Все статьи
OKR vs Performance Management: какой подход лучше работает с мотивацией команды – теория и практика российских компаний
Дата: 26.01.2025
В данной статье мы рассмотрим подходы к управлению мотивацией к достижению бизнес-целей через OKR (Objectives and Key Results) и управлению результативностью сотрудников (Performance Management), проанализируем их сходства и различия, обсудим базовые условия для успешного внедрения и возможные риски.
Содержание
В условиях новых экономических и технологических вызовов российским компаниям становится все важнее повышать эффективность управления организациями и укреплять лояльность сотрудников. Одним из ключевых факторов для этого является работа с мотивацией команды, которая влияет как на продуктивность, так и на удовлетворенность сотрудников. В данной статье мы рассмотрим подходы к управлению мотивацией к достижению бизнес-целей через OKR (Objectives and Key Results) и управлению результативностью сотрудников (Performance Management), проанализируем их сходства и различия, обсудим базовые условия для успешного внедрения и возможные риски. Также мы приведем примеры использования этих методов в практике как международных, так и российских компаний, чтобы предложить наиболее эффективные решения для современных организаций.
Что такое OKR и Performance Management?
OKR (Objectives and Key Results) — метод управления, популяризированный Джоном Дорром в книге «Измеряйте самое важное». OKR направлен на формулирование амбициозных целей (Objectives) и измеримых результатов (Key Results), которые достигаются за ограниченный период, обычно в течение квартала. Основные принципы OKR:
- Прозрачность: цели и результаты доступны всем.
- Гибкость: возможность пересмотра целей в зависимости от изменений.
- Акцент на командных достижениях.
OKR создают пространство, где процветают инновации, позволяя сотрудникам стремиться к большему, не боясь неудач.
Performance Management (управление производительностью) включает системы оценки индивидуальных достижений, такие как KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) и MBO (Management by Objectives, управление по целям). Этот подход берет начало из идей Питера Друкера, изложенных в «Практика менеджмента».
Основные элементы Performance Management:
- Регулярные оценки эффективности (ежегодные или полугодовые).
- Связь производительности с бонусами и карьерным ростом.
- Ориентация на соответствие стандартам работы.
Основные различия в подходах
| Критерий | OKR | Performance Management |
| Фокус | Амбициозные бизнес-результаты, инновации | Индивидуальная эффективность, стабильность |
| Прозрачность | Высокая: цели открыты всем | Низкая: результаты конфиденциальны |
| Связь с компенсацией | Нет: цели не связаны с бонусами | Прямая связь с материальными и карьерными поощрениями |
| Цикл | Краткосрочный: квартал, с частыми встречами | Долгосрочный: годовые или полугодовые цикл |
| Инновации и риски | Поощрение амбициозных и рискованных целей | Консервативный подход, избегание рисков |
Работа с мотивацией сотрудников
Мотивация сотрудников — ключевой аспект успешного управления организацией. OKR и Performance Management используют разные подходы к поддержке вовлеченности, эффективности и удовлетворенности персонала. Рассмотрим более подробно влияние каждого метода, подкрепляя примерами из практики.
Мотивация через OKR
OKR, благодаря своей амбициозной и гибкой природе, предлагает ряд преимуществ для мотивации сотрудников.
1. Фокус том, что делаем
OKR помогает сотрудникам понять, как их вклад влияет на достижение стратегических целей компании. Это повышает ощущение значимости труда. Исследование Gallup показывает, что только 22% сотрудников полностью согласны с тем, что у руководителей есть четкое видение направления развития и менее половины сотрудников в США (41%) полностью уверены в том, что понимают основную миссию и ценности своей организации.
2. Амбициозные цели стимулируют рост
OKR ставит вызовы перед сотрудниками, побуждая их выходить за пределы привычного. Джон Дорр, автор книги «Измеряйте самое важное», утверждал, что «амбициозные цели вдохновляют сотрудников на достижение большего, даже если они не достигают 100% результата».
3. Частая обратная связь
Прогресс-собрания или чекины (встречи по обсуждению прогресса в OKR) проводятся еженедельно или раз в две недели, что позволяет оперативно корректировать курс и обсуждать успехи. Это помогает сохранять мотивацию на высоком уровне.
