Совместное формирование квартальных OKR на сотни человек

Всем привет!

Это доклад про большие организации. Сегодня очень много говорили про то, что OKR, с одной стороны, это достаточно простой легковесный инструмент. К примеру, Аня Обухова (прим. ред. — Анна Обухова, ScrumTrek, докладчик на конференции OKR Russia 2020), рассказывала, что у нас даже мозг так мыслит, а Саша Стома (прим. ред. — Александр Стома, Cotraco Group, докладчик на конференции OKR Russia 2020) говорил, что в принципе любое предпринимательское мышление включает следование этим принципам. Но в других докладах вы слышали, что есть нюансы в том, как это запускается. Я сейчас вас погружу в самую крайнюю область, где это очень тяжело запустить, но какие там существуют инструменты. Я расскажу вам про инструмент запуска и настройки OKR в крупных компаниях.

Да, меня все знают, надеюсь, я продюсер этой конференции. В целом я развиваю 2 больших направления – это методы управления крупными компаниями: OKR, про который мы сегодня с вами все общаемся, а также Scaled Agile Framework® (прим. ред. – лидирующий в мире подход обеспечения Business Agility для крупных компаний). В частности, продюсирую конференции про эти 2 штуки. Примерно из этого контекста я и буду рассказывать свой доклад. Сегодня утром ребята на подкасте (прим. ред. – подкаст «Серебряная Чпуля» Михаила Вязанкина и Левона Гончарова) заставили меня вспомнить, зачем я вообще этим всем занимаюсь, что меня драйвит во всей этой истории. Я вспомнил, что действительно для меня важно: если ты поможешь крупной компании хоть на толику стать эффективней, то, кажется, ты сделаешь большой вклад в развитие в целом нашей страны, в которой основными донорами, налогоплательщиками являются эти крупные компании.

Как у них все начинается? Как OKR внедряется в крупные компании? Во-первых, компания из вчерашнего стартапа вдруг резко становится крупной, и появляется проблема рассогласованности различных подразделений, которые по идее-то все служат одному конкретному клиенту, который голосует за бизнес деньгами, и бизнес может дальше развиваться. Первое лицо компании читает книжку Джона Дорра (прим. ред. – «Измеряйте самое важное») или смотрит завлекающий ролик на YouTube, и все, кажется, действительно инструмент-то простой, побежали! Но к чему это бывает приводит? К тому, что в какой-то момент люди понимают, что это не взлетает. Что здесь у нас есть? Очень рекомендую книжку Филиппа Кастро OKR для начинающих. Кастро описал интересную штуку, что на самом деле OKR – это не простая штука, и она не монолитная, она, оказывается, как минимум, по его мнению, состоит из 12 строительных блоков (прим. ред. – How to leverage OKR if your company is not Google, Felipe Castro).

1. На первом этапе адаптивный режим, так это называется. Что может сделать организация для того, чтобы ставить цели не на год, бюджетироваться не на год, в частности, а уметь идти короткими циклами, адаптируясь, может быть даже, заводя трассировку от целей всей компании на год к целям квартала, и двигаться дальше такими забегами.
2. Второе, активная автономия, это средняя вертикалька. И там находятся кирпичики про то, как верхам с низами договориться о том, куда они на самом деле хотят бежать. То есть как сделать так, чтобы сотрудники вовлекались в эту задачу, которую в прошлом веке считалось, что должны решать менеджеры, то есть определять, куда мы бежим. Можно ли сотрудников вовлечь в это соревновательное упражнение? Можно ли обеспечить прозрачность, чтобы сотрудники знали, в том числе, даже все финансовые показатели, куда компания в целом стремится? И в обратную сторону. Руководители сверху обычно страдают из-за того, что не понимают, что ж происходит там снизу, и как это бьется вообще со стратегией компании. Как научиться вертикально договариваться? Это вот активная автономия.
3. И последняя стадия, очень крутые компании достигают состояния, когда каждый сотрудник в них – это практически партнер. То есть это человек, который развивает компанию как будто бы это его собственный бизнес, как будто бы он участвует в его развитии.

