Все статьи

Иван Селеверстов

Business Agility Coach c опытом работы в разных сегментах бизнеса.

Развивает направления Business Agility, SAFe® и OKR в России. Публичные кейсы: ГНИВЦ, Вконтакте, Сбер Банк Беларуси, РТЛабс, СберЗвук Бизнес, NX Studio, Главстрой, КиноПоиск, Xsolla, Inpas Soft, Билайн.

Подробнее

Запусти OKR и не спи спокойно — история ГНИВЦ

Дата: 13.05.2023

История Евгении Хизевой про применение подхода Objectives and Key Results в компании ГНИВЦ (Главный научный инновационный внедренческий центр), одном из главных подрядчиков ФНС (Федеральной налоговой службы).

Доклад на конференции OKR Russia 21 сентября 2022 года.

Я ― директор по персоналу компании ГНИВЦ. Думаю, что не все знакомы с нашей компанией, но вы точно знакомы с нашими продуктами, потому что многие пользуются личным кабинетом налогоплательщика. Мы уже 45 лет на рынке, одна из первых IT-компаний в те времена, когда еще не было Google и Яндекс.

В 2021 году мы поставили себе амбициозную цель ― стать драйвером цифровой трансформации ФНС и государственного сектора. Цель амбициозная. Как ее решать? Как к ней подступиться? Как вообще спланировать, что нам нужно, чтобы добиться этой цели ― это был открытый вопрос.

Содержание статьи

Как мы пришли к OKR

Конечно, мы не сразу пришли в OKR (прим. ред. ― Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты). Сначала мы стратегической командой сформировали цель и ждали, что сейчас у нас будет куча проектов, идей, мы пойдем их реализовывать, но идей как-то не поступало. Потом мы попробовали MBO (прим. ред. ― Management By Objectives, управление по целям), начали планировать цели для руководителей, но прозрачности все не было и не было, конкретно ― общей привязки к большой амбициозной цели. В тот момент мы работали с Иваном Селеверстовым из ScrumTrek, который и предложил нам пойти в OKR. И тут закрутилось!

Уверена, что вы уже много читали и знаете про OKR. Я расскажу с практической точки зрения, хотя я тоже сертифицированный OKR-мастер.

Помимо того, что цели должны быть прозрачные и измеримые, есть еще фишка по поводу растяжки. И для нас это стало таким неким драйвером и негласным правилом о том, какими должны быть цели. Сотрудники часто спрашивают: «Что это за цели такие, которые нужно брать «на растяжку» в OKR?» И очень удобно объяснять на ассоциациях. Когда мы говорим, что: «Мы ― компания ГНИВЦ, мы достаточно мало занимались спортом в течение 45 лет и были статичными. А потом вдруг мы решили сесть на шпагат. Теоретически это можно сделать, если кто-то еще поможет, сверху поднажмет. Но вряд ли можно будет уже встать после этого. И для того, чтобы это сделать безопасно, можно каждый раз брать чуть больше, делать растяжку, чтобы постепенно прийти к шпагату». Такие простые ассоциации очень помогают по-простому объяснять, что такое амбициозная цель и чем она отличается от цели, которую ставят в рамках RUN (прим. ред. ― run the business, операционная деятельность). Еще я привожу пример для тех, кто занимается спортом. Бывает, тренер спрашивает вас: «Когда вы поднимаете тяжести, на какой порог от 0 до 10 вы чувствуете боль?» Обычно этот порог где-то от 6 до 8. Если ты вообще не чувствуешь боль, значит, ты не растешь, так как мышцы не рвутся и не растут. А если 10, то это уже слишком, потому что можно что-то небезопасно порвать. У нас даже мем ходит о том, что уже все знают, что такое цель «на растяжку».

Трудности и страхи

По поводу трудностей и страхов. Естественно, они всегда будут, не надо этого бояться. Не все могут жить «в растяжке». То есть кто-то просто физически не может. Можно, конечно, его как-то «растягивать», но после человек может просто разочароваться или вообще от этого уйти.

