы результат был лучше?»
Разработайте совместный план:
- «Какие шаги помогут улучшить ситуацию?»
- «Как я могу помочь тебе в этом?»
Обсудите риски: «Что будет, если ситуация не изменится?»
Зафиксируйте договоренности:
- «Давай определим, по каким критериям мы будем оценивать улучшения».
- «Что будет хорошим результатом?»
- «Какие шаги ты берешь на себя?»
- «Если ты не справишься с этим, то какие дальнейшие шаги ты считаешь справедливыми?»
Поддержите сотрудника:
- «Я вижу твои старания, и уверен(а), что у тебя получится. Главное — сфокусироваться на конкретных шагах».
- Говорить слишком мягко, так что человек даже не понимает, насколько всё серьёзно.
- Говорить, как не нужно делать, но не говорить, как нужно.
- Давать обратную связь очень общими словами без конкретики: «Не делай плохо, делай хорошо».
- Говорить фактами без «ты всегда».
- Использовать «я-сообщения»: «я замечаю, что сроки сдвигаются, и это влияет на результаты».
- Фиксировать договоренности и контрольные точки.
Структурный уровень: «Я строю систему обратной связи»
Чтобы не доводить до увольнений, нужна регулярная и прозрачная обратная связь, это даст человеку возможность меняться и расти. Сотрудники должны понимать, что от них ожидают, регулярно получать обратную связь и возможность скорректировать свою работу. Для этого хорошо работают встречи 1:1, где вы вдвоем фиксируете ожидания, обсуждаете метрики успеха, проговариваете, что такое «хорошо» и «плохо» в вашей культуре, тоже получаете обратную связь.
Хорошие вопросы для 1:1
Ниже написаны хорошие вопросы для 1:1. Эти вопросы и часть вопросов из первого блока для развивающей обратной связи обеспечат вас темами для обсуждения на встрече. Кроме того, даст вам возможность получить увидеть ваши процессы под другим углом.
- Что сейчас даётся тебе легче всего в работе, а что сложнее?
- Есть ли у тебя задачи, которые кажутся «не твоего уровня» или, наоборот, слишком рутинные?
- Какие моменты в команде сейчас тебе особенно нравятся, а где есть напряжение?
- Что из твоих задач даёт тебе ощущение наибольшего влияния на продукт/команду?
- В каких направлениях ты хочешь прокачаться в ближайшие полгода-год?
- Какие навыки/темы ты считаешь ключевыми для своего уровня сейчас?
- Есть ли у тебя запрос на новые зоны ответственности?
- Что тебе важно от компании/команды, чтобы развиваться дальше?
- Как ты оцениваешь уровень взаимодействия в команде сейчас?
- Есть ли что-то, что мешает тебе быть эффективным внутри команды?
- Какую поддержку ты хотел бы получить от меня (или других ролей)?
- Видишь ли ты риски, которые стоит обсудить заранее?
- Есть ли у тебя идеи, которые хотелось бы реализовать, но пока нет времени/ресурсов?
- Что бы ты изменил в наших процессах, если бы у тебя была «волшебная палочка»?
- На что, по твоему мнению, мы тратим больше всего времени зря?
- Что тебя сейчас больше всего мотивирует в работе?
- А что демотивирует или отнимает энергию?
- Если бы ты выбирал следующий проект, то на что обратил бы внимание в первую очередь?
- Говорить всегда слишком мягко, так чтобы сотрудник не понимал, когда обратная связь критическая, а когда больше пожелание.
- Говорить только негативную обратную связь.
- Говорить только хорошую обратную связь.
- Проговаривать только правила и процессы, но не объяснять, почему важно изменить поведение.
- Описывать ожидания через абстракции: «нужно повышать качество», «будь инициативнее» — без конкретных примеров;
- Надеяться, что регулярные 1:1 сами по себе решат проблему, избегая прямых формулировок.
- Не фиксировать важные договоренности письменно.
Осознанный уровень: «Я понимаю, как мои эмоции влияют на решения»
Прошлые два уровня были про очень конкретные, рациональные правила, но к счастью или сожалению мы, люди, иррациональны по своей природе и зачастую нами управляют эмоции, иногда даже не осознанные нами, и не все можно положить во фреймворки, KPI (Key Performance Indicators), OKR (Objectives and Key Results).
Иногда раздражение к сотруднику — это не про его работу, а про ваш прошлый негативный опыт с другими людьми. Он может чем-то напоминать отца, коллегу, бывшего начальника, с которыми вам было неприятно; человек может вызывать чувство беспомощности, с которым нам всем сложно.
Еще, возможно, есть привычный с детства паттерн подавлять злость и раздражение и замечать их только когда их накопилось уже много. Уже практически невозможно перестраивать общение. И здесь есть риск потерять ценного сотрудника из-за нечувствительности к себе. А это приведет к финансовым потерям.
