Все статьи
Наблюдение и действие в организационных изменениях
Дата: 19.12.2025
Для эффективной работы с изменениями необходимо сочетать два типа моделей: системные (для понимания контекста и выявления причин) и линейные (для структурирования действий).
Ключевая идея
Роль наблюдателя в организационных изменениях активная. Переход сразу к действиям без глубокого понимания системы работает плохо. Это объясняет, почему так часто звучит: «Мы говорим-говорим, рассказываем. А они не делают».
Для эффективной работы с изменениями необходимо сочетать два типа моделей: системные (для понимания контекста и выявления причин) и линейные (для структурирования действий).
ADKAR — линейная модель
ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) — широко известная модель управления изменениями от Prosci. Используется многими крупными компаниями.
Этапы:
- Awareness — осознание необходимости изменений.
- Desire — желание участвовать и поддерживать.
- Knowledge — знание, как изменяться.
- Ability — способность применять новые навыки.
- Reinforcement — закрепление изменений.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, подписывайтесь на Telegram-канал ProAgile.
TEF — Transforming Experience Framework
TEF — системный и контекстуальный подход к организационным изменениям, разработанный для работы со сложными системами, где линейные модели буксуют.
Три уровня анализа
| Уровень | Что анализируем | Ключевые вопросы |
|---|---|---|
| Личный | Индивидуальный опыт сотрудника: переживания, смыслы, значимость роли, эмоциональное состояние | Видит ли человек смысл в работе? Понимает ли свою роль? Чувствует ли себя значимым? |
| Групповой | Командная динамика: отношения, доверие, поддержка, конфликты, неформальные нормы | Как люди взаимодействуют? Есть ли доверие? Поддерживают ли друг друга? Какие негласные правила? |
| Системный | Организационные процессы, структуры, политики, ресурсы, формальные правила | Какие процессы создают проблемы? Есть ли ресурсы? Как устроены карьерные пути, обратная связь? |
Принцип нелинейности
TEF рассматривает организацию как сложную сеть, где множество факторов взаимодействуют одновременно. Изменения происходят не линейно (сделал A → получил B), а через влияние множества элементов друг на друга.
Это объясняет, почему «очевидные» решения часто не работают: они направлены на симптом, а не на сеть взаимосвязей, которая этот симптом порождает.
Логика работы с TEF
- Идентификация проблемы — определение симптомов и контекста.
- Сбор данных о текущем опыте — опросы, интервью, фокус-группы, наблюдение.
- Анализ через три уровня — что происходит на личном, групповом, системном уровне.
- Выявление точек трансформации — где именно нужны изменения.
- Разработка интервенций — здесь подключается ADKAR для структурирования действий.
- Рефлексия — анализ влияния изменений на опыт.
- Корректировка — внесение изменений на основе рефлексии.
Методы сбора данных
TEF требует качественных данных об опыте. Важно: прямые опросы дают «грязные» результаты — люди врут или не осознают реальные причины. Нужны методики выявления скрытых мотивов.
- Глубинные интервью — не «что вас не устраивает», а «как вы себя чувствуете утром в понедельник».
- Фокус-группы — выявление общих тем и групповой динамики.
- Наблюдение — присутствие на встречах, в рабочем пространстве.
- Артефакты культуры — рабочие мемы, неформальные правила, истории.
- Exit-интервью — но с правильными вопросами.
Связь с организационным дизайном
Три уровня TEF напрямую соотносятся с элементами организационной модели:
| Уровень TEF | Фокус | Элементы оргмодели |
|---|---|---|
| Личный | Переживания, смысл, роль | Социальная модель, ролевая модель |
| Групповой | Динамика, доверие, поддержка | Культура, коммуникации |
| Системный | Процессы, структуры, ресурсы | Операционная модель, бизнес-архитектура |
Кейс: снижение текучки с 35% до 9%
Высокая текучка, заказчик ждёт быстрых решений. Стандартные опросы показывают причину: «непрозрачен карьерный рост».
Выявлено: уходят молодые сотрудники через 6-8 месяцев.
- Личный уровень: не видят перспектив, не понимают свою роль.
- Групповой уровень: не чувствуют поддержки от команды.
- Системный уровень: провалы в адаптации, нет системы постановки задач.
6-8 месяцев — слишком мало для размышлений о карьере. Реальная проблема: непонимание, что делать каждый день + отсутствие ответов от коллег. Карьерные треки проблему бы не решили.
- Обучение руководителей наставничеству и обратной связи.
- Внедрение системы постановки задач и мониторинга.
- Структурирование внедрения через ADKAR.
| Длительность проекта | 6 месяцев |
|---|---|
| Текучка до / после | 35% → 9% |
| Плотное участие эксперта | 1 мес + 2 мес (2 раза/нед) |
Если бы пошли по результатам опросов → карьерные треки → внедрение ~1 год для компании в 2000 человек → реальная причина осталась бы нерешённой.
Выводы
- Наблюдение — активная роль. Без понимания системы решаются неправильные проблемы.
- TEF + ADKAR = полный цикл. Системная диагностика + структурированное внедрение.
- Три уровня критичны. Личный, групповой, системный — соответствуют элементам оргмодели.
- Опросы врут. Нужны методики выявления скрытых мотивов + наблюдение.
- Не все проблемы решаются очевидным способом. Иногда правильное решение — не то, что кажется.
