Все статьи
OKR для начинающих #1 – Что такое OKR и в чем преимущества от использования OKR
Дата: 01.08.2018
Первая из четырех частей книги Фелипе Кастро «OKR для начинающих».
Содержание
OKR для Начинающих
Цели и Ключевые Результаты
Зачем я написал эту книгу?
Существуют несколько пособий по теме OKR, но всем им недостает прочного основания, которое позволило бы вам не только начать внедрение OKR с нуля, но и успешно завершить его.
Это руководство написано прежде всего для тех, кто использует OKR впервые, однако опытные пользователи также найдут в книге немало полезного. Мой опыт показывает, что понимание основ помогает многим из них добиться успеха.
Я рекомендую вам прочитать это руководство от начала и до конца, поскольку каждая глава тесно связана с предыдущей. Только прочитав книгу целиком, вы увидите, как разные блоки OKR взаимодействуют между собой и поймете, зачем такие великие компании, как Google, Spotify, Twitter, Airbnb и LinkedIn, используют OKR в своей работе.
Содержание книги
- Что такое OKR?
- В чем преимущества использования OKR?
- Стратегические или Тактические OKR: Встроенные Каденции
- OKR не водопадные
- Критерии успеха и виды Ключевых Результатов
- Насколько амбициозными должны быть ваши OKR?
- Согласованность
- Отслеживание результатов с Еженедельным Check-in
- Типовой цикл OKR
- Зачем стоит разделять OKR и вознаграждение?
- Типичные ошибки с OKR
- Что дальше?
Что такое OKR?
Цели и Ключевые Результаты (OKR, Objectives and Key Results) — это система постановки целей, которую используют в Google и других компаниях. Это несложный подход, позволяющий добиться вовлеченности сотрудников и выстроить организацию относительно измеримых и вместе с тем амбициозных целей.
В отличие от традиционных методов планирования, OKR ставятся, отслеживаются и пересматриваются регулярно, чаще всего раз в квартал. Это простой ритмичный процесс, расширяющий видение каждой команды и раскрывающий ее творческий потенциал.
OKR нужны, чтобы синхронизировать организацию и установить каденции в ее работе. Их задача — обеспечить движение всех участников процесса в одном направлении, с понятными приоритетами и постоянным ритмом.
Изначально концепция OKR была предложена Intel, но вскоре получила широкое распространение среди других компаний Кремниевой Долины. В том же 1999 году OKR запустили в Google. Это стало одним из факторов, благодаря которым компания выросла с 40 до более чем 60000 сотрудников, работающих в Google на сегодняшний день. Кроме Google, OKR используют в своей работе и другие компании, такие как Spotify, Twitter, LinkedIn и Airbnb.
При этом OKR применимы не только в сфере ИТ — эта система успешно работает, например, в Walmart, Target, The Guardian, Dun and Bradstreet и ING Bank.
Понимание Компонентов OKR
Джон Дорр, один из самых успешных венчурных капиталистов в истории. Он начинал свою карьеру в Intel, позже он инвестировал в другие компании, в числе которых были Google и Amazon. Дорр стоял у истоков внедрения OKR в Google и предложил следующую формулу для постановки целей:
Правильная цель должна описывать не только то, чего вы хотите достичь, но и то, как вы собираетесь это измерить. Ключевая фраза тут — “что можно оценить с помощью”, поскольку именно измерение делает цель целью. Без этого у вас нет цели, только желание.
Итак, OKR, как видно из названия, состоит из двух частей: Цель и Ключевые Результаты:
Цель — это запоминающееся качественное описание того, чего вы хотите достичь. Цели должны быть короткими, вдохновляющими и вовлекающими. Они должны мотивировать команду и бросать ей вызов.
Ключевые Результаты — это набор метрик, значения которых меняются по мере движения к Цели. Для каждой Цели вам необходимо иметь от 2 до 5 Ключевых Результатов. Если их будет больше — никто их просто не запомнит.
Все Ключевые Результаты должны быть количественными и измеримыми. Как говорила Марисса Майер, бывший вице-президент Google:
Нет цифры — нет Ключевого Результата
Пример 1
Сначала сформулируйте Цель. Например:
Звучит здорово, но как вы поймете, что опыт пользователя действительно был потрясающим? Запомните: без измерения у вас нет цели.
Поэтому вам нужны Ключевые Результаты. Как можно измерить то, получают ли пользователи потрясающий опыт взаимодействия?
Два неплохих варианта — померить Repurchase Rate (Процент Повторных Покупок) и Net Promoter Score (Индекс Лояльности Клиентов). Нравится ли нашим клиентам то, что мы делаем, настолько, что они вернутся к нам снова и будут рекомендовать нас друзьям?
Однако, существует риск, что измеряя только NPS и возвращаемость клиентов, вы захотите осчастливить пользователя любой ценой. Поэтому можно ввести обратную метрику, например, Customer Acquisition Cost (Стоимость Привлечения Клиентов): мы хотим видеть наших пользователей счастливыми, держа затраты под контролем.
Полностью это будет выглядеть вот так:
Обеспечить Пользователю Потрясающий Опыт Взаимодействия
Ключевые Результаты:- Повысить Net Promoter Score с X до Y.
- Повысить Repurchase Rate с X до Y.
- Удерживать Customer Acquisition Cost не выше Y.
Пример 2
Теперь рассмотрим команду, которая разрабатывает цифровой сервис и хочет увеличить вовлеченность клиентов.