Как развивать осознанность:
- Психотерапия помогает увидеть глубинные причины реакций и поменять их.
- Коучинг — перевести осознание в действия: как говорить, как реагировать, как не выгорать. И поможет понять, какие решения принимать здесь сейчас с вашими текущими травмами и паттернами. Не ставя жизнь на стоп, ожидая недостижимой точки «вот я все проработаю и тогда буду принимать решения».
- Лучше использовать и то, и другое, и не смешивать.
Если сейчас вы не готовы в работе с коучем и/или психологом, а принимать решение про сотрудника нужно здесь и сейчас, то можно самостоятельно поотвечать на коучинговые вопросы.
Мой любимый: «Если бы я смотрел на себя глазами сотрудника, как бы оценил свой вклад, как менеджера, в то, что сейчас у меня есть желание его уволить?» После этого вопросы обычно мои клиенты видят много своих слепых пятен. Например, что был плохой онбординг, поменялись приоритеты, но сотрудник был не в курсе, была недостаточная обратная связь, было недостаточно контекста и т.д. Это дает возможность исправить это, например, проговорив все на 1:1 или, если контекста не хватает многим, поставить встречу на всех.
Второй мой любимый завершающий сессию вопрос: «Вот мы составили список того, что сейчас не так и прописали, как хочется вместо этого. Представь, что он(она) выслушал(а) обратную связь и изменился(лась), как тебе будет?» Иногда бывает: «Нет, я все равно больше не хочу с ним работать» — это значит, что точка невозврата уже пройдена, напряжения уже слишком много и диалог стал практически невозможным. С этим сотрудником, скорее всего, расставание неизбежно, но это хорошее момент, чтобы обратить внимание на отношения с другими сотрудниками и начать работать над ними, пока не стало поздно.
Ниже приведены коучинговые вопросы, по которым можно пройтись самостоятельно, чтобы понять, что делать с сотрудником.
- Каким должен быть идеальный исход этой ситуации для меня, сотрудника и команды?
- Какой результат будет справедливым и профессиональным?
- Что важно сохранить в этом процессе (например, уважение, репутацию, доверие в команде)?
- Каким лидером я хочу быть в этой ситуации?
- В чем конкретно заключается проблема? Как долго она длится?
- Какие объективные факты подтверждают, что сотрудник не справляется?
- Какие шаги уже были предприняты, чтобы помочь ему улучшить ситуацию?
- Как сам сотрудник воспринимает свою эффективность? Что он говорит о своей работе?
- Как эта ситуация влияет на команду, бизнес и меня лично?
- Какие альтернативы увольнению я рассматривал(а)?
- Можно ли попробовать изменить задачи, дать поддержку, обучение или перевести в другую роль?
- Какие шаги могут помочь сотруднику адаптироваться или изменить ситуацию?
- Какие риски есть у каждого варианта?
- Какое решение мне кажется наиболее осознанным и справедливым?
- Какие шаги я готов(а) предпринять прямо сейчас?
- Как я подготовлюсь к разговору? Что важно сказать, а чего избегать?
- Как я поддержу команду после увольнения, если оно неизбежно?
- Как я оценю, что принял(а) правильное решение через неделю/месяц?
- Путать собственные эмоции и триггеры и реальную неэффективность сотрудника.
- Избегать жёстких решений, потому что страшно столкнуться со своими чувствами (вина, раздражение, стыд, беспомощность).
- Уже замечать проблемы, но рационализировать их: «он старается», «у него сейчас период», «я тоже бываю сложным» — и дальше тянуть.
- Говорить о своих эмоциях чрезмерно и превращать встречу в «душевный стриптиз», вместо обсуждения поведения сотрудника.
- Чему я могу научиться в этом процессе?
- Как я могу вынести из этого опыта максимум пользы для себя и команды?
- Что я сделаю по-другому в следующий раз, когда столкнусь с подобной ситуацией?
Эволюционный уровень: «Я делюсь ответственностью с командой»
Это радикальный уровень, он подходит не всем. На этом уровне лидер доверяет команде участвовать в сложных решениях в спектре от узнать обратную связь до делегировать большую часть решения команде.
Что даёт этот уровень:
- ощущение справедливости в команде;
- повышение ответственности и вовлечённости;
- снижение токсичности и страха.
Когда подходит:
- вы хотите самоорганизованную команду, которая сама решает большую часть своих проблем;
- у вас крупная компания, где вы пересекаетесь с командой минут на 15 в день, у вас нет времени и сил знать, как работает каждый человек.