Простота и Agile-цели: я дам инструмент, который показывает, как можно ставить цели на короткие промежутки времени и умудряться огромное количество зависимых по работам людей, которые необходимы нам для достижения цели, договаривать дешево, то есть как можно меньше тратить на это времени. Вовлекающие цели: как сделать так, чтобы сотрудники постепенно начали предлагать инициативы на уровне развития всей компании, даже если они делают какой-то небольшой участок обслуживания клиента. Как делать прозрачность, чтобы все знали, кто чем занимается и какой это несет вклад в развитие всей компании? Как договорить всех по вертикали, как договорить всех по горизонтали? Сегодня я видел очень много про это обсуждали, в том числе в чате, а также спрашивали предыдущих спикеров. И растяжимые цели: это, помните, всегда говорят, что 60-70% достижения по цели – это классно, если вы достигли 80%, значит, это не амбициозные цели. Как сделать в крупной компании так, чтобы старые 100% не превратились просто в новые 60-70? То есть как даже в крупной компании повышать амбициозность сотрудников?

Сам инструмент американцы называют Big Room Planning. Основная идея: давайте всех соберем и договорим в одном месте. Давайте устроим по сути сессию вопрос-ответ. Во-первых, вертикально. Сотрудники должны узнать, задав вопрос руководству бизнеса: «Куда мы бежим?». Бизнес-руководство хочет узнать: «А как вы это реализуете? И действительно ли ваши задачи стыкуются с нашими целями». Во-вторых, как договорить в горизонтали? Как договориться со смежниками, подрядчиками и прочих. Основной принцип: соберите всех в одной комнате – но не все так просто. Давайте по деталям таких встреч пройдемся. На фотографиях пример того, как это делалось 3 года назад в нашем большом любимом зеленом банке.

Во-первых, очень страшно! Очень не советую в эту историю идти без профессионального фасилитатора. Знаю 2 примера, когда ребята рискнули, и вот тот, кто рисковал больше всех, больше не работает в этой компании. Очень страшно действовать, когда вы собираете огромное количество людей, вы тратите фонд оплаты труда всей этой толпы, а к какому результату вы придете, это очень зависит от опытности. Все-таки размер имеет значение. Опытные фасилитаторы вам скажут, что при больших планированиях, очень, кстати, похоже на текущие изменения в коронавирусную эпоху, в онлайне надо готовиться максимально. Вы должны предусмотреть, как по принципу Парето, хотя бы 80% нежданчиков, и как вы будете действовать, если они случатся. Обеспечьте, например, всю раздатку на столах: не думайте, что вашу презентацию люди записывают себе на видео прямо в мозг. Ничего подобного, все и все забывают. Разложите это все перед ними, у них все должно быть доступно. Люди должны постоянно видеть план мероприятия: где мы находимся, что будет дальше, что я должен сделать и к какому времени. Таймеры и прочие инструменты. В онлайне это становится еще более востребованным. Но готовьтесь, что все равно все пойдет не так. Но чем меньше будет непредусмотренных вами нежданчиков, тем проще вам психологически будет их обрабатывать. Как у нас с конференцией этой конференций, да? Руслан знает (прим. ред. – Руслан Юсупов, ScrumTrek, организатор конференции OKR Russia, а также ведущий трека, где шел этот доклад).

Что хорошего здесь есть? Хорошее, что айтишники очень много всего наработали за это время, и другие отрасли могут использовать готовые инструменты. Айтишники используют такую штуку, сейчас набирает популярность в России и очень популярна в Америке, Scaled Agile Framework. Там уже рассказали, предусмотрели за нас, как можно построить такую 2-дневную сессию, какие там должны быть обязательные результаты работы, в каком порядке и кто выступает.

Общая логика в этом мероприятии такая. На старте дается бизнес-контекст, то есть бизнес приходит и говорит, что с нами происходит и где мы хотим оказаться в конце квартала. Дальше вовлекаем сотрудников, практически пускаем их в свободное плаванье, задавая им вопросы, которые в OKR классические. На какие KR (ключевые результаты) всей компанией вы можете повлиять? А, может быть, вы можете повлиять на все, то есть всю цель всей компании? Соберите свои планы, покажите ваше влияние на весь бизнес в целом, то есть на наших клиентов. Но обратите внимание, после сессии работы команд, а их несколько внутри 2 дней, то есть после каждого такого подхода к снаряду, команды презентуют итоги. Все понимают, что это просто черновики. Основная физика такого мероприятия: мы движемся итерациями, улучшая, улучшая и улучшая план. Первый результат – это абсолютный черновик, который, мы знаем, всегда приходится переделывать. Вот основная логика.

