Все статьи
Что такое антихрупкость и причем тут OKR?
Дата: 11.09.2023
Насим Талеб выделил 4 типа реакции на внешние воздействия: хрупкая, неуязвимая, гибкая и антихрупкими – в статье рассматривается их отличие и взаимосвязь, а также как OKR (Objectives and Key Results) могут обеспечить антихрупкость.
Антихрупкость — свойство, которое помогает системам, компаниям и отдельным людям выдерживать неопределённость при столкновении со сложными ситуациями.
Ветер гасит свечу и разжигает огонь. Точно также дело обстоит со случайностью, неопределённостью и хаосом: каждый из нас желал бы не прятаться от них, а извлекать выгоду…
Опираясь на идеи Насима Талеба, можно выделить четыре типа реакции системы, человека, команды или компании на «внешний» мир. Условно человек, команда или компания могут быть:
- хрупкими (ломка);
- неуязвимыми;
- гибкими;
- антихрупкими.
Эти типы реакций важно понимать, и далее мы обсудим их, и поймем, как OKR (Objectives and Key Results) нам может помочь стать антихрупкими.
Хрупкая реакция
Она типична для тех систем, которые оказались хрупкими перед лицом случившегося. Человек, команда или компания не выдерживает воздействий такой среды, ситуация разрушает команду или компанию на отдельные кусочки, появляются индивидуалы.
Какие же действия здесь необходимы?
Хрупкой реакции надо противопоставить концентрацию, фокусировку на цели, возможно на новой.
Для того, чтобы выйти из хрупкости, OKR предлагает следующее:
- Во-первых, переопределить цель, куда идем, выбрать ту, в которую по настоящему верим, и определить критерии достижения цели.
- Во-вторых, продумать первые три шага к ее достижению.
- В-третьих, настроить процесс постоянного «трекинга» достижения цели.
Неуязвимая реакция
Она типична для систем, которые оказались невосприимчивыми к событиям окружающего мира. В этом случае команда или компания превращается в жесткую «стальную пружину», сфокусированную на своей цели и конкретных действиях. И команда или компания мобилизуют свои ресурсы.
Неуязвимая реакция – это мобилизация и работа на износ.
В стрессе возникает мобилизация. Это дает возможность принимать очень быстрые решения, восстанавливает ощущение некоей стабильности. Неуязвимое лидерство временно стабилизирует коллектив.
В такой форме работы есть и риски:
- Такая работа возможна только короткое время.
- Разложение команды.
- Снижения фокуса к внешним сигналам.
- Отсутствие взаимопомощи.
Основная проблема в том, что такая реакция сильно фокусируется на своих решениях, поэтому не замечает происходящее вокруг.
Неуязвимая реакция быстро приводит к неадекватным решениям.
Кризисное управление предполагает принятие жестких решений, но важно не «зависнуть» в этом формате управления и вовремя из него выйти. В противном случае вы станете хрупкими.
Тут OKR рекомендует следующее:
- Постоянно отслеживайте изменения на рынке и на них реагируйте. Встречайтесь, обсуждайте, что произошло, и вместе выбирайте дальнейший путь.
- Настройте постоянно работающий способ сбора обратной связи с клиентов по тому, что делает команда.
Гибкая реакция
Третий тип реакции – гибкая. Ее проявляют те команды и компании, которые остаются восприимчивы к событиям мира вокруг, но при этом сохраняют трезвую голову и способность гибкого реагирования. Реакция на событие, произошедшее в мире не жесткое в формате: «Пожар – всем тушить!» – вместо твердости «включается» повышенное внимание, в том числе и к нюансам, и чувствительность к внешним проявлениям и последствиям и при этом сохраняется способность трезвого мышления и обучения действием. Эту позицию можно описать так: «Хм, как интересно получилось! Что мы может с этим сделать?» Внимательность, чувствительность восприятия ситуации и ее тонкостей, позволяет уйти из «гонки на выживание», которая возникает при реакции выше. Тут важно качественно и глубоко проработать с командой риски и пути выхода из них.
Гибкая реакция – это готовность к внешним изменениям, трезвое мышление и поэтапные изменения, их еще называют «обучение действием».
Обучение действием (Action Learning) – это подход, который предполагает, что мы можем найти решение проблем через наш личный опыт и обучение в реальной ситуации.
Нет обучения без действия и нет действия (разумного и обдуманного) без обучения.
Важно, что обучение через действие должно происходить на трех уровнях (градация по Биллу Торберту):
- Уровень миссии компании, где результат обучения – изменение самой роли компании. На этом уровне мы отвечаем себе на вопросы: «А какова роль компании в изменившемся мире?»