Как сюда перейти:
- выращивайте культуру доверия через регулярные ретроспективы и честные обсуждения;
- обсуждайте не только задачи, но и отношения;
- приглашайте команду участвовать в решениях, влияющих на всех.
Подробнее можно посмотреть об этом в видео:
Когда команда уже зрелая и уже приняла решение
Если команда уже на уровне зрелости, где она способна честно и уважительно обсуждать эффективность и взаимодействие, и понимает, что и кто нужен для достижения целей бизнеса — это огромный потенциал, в котором рождаются гениальные продукты. Но на руководителя ложится особая задача: провести потенциальный процесс расставания экологично, без разрушений, чтобы этот процесс по возможности пошел всем на пользу, а не стал травматическим воспоминанием.
Что важно сделать?
Провести итоговую встречу с сотрудником один на один и поддержать его. Даже если команда дала обратную связь, окончательное решение и коммуникация — ваша ответственность. Ошибочно думать, что «команда решила — значит, так и будет».
Ваша роль:
- подтвердить, что слышите команду;
- сопоставить их данные со своими наблюдениями;
- убедиться, что решение не эмоциональное, а структурное;
- озвучить финальное решение, не перекладывая его ни на кого.
Если вы принимаете решение расставаться, то на встрече с сотрудником важно:
- Обобщить ключевые темы, поднятые командой.
- Объяснить, что именно делает ситуацию несоответствием, с примерами.
- Сказать, что вы готовы поддержать его в уходе, поиске новой роли или адаптации — в зависимости от решения.
- Поддержать уходящего сотрудника до конца. Команда может быть честной и зрелой, но увольнение — это всё равно травматичный опыт. Подчеркнуть то, что именно не подходит команде, не делает его плохим человеком или сотрудником (здесь по обстоятельствам, но чаще всего это так).
- Обсудить тайминг, процесс увольнения или перехода в другую команду, предложить варианты.
Поработать с командой, чтобы для нее этот опыт стал положительным. Дать команде пространство для завершения процесса.
- Чтобы не было тревоги и додумываний ситуации в худшую сторону, важно проговорить, какое решение принято, почему, какие будут дальнейшие шаги: найм нового человека, перераспределение обязанностей и т.д.
- Поддержать команду в этом непростом решении.
- Когда участник команды уходит, у команды поднимаются разные процессы: облегчение, грусть, сомнение, обсуждение справедливости, ощущение небезопасности, волнение за выполнение целей, радость, стыд. Этому важно дать место, непроговоренные чувства команды превращаются в скрытое напряжение, подрывают доверие и снижают продуктивность. Когда вы даёте место этим переживаниям, команда быстрее восстанавливает безопасность, ясность и способность работать как единое целое. Можно сделать небольшую встречу, чтобы поделиться переживаниями или уделить часть времени на ретроспективу. Если вам непросто самим создать это пространство, то можно позвать внешнего коуча или фасилитатора.
- Также на этой встрече хорошо бы сделать выводы из этой ситуации. Можно ли было избежать увольнения? Какие правила хорошо работают? Какие еще нужны? Чему мы научились? Вопросы можно взять из блока саморефлексии блока 3 и адаптировать их под команду.
Если вы решили оставить человека, несмотря на нежелание команды работать с человеком, приготовьтесь к потенциальному эмоциональному шторму, позаботьтесь о себе и своем состоянии, объясните команде, почему приняли такое решение, предложите поискать варианты урегулирования конфликта, для этого лучше всего позвать внешнего фасилитатора, чтобы вы могли полноценно участвовать в процессе и ваши эмоции и статус не давили на остальных.
Ошибки:
- перекладывать на команду то, что является вашей зоной ответственности («пусть сами решат, нужен ли им этот человек»);
- применять командную обратную связь слишком рано — когда культура доверия ещё не созрела;
- организовать 360-градусную обратную связь без правил и фасилитации — и превратить ее в групповой суд или травлю;
- не поддерживать человека, который получает сложную обратную связь от группы, оставлять его один на один с последствиями;
- использовать решения команды как оправдание собственной нерешительности: «они сказали, что он слабый, я тут ни при чём»;
- не создавать границы и не закрывать процесс, из-за чего команда долго остаётся в подвешенном состоянии.
Вместо вывода
Решения про людей всегда даются непросто. И если вы сейчас в этой точке, помните, что нормально сомневаться, уставать, не знать, как лучше. Сам факт, что вы остановились, чтобы подумать, уже говорит о вашей ответственности и внимании к команде.
Иногда правильный шаг — попробовать ещё раз перестроить коммуникацию. Иногда — честно расстаться. Иногда — сначала разобраться со своими реакциями. Но в любом случае вы не обязаны тащить это в одиночку: можно просить поддержки, советоваться, делать паузы. Вы справитесь. И это решение сделает вас сильнее.