Ориентируясь на эту логику, в принципе, можно собирать такие сессии и для совершенно других контекстов. Вот пример для стройки. Обратите внимание, здесь не 2 дня, а 1 день. В том числе, потому что в это планирование было вовлечено меньше человек, около 80: эксперты, руководители, директора и генеральный директор. Но логику, обратите внимание, мы здесь сохранили ту же самую: создаем план, презентуем, понимаем, что будет очень много замечаний, поэтому фиксируем их и исправляем к следующей сессии. Движемся по такой логике к итоговой сессии защиты планов в самом конце дня. Что еще интересного в этом кейсе было? В этом кейсе под созданные на квартал Objectives мы собирали команды: мы заранее не знали, какие специалисты нам потребуются для того, какая экспертиза потребуется для реализации этих целей. Поэтому обратите внимание, вот первый подход — это было определение необходимой специализации. Главное запомнить основной смысл таких встреч, а дальше потенциально это все адаптируется.

Сейчас прямо по каждому этапу пройдем подробно.

Как проходит старт? Выступает бизнес. На фото сверху – Единая фронтальная система, года 3 назад это было в Сбербанке. Снизу – компания из области разработки онлайн-игр. Обратите внимание, у них очень сонный бизнес отображается проектором на стене. Почему сонный? Потому что они в Лос-Анджелесе, у них там порядка 23:00 ночи, в общем, они уже спать собираются, а напротив них сидит порядка 150-180 человек, это R&D-подразделение в городе Перми у нас на Урале. Вот так мы их стыкуем. Бизнес рассказывает, куда он хочет попасть через квартал. Это именно желание, поэтому также он хочет понять по итогам этой сессии, насколько это реалистично.

Дальше выступают ребята, которые чаще всего рассказывают, с чем мы столкнемся при достижении этих целей, почему нам не получится реализовать то, что хочет от нас бизнес, как минимум просто. Это пример Сбербанка, это IT-контекст, это архитектор: человек показывает очень много кубиков, рассказывает, какая сложная инфраструктура у нас в IT и с чем придется командам столкнуться в этом квартале. Очень полезное действо для самих вот этих ребят. В тот раз архитектору задали вопрос: «Слушай, а знаешь ли ты, что вот тот кубик, который ты нарисовал, это идеал, эта система будет введена в эксплуатацию только через полгода?» Он смутился, но, конечно же, он знал об этом. И команда ему задала второй вопрос: «Слушай, ну, значит, ты сейчас останешься после своей презентации с нами, потому что надо будет думать, как реализовать функциональность, которую хочет от нас бизнес, раз этой системы пока нет». У человека очень сильно поменялся мозг в этот момент. Он думал, что он на эту сессию просто придет и вбросит это: «Вот идеальная архитектура, а дальше я поехал в офис. Чао! Звоните, если что». Я лично не мог его переубедить остаться с нами. После этого вопроса он переубедился автоматически. Это очень сильно влияет на таких людей, которые живут в башне из слоновой кости, а вот где-то там… гномы толкают тележки, то есть по сути надо просто скинуть им вниз туда в шахту какой-то правильный регламентирующий документ. Ничего подобного: оставайся, придется взаимодействовать.

Вот примерно так происходит взаимодействие команд. Это называется sworming или роение: все «жужжат», ходят друг к другу, обсуждают, кто от кого зависит, как они могут свои планчики на квартал собрать.

На самом деле не все так уж совсем хаотично. Ребятам дается инструмент. В чем инструмент заключается? Они должны весь квартал разбить на, айтишники это называют спринтами или итерациями 2-недельной длительности. В квартале получается 6 таких итераций. По итерациям они примерно оценивают свою доступность, вот видите, в человеко-днях. И начинают планировать работы, которые нужно сделать для того, чтобы добиться метрик, которые с утра презентовал бизнес. Зачем это делается? Вы уходите от принципа планирования «палец – потолок», то есть на огромном масштабе на большом количестве связанных друг с другом подразделений, мы хотели бы собрать цели хоть как-то адекватные реальности, хоть как-то бьющиеся с их реальной доступностью в этом квартале. После того, как они собрали эти планы, то есть поняли, какие задачки они смогут сделать, им говорится: «Ребята, а вот сейчас забудьте, пожалуйста, про эти задачи. А если действительно вы их все реализуете, на самом деле каких ключевых результатов, показателей по ним мы можем от вас ожидать?» То есть мы делаем такой прыжок, вначале бежим вроде к планам, а потом говорим: «За план ответственности с вас мы не берем. Сформулируйте, пожалуйста, цели, за которые вы уже и возьмете ответственность. OK?» Этот инструмент для того, чтобы хоть как-то снизить хаотичность, а планы были адекватны реальности.