- Уровень стратегии/принципов, где результат обучения – изменение подходов и стратегий, пересмотр принципов и взглядов на мир, а также моделей, лежащих в основе управления и создания ценности.
- Уровень действий, где результат обучения – изменение и корректировка конкретных действий, их планирования и приоритезации. Что я делаю и в какой последовательности? И главное, зачем?
Обычно эксперты уверяют, что сложная ситуация не решается на уровне действий. Необходим пересмотр всей картины миры.
Тут OKR советует:
- Переопределите цели и метрики вместе с командой и корректируйте их, в зависимости от происходящих изменений.
- Проводите регулярные встречи по оценке результатов движения к цели
Антихрупкая реакция
Четвертый тип реакции – антихрупкая. Ее проявляют те команды и компании, которые способны усиливаться в ситуации неопределенности, тревоги и стресса. Антихрупкая реакция – это восприятие мира не как набора проблем, а как возможности для тренировки, который помогает усилить вас и сделать более жизнеспособным.
Все, что нас не убивает, делает нас сильнее.
Команды и компании в условиях перемен могут входить в режим антихрупкой реакции, если воспринимают изменения, как повод к к росту. В китайском языке, к примеру, кризис – это одновременно опасность и возможность.
Что делает команды антихрупкими?
Антихрупкость – это сочетание предыдущих типов реакции. Антихрупкие команды объединяют эти, казалось бы, совершенно противоречащие друг другу качества, способны найти баланс между ними. Посмотрим более подробно.
Антихрупкая реакция включает в себя хрупкую. Чтобы измениться, нам необходимо пройти через травмирующий опыт и чувства, при этом не застрять в нем «посыпая голову пеплом», а просто осознать и принять его. Принять, что «мы облажались», и уйти в новое целеполагание, как описано выше.
Если команда не умеет быть хрупкой и уязвимой, то она не может быть антихрупкой.
Антихрупкость команды – это скорость освоения сложного опыта и обучения через него.
Антихрупкая реакция включает в себя неуязвимую. Антихрупкие команды должны быть твердыми и решительными, они должны быть готовы признавать ошибки и принимать непопулярные решения. При этом оставаться адаптивными.
Антихрупкая реакция балансирует хрупкость и неуязвимость. Оставаясь хрупкими, антихрупкие команды, умеют здраво мыслить откидывая фон: эмоций, переживания, чьих-то неоправданных надежд и т.д. Они продумывают в том числе и радикальные решения, но делают это сообща, учитывая мнение каждого участника. И что важно, они умеют и хотят договариваться между собой!
Как прокачивать антихрупкость с помощью OKR: основные правила
1 правило — профилактический стресс (ставьте перед собой амбициозные цели).
Используйте стрессовые события, чтобы становиться сильнее — одна из главных идей антихрупкости. Поэтому ничего не помогает так, как стратегия проб и ошибок.
Дайте команде создать такие условия, в которых они смогут пробовать, ошибаться, учиться на своих ошибках, сталкиваться с новыми задачами и учиться их решать. То есть ставьте амбициозные цели и по мере приближения к ним, корректируйте.
2 правило — использовать стратегию штанги.
Принимать безопасные решения в основных моментах и оставлять небольшой процент на риск. При планировании действий команды обязательно часть ресурсов, не меньше 30%, оставляйте на развитие.
Например, вы развиваете продукт и хотите протестировать гипотезы, которые должны привести вам новых клиентов. Можно распределить силы команды так: 70% людей занимаются операционными задачами, а 30% команды идут в поля, проверять гипотезы. Если людей не много, то эту процентовку можно перенести на занятость людей: 70% своего времени они работают на операционку и 30% на развитие.
Также помните, что развитие нового должно быть всегда.
3 правило — правило одной причины.
Основная идея этого правила в том, чтобы свести к минимуму количество ошибок во время принятия на себя рисков.
Талеб в своей книге пишет о том, что если у тебя есть больше чем 1 причина, чтобы это не сделать, значит не нужно этого делать. Потому что действительно очевидные решения не требуют больше 1 причины для старта.
В качестве примера он приводит ситуацию с уголовником. Вряд ли кто-то скажет: «Он уголовник, убивший много людей, а ещё он отвратительно ведёт себя за столом, и он скверно водит машину» — достаточно того, что он убил много людей, правда?
Это правило поможет грамотно распределять ресурсы, не делая лишней работы.
Итак, подведем итог.
Чтобы команде или компании стать антихрупкой надо:
- Ставить перед собой амбициозные цели.
- У целей должны быть понятными критериями достижения.
- Проводить постоянные чекины, на которых при необходимости корректировать цель.
- Отслеживать соотношение операционки и развития.
- Управлять ресурсами.