Порадовать наших клиентов
Ключевые Результаты:- Снизить процент возвратов (отказов) с X% до Y%.
- Повысить значение Net Promoter Score с X до Y.
- Увеличить среднее число посещений активным пользователем с X до Y в неделю.
- Увеличить неоплачиваемый (органический) трафик с X до Y.
- Увеличить вовлеченность (число пользователей, заполнивших профиль) с X до Y.
И снова наличие Ключевых Результатов помогает создать здоровые и жизнеспособные OKR: мы хотим увеличить еженедельное число посещений, но сделать это органично, без раздувания маркетинговых расходов.
Ключевые Результаты очень важны. Они определяют, что именно команда подразумевает под «Порадовать наших клиентов». Другая команда или компания могут ставить себе точно такую же Цель, имея при этом совершенно другие Ключевые Результаты.
Что такого особенного в OKR?
Существует немало вариантов использования OKR, и каждая компания или команда может подстраивать их под себя, создавая все новые и новые вариации. Но существует несколько общих принципов.
Вместо того, чтобы использовать статическое планирование на год вперед, OKR следует Agile-подходу. Используя более короткие циклы постановки целей, компании легче адаптируются и быстрее отвечают на изменения рынка.
В оригинальной модели от Intel цели пересматривались ежемесячно, что требовало от процесса их постановки исключительной легкости. Поэтому OKR просты для понимания и пользоваться ими несложно.
Компании, внедрившие OKR, снижают время на постановку целей с месяцев до дней, и в результате тратят ресурсы не на обсуждение, а на достижение поставленных целей.
Основная задача OKR — выравнивание внутри организации. Для этого OKR делаются публичными на всех уровнях, и каждому сотруднику дается доступ ко всем поставленным OKR. OKR генерального директора обычно публикуется в Интранете.
OKR учитывает, что стратегия и тактика существуют на разных частотах, и последняя меняется значительно быстрее. Чтобы разрешить это несоответствие, OKR применяет различные ритмы:
- Стратегические каденции с высокоуровневыми и более долгосрочными OKR для компании (обычно годовые).
- Тактические каденции с более короткими OKR для команд (обычно квартальные).
- Операционные каденции для отслеживания результатов и инициатив (обычно еженедельные).
Вместо традиционной каскадной модели сверху вниз, требующей много времени и не добавляющей ценности, OKR использует двунаправленный подход, основанный на запросах рынка.
Зная стратегические OKR компании, команды лучше понимают, как им взаимодействовать, чтобы соответствовать общей стратегии. В таком процессе около 60% тактических OKR, которые ставятся командами, согласуются со стратегическими целями компании, а затем фиксируются с менеджерами снизу вверх.
Такая модель увеличивает вовлеченность сотрудников и их понимание стратегии в целом, а процесс становится быстрым и простым.
Согласно философии OKR, если компания всегда достигает 100% всех заявленных целей, значит, они слишком простые.
Вместо этого, OKR поощряет постановку вдохновляющих и амбициозных целей и верит в то, что команды могут ставить себе настолько смелые цели, требующие небывалой производительности, что для их достижения им придется пересмотреть текущие способы работы.
Разделение OKR и вознаграждения/повышения является очень важным для постановки амбициозных целей. Очень сложно ставить смелые цели, если держать в голове, что из премии нужно будет оплатить ребенку колледж. Сотрудники должны быть уверены, что не потеряют свои деньги, если поставят чересчур амбициозную цель.
OKR — это инструмент управления, а не оценки персонала.
Советы по написанию хороших OKR
- Прежде всего, Цели должны быть сформулированы коротко и ясно, их должно быть легко запомнить. Если, читая формулировку Цели, вы делаете паузу на вдох — Цель сформулирована неправильно.
- Во-вторых, Цели не должны быть скучными. Они могут вписаться в корпоративную культуру, будучи при этом неформальными и даже забавными. Можете использовать сленг, профессиональные шутки или даже мат — все, что не противоречит вашей корпоративной культуре.
- Разделяйте метрики и задачи.
- Определите несколько Ключевых Результатов, от 2 до 5 для каждой цели.
В чем преимущества использования OKR?
Вот основные плюсы использования OKR:
Более короткие циклы планирования позволяют чаще вносить корректировки, улучшают реакцию на изменения, а также стимулируют инновации, снижая при этом риски и неоправданные расходы.
Наличие общих OKR улучшает взаимодействие между командами, разрешает внутренние взаимозависимости и унифицирует конкурирующие инициативы.
Простота OKR ускоряет и облегчает процесс постановки целей, существенно сокращая необходимые время и ресурсы.
Благодаря прозрачности и простоте команды лучше понимают цели и приоритеты организации в целом, а также вклад, который может внести каждый отдельный участник.
Подход «снизу вверх», который используется при работе с OKR, связывает отдельных сотрудников с целями компании, увеличивая их вовлеченность.
Команды получают четкое направление и могут сами выбирать, что делать, чтобы достичь своих OKR. Они берут ответственность за свои цели, с четкими критериями успеха, известными всей компании, что порождает взаимные обязательства.
Наличие небольшого числа целей позволяет организации держать фокус на выбранных инициативах и направлять усилия более адресно.
Разделение OKR от вознаграждения, а также использование растяжимых целей, позволяет командам ставить смелые цели.
Тест – проверьте, насколько хорошо вы усвоили материал