Частый вопрос: «Зачем нам это надо?» OKR отвязан от денежной мотивации, поэтому этот вопрос звучит чаще, чем при обычных целях: «Зачем мне это надо? Нам за это не платят. И в чем вообще идея туда идти?» На мой взгляд, команде очень важно создавать внутренний драйв: проводить ретроспективы и видеть, что достижение целей действительно двигает компанию вперед, а также поджигать, вводить даже игровые элементы, создавать атмосферу принятия и поддержки. Показывать, что: «Смотрите, как классно, что эту задачу уже 2 года никто не мог решить, а мы с вами сейчас ее раскачали и прошли этот путь. Смотрите, как это повлияло на общий результат!»

Часто хочется уйти в обычную среду. Самый частый вопрос: «Почему не двигается прогресс? Очень много работы и она всегда будет. А когда появляется OKR, мне кажется, что ее становится как будто бы еще больше. Она тебя еще больше хочет утащить». Здесь главное ― все-таки фокус: держать фокус и не поддаваться более простому пути, где более-менее все понятно. Когда ты идешь в OKR, то это новая ситуация для тебя и очень хочется вернуться в безопасную для себя среду.

Важна кросс-функциональность команд, когда OKR-команда состоит из специалистов разных областей, необходимых для решения задач. На примере моего HR-направления: когда в первом квартале мы брали цели, связанные не только с HR-направлением, в кросс-функциональной команде специалисты не очень понимали, как они помогут в достижении этих целей. Очень важна вовлеченность каждого специалиста. Необходимо брать такие цели, которые помогут вовлечь всех, потому что иначе будет теряться интерес. И они будут постепенно выходить из такого драйва.

Среда безопасности при совершении ошибок очень важна, потому что в хорошем OKR амбициозная цель может быть не выполнена на 100% ― это качественный скачок. Всегда есть страх: «Как я могу взять цель, которую я не знаю как решать?» У нас в команде бывают вопросы: «Зачем ты берешь эту цель, мы же не знаем, как ее решать?» А я отвечаю: «Вот в этом и есть драйв». И пусть мы решим сейчас на 50%, но это уже OK, и это действительно классно. Если ты сейчас поймешь, что это не та цель или эта цель уже неактуальна или это RUN-деятельность и ее нужно сейчас постепенно убирать ― это тоже OK.

Когда постоянно высокий темп работы над целями, то команда устает ― это факт. Здесь помогают инструменты внутренней мотивации и игровые моменты. Когда говоришь: «А давайте следующее OKR-планирование проведем в Сочи», ― и видишь, как мотивация повышается, появляется блеск в глазах. Нужно находить какие-то фишки, благодарить участников за вовлеченность, то есть нужно искать инструменты, которые зайдут именно вашей команде, чтобы поддерживать командный дух.

Как прожили 3 квартала

У нас здесь есть фотографии, как мы двигались. В первом квартале: «Идем в OKR?» ― «Идем», мы все спланировали свои цели, их оказалось очень много. Я, например, навскидку вообще не могу вспомнить уже ни одной цели, которая была в первом квартале. Потому что они были все очень сложные, длинные, их было много. И мы все выполнили на 100%, все наши направления выполнили на 100%, потому что все взяли ровно то, что точно понимали, что сделаем. У половины это итак было в планах. И вроде бы все классно, все выполнили, но вот какого-то драйва нет, и вообще непонятно, а зачем вообще тогда нам был нужен OKR, вроде итак все нормально.

Второй квартал ― мы уже решили попробовать: «Слушайте, а давайте возьмем тему в HR, поработаем с заказчиком. Давайте кинем тост: «Наш заказчик нас любит». Классный тост, теперь эти цели мы помним, потому что они звучные, и это было непривычно. Мы долго думали, как вообще к этому подойти, что можно сделать, а можем ли мы вообще что-то сделать. И, знаете, как-то качали-качали тему и шли дальше. И почувствовали некий азарт, когда мы вышли к целям HR непосредственно, поскольку я― руководитель по персоналу, я убрала их в отдельное направление, а в стратегии мы оставили задачи, их стало 2-3, их стало мало, но они действительно были яркие, драйвовые, которые нас затягивали. И мы стали от этого получать внутренний азарт.