Что еще командам предлагается? Давайте посмотрим, кто от кого зависит и почему, по сути, построим все сложные критические пути. Иногда, как вы видите на одном из примеров, ребята могут переборщить с зависимостями. В чем логика? Это называется доска зависимостей. По вертикали расположены отбивки вот 2-недельных итераций, то есть каждый столбец – это 2 недели. А горизонтальные линии – это команды, подразделения, отделы. На пересечении они помещают стикеры тех работы, которые они хотят завершить в этом периоде. И красными ниточками отображают согласованные между собой зависимости: «Да, мы вам сделаем это в первые 2 недели, тогда вы сможете забрать наши результаты, сделать наконец-то уже для бизнеса классно где-нибудь там на 3 или 4 неделе». Явное согласование. Таким образом, вы горизонтально заставляете людей согласовываться, разные подразделения.

Какие могут быть цели в итоге? Я надеюсь, многие сегодня уже видели примеры классных целей, то есть с ключевыми результатами, в которых метрики с целевым достижением. Но вот на старте бывает и так, как вы видите сейчас на экране. В правой части я показал вам итог квартала, ребята посчитали процент достижения, у них получилось 88%. Да, на старте у вас будут цели не всегда сразу те, чтобы прямо можно померить, да еще и в конечной ценности для клиента.

Снова пример того, как это можно адаптировать. Напоминаю, кейс в стройке, когда заранее было непонятно, каких специалистов из совершенно разных функциональных подразделений нужно будет собрать в команду, которая сможет затащить эти OKR. И вот слева, видите, мы попросили их на флипчарте написать название своего проекта, написать черновик целей и ключевых результатов под ним. Но также вы видите в нижней области этого флипчарта, как они набрасывали специализации, то есть кто нам нужен: маркетолог, закупер и т.д. И там же стикерами набрасывали, кто это может быть, конкретные фамилия-имя. Этот человек здесь же находился в аудитории, с ним согласовывалось, в том числе с его начальниками и директорами: они-то OK участвовать в этом проекте? Красные стикеры – когда проходит презентация первых черновиков таких планов, конечно же, очень много обратной связи. «Погодите, погодите, тут не амбициозно… А с чего вы взяли, что наш специалист сможет с вами участвовать, он итак уже перегружен на 150%?» И прочие замечания. Красными стикерами мы быстро фиксировали замечания. На стикере ставили огромную галочку, если это замечание было устранено по итогам следующей сессии, потому что ребятам снова презентовать приходилось второй раз, чтоб они обеспечивали прозрачность устранения замечаний.

Еще классный инструмент, очень хорошо работает — карта влияния, Impact Mapping. Вот есть черновик каких-то целей и ключевых результатов, вы просите: «А разложите, пожалуйста, их в карту связанных событий». Вот у меня представлен пример: увеличить удовлетворенных пользователей в 2 раза. – допустим, это такая была цель. Мы спрашиваем: «Какие подразделения компании должны к концу квартала начать что-то делать по-другому?» Как сегодня уже рассказывали, какое влияние произойдет на их KPI и каким образом? Они же должны изменить свое поведение, изменить какие-то процессы, может что-то автоматизировать в своей деятельности. И вот видите, мы расписываем, что маркетинг должен сделать, что модератор форума должен сделать. По факту вы как раз и зацепляете Objective с Key Results: Key Results описывает измененное поведение внутренних подразделений, может быть, клиентов, может быть, ваших поставщиков, может быть, ваших конкурентов. И очень хорошо сразу видно, если вы забыли какое-то заинтересованное лицо в этой цепочке. Быстро выявляется, какие цели, какие ключевые результаты вы могли забыть.
Как это выглядело в презентации? Вот видите, ребята в стройке, вот пример их 4 OKR: они разрабатывают современную систему электронного документооборота, улучшения по закупкам, что очень важно для их бизнеса. Что здесь важно: посмотрите на флипчарт, где написано огромными буквами «ЗАКУПКИ». Был забавный прикол, связанный с психологией, про которую Аня Обухова сегодня рассказывала. Ребята из 20 минут, отведенных им для создания черновика целей, который далее надо презентовать, первые 10 минут потратили на рисование вот этой красивой надписи: «ЗАКУПКИ» — вырисовывали и закрашивали. Мы подходим, говорим: «Что происходит, ребята? Что происходит?» Оказывается, они просто… им было очень тяжело перейти к самому сложному, к формулированию, наконец-то, хотя бы черновика целей. Да, всегда такое бывает на крупных мероприятиях, это достаточно забавно проявляется.

Как в IT это выглядит. Вот презентация первых черновиков. Выходит, они это называют «Владелец Продукта», который работает с командой из 11 специалистов, он отдувается один. Очень важно, что презентация проходит не только руководству, но и другим, связанными с ними, командам. Все дают замечания.

Как это выглядело у ребят в стройке. Вот известные вам ребята – это Антон Зейбель и Андрей Васильев (прим. ред. — директор по персоналу и генеральный директор Главстрой, докладчики на конференции OKR Russia). И у них еще был финансовый директор, вот видите, они справа сидят – это была приемная комиссия. Девчонке из закупок осталось примерно 2 минуты на презентацию плана, видите, там таймер горит. Она уже докладывает состав команды, которая войдет в эту всю историю на целый квартал. И видите, с левой части они тоже презентовали карту влияний по своим целям. Был забавный эффект, у вас тоже наверно такое встретится. Я его постарался нарисовать в виде анекдота. Один из проектов был очень сомнителен для того, чтобы его вообще запускать по этому методу, так как, кажется, сложно будет померить в динамике успехи этого проекта и ребята ментально еще не очень готовы к этому. Мой коллега Ваня (прим. ред. – Иван Селеверстов, ScrumTrek), видите его по центру, он думает: точно надо не пропускать этот проект, то есть не пропускать на защите – пусть просто делают его хоть как-то или, может быть, даже подморозить его надо. Сам владелец этого проекта, конечно же, хочет попасть. Но вот генеральный директор решает все-таки его отправить в эту историю. Мы тогда шутили, что наверно Андрей (прим. ред. — Андрей Васильев, генеральный директор Главстрой) захотел просто повысить прозрачность по этому проекту: потом же еженедельные чекины будут – нужно приходить и рассказывать, в том числе, придется еженедельно улучшать метрики, чтоб они хоть как-то показывать прогресс.

У вас могут быть зависимые подразделения, например, поставщики. Они будут презентовать: «Зависимости, которые вы на нас накидали, вот эти красные стикеры, мы действительно берем на себя обязательства по тому, чтоб их выполнить». Очень полезно попросить вслух произнести, что конкретно они сделают. Несколько раз встречали, что команда говорит: «Стоп, стоп, стоп! Нет, нет, нет. Вы неправильно нас поняли. Давайте еще раз повторю, что мы от вас ждем. Теперь понятно? OK». Проверка на понимание.

В конце мы спрашиваем команды: «Чего вы боитесь? Почему вы боитесь взять ответственность за эти цели?» Всегда существует область неизвестности, риски. Существует специальная методика, как превращать в задачи. Все, как всегда: если чего-то боимся, тогда давай начнем делать так, чтобы этот страх уходил. Зачем мы эти риски спрашиваем? Мы пытаемся понять, готовы ли люди взять ответственность за цели, которые они сами же разработали. Офигенно работает голосование пятерней. Правила, написаны с левой стороны. Здесь вы видите мою спину. Вы проверяете в целом температуру по больнице, то есть если все подняли 3, 2 и меньше пальцев, вы про себя думаете: «Да что такое, вам же дали свободу самим выработать свои цели. А вы, такие, говорите: «Нет, мы сами в них не верим!» Ну, как такое может быть? Идите и переделывайте тогда, вот еще целый час вам». Кроме того, таким образом вы еще вытаскиваете сомнения в плане в виде конкретных рисков и задач из самих людей.

О чем я рассказывал?

• Простота и Agile-цели: никогда на старте у вас не получится сделать это просто. Почему именно 2 дня? Потому что на старте нужно научить людей взаимодействовать. Взаимодействий очень много: горизонтальные и вертикальные. Но многие компании умудряются такое 2-дневное квартальное планирование научиться делать за 1 день. Это получается где-то на 9 месяце.
• Дальше, вовлекающие цели: вы даете возможность сотрудникам самим разработать свои цели, но по понятному шаблону.
• И прозрачность: все теперь видят цели друг друга, видно условных двоечников, видно, кто у нас тянет, и это включает социальное давление, то есть людям просто немножко становится стыдно быть не таким амбициозным, как все остальные.
• Дальше, вертикальная и горизонтальная согласованность всех со всеми. Здесь я множество инструментов вам набросал.
• И, конечно, растяжимость целей: в основном сильный упор на прозрачность – короче, стыдно не тянуть так, как тянут твои ребята-коллеги.

Спасибо за внимание!