И третий квартал ― уже пошла жара. Мы уже расширяли, мы уже не боялись. Мы уже не боялись брать то, что не понимаем, как решать. И даже наоборот, мы начали проверять наши цели, которые мы берем, на предмет того, что мы берем то, что:

  • нерешаемое, долгое время цель под грифом «это нерешаемо»;
  • долго откладывается, то есть на это всегда нет времени и сил (обязательно это сделаем, но попозже);
  • не знаем, как решать.

Если эти три параметра совпадают ― отлично, это цель OKR.

Каких результатов достигли

Первоначально не все ключевые результаты были измеримыми, но все были прозрачными. В рамках большой амбициозной цели мы сделали 6 направлений:

  1. В направлении «Международные проекты» мы уделяли внимание задачам, которые не относятся к RUN, это не исполнение проектов, а связаны с формированием продуктового подхода. Через два квартала мы его убрали это направление, потому что оно полностью перешло в RUN, и пока мы не видим, что необходим опять какой-то вызов.
  2. Направление «Трансформация». Здесь уделяется внимание производственным процессам, DevOps-подходу, матрице зрелости, компетенций ERP. Но опять же это не весь перечень результатов, которые были достигнуты.
  3. Направление «Внешние коммуникации» ― это CHANGE-направление в третьем квартале тоже ушло в RUN.
  4. Направление «Методология налогового администрирования». Здесь совместно с нашим заказчиком прорабатываются и анализируются различные методологии. То есть это наше участие не просто как исполнителей с заказчиком, а того драйвера и партнера, про которого мы говорили в начале в амбициозной цели.
  5. HR-направление. Наш основной фокус на компетенции, на центры компетенций, которые мы открывали, на ценности, которые помогают и создают атмосферу, те ценности, которые необходимы для достижения большой амбициозной цели. Мы работали над компетенциями и мотивацией наших топ-менеджеров. Мы повысили eNPS (прим. ред. ― Employee Net Promoter Score, индекс лояльности сотрудников).
  6. И последнее направление «Развитие технологий». Здесь мы работали и работаем с поддержкой внутренних технологических инноваций. Решения, которые можно переиспользовать в проектах и которые помогут быстрее и качественнее делать продукт.

Дополнительно был реализован дашборд OKR, на котором хорошо виден прогресс, потому что большинство людей все-таки визуалы. И это всегда наглядно: когда идет чекин (прим. ред. ― OKR Weekly Check-In, еженедельное прогресс собрание), ты видишь прогресс, ты видишь, что западает. Это все было автоматизировано нашими коллегами.

Я сама себе задавала вопрос: можно ли было этих же целей достичь не в рамках OKR? На самом деле вряд ли. Это опять же моя позиция. Потому что у нас у каждого есть какие-то определенные блоки, нам часто кажется, что это невозможно, это невыполнимо, мы не сможем, вот так давно уже работает, и никто же ничего не смог сделать, наверно, мы тоже не сможем. OKR за счет эмоционального драйва позволяет шагнуть вперед, позволяет наконец-то сесть в «растяжку», на которую до этого ты мог решиться. Всем, кто думает об использовании OKR, желаю пробовать и не бояться. И действительно испытать внутренний драйв и выполнять цели, которые ставите.

Видео и слайды

Сертифицированный Мастер OKR
Двухдневный онлайн-интенсив, после которого участники смогут запускать и развивать OKR в компании, поддерживать работу множества команд по OKR. Курс освещает важные детали планирования, еженедельного прогресс-собрания и обзора OKR, а также дает инструменты для адаптации дизайна всех встреч под контекст компании.

Поделиться

VK
Telegram