Мотивация через Performance Management
Performance Management, особенно в своей классической форме, также играет важную роль в поддержании мотивации, но с другими акцентами.
1. Привязка к компенсациям
Многие компании используют результаты оценки производительности для пересмотра заработных плат и бонусов. Это создает прямую материальную мотивацию.
2. Фокус на карьерном росте
Performance Management помогает выявить сильные стороны сотрудников и направить их в нужное русло. В рамках таких программ предоставляются тренинги, коучинг и возможности карьерного роста.
3. Ориентация на стабильность
Традиционные системы оценки производительности помогают поддерживать стабильную корпоративную культуру и минимизировать риски, связанные с низкой результативностью.
Сравнение работы с мотивацией сотрудников в OKR и Performance Management
Организации, использующие OKR, создают культуру открытости, инноваций и командной работы. Такие компании, как Google и Netflix, активно применяют OKR, чтобы стимулировать креативность и предпринимательский подход. Астрид Туминс, эксперт по корпоративным изменениям, отмечала: «Культура, основанная на OKR, вдохновляет сотрудников брать ответственность за результат, а не за процесс».
В то же время Performance Management подходит компаниям, ориентированным на структурированность и стабильность. Примером может служить GE, которая многие годы использовала ежегодные оценки эффективности. Однако, даже эта компания недавно изменила подход, добавив элементы гибкости.
| Фактор | OKR | Performance Management |
| Подход к целям | Сфокусирован на достижении амбициозных и рискованных целей | Сфокусирован на стабильности и достижении заранее определенных KPI |
| Обратная связь | Регулярная (еженедельные чекины) | Реже (1-2 раза в год, в рамках официальных оценок) |
| Фокус на росте | Поддерживает эксперименты, позволяет учиться на ошибках | Оценивает прошлые результаты, стимулирует соответствие стандартам |
| Связь с компенсацией | Не используется для бонусов, что уменьшает страх перед рисками | Прямая связь с бонусами и карьерным ростом |
| Влияние на мотивацию | Усиливает внутреннюю мотивацию (осознание смысла работы, амбициозные вызовы) | Усиливает внешнюю мотивацию (бонусы, карьерный рост) |
Условия для успешной реализации
Для OKR:
- Активное вовлечение лидеров. Руководители должны демонстрировать пример в постановке и достижении амбициозных целей.
- Обучение сотрудников. Важно научить всех формулировать цели и ключевые результаты.
- Снижение бюрократии. Минимизируйте количество сложных отчетов, чтобы сохранить гибкость.
Для Performance Management:
- Четкие KPI. Они должны быть измеримыми и достижимыми.
- Системность. Процессы оценки должны быть понятными и единообразными.
- Ориентированность на развитие. Предоставляйте сотрудникам возможности для обучения и роста.
Основные вызовы и решения:
- Культурные барьеры: В крупных компаниях, таких как Google или Amazon, внедрение OKR сопровождалось изменением корпоративной культуры, что требовало активного вовлечения лидеров и обучения сотрудников.
- Технологии: Для управления OKR и KPI/Performance Management компании используют специализированные платформы, что упрощает отслеживание прогресса и совместную работу.
- Коучинг: Внедрение OKR и Performance Management инструментов часто сопровождается привлечением экспертов для обучения и поддержки сотрудников.
Некоторые компании перешли от традиционных методов Performance Management к системе OKR, добившись значительных улучшений в своей работе. Вот примеры компаний и ключевые результаты перехода.
Опыт использования OKR и Performance Management для работы с мотивацией в российских компаниях
Анна Аверьянова – Робофинанс, Head of T&D
Мы используем оба подхода — OKR и Performance Management — уже более четырех лет. Изначально использовали классический директивный менеджмент, но после того, как рынок начал стихийно меняться, мы осознали, что необходим инструмент для лучшей фокусировки на целях и более эффективного управления сотрудниками, который не навязывался бы «сверху».
При внедрении мы не стали следовать классическому подходу OKR из книг, а разработали свой гибрид. Финансовые показатели определяются собственниками, а мы выстраиваем целеполагание для их достижения. Кроме того, сотрудникам было некомфортно, что успешной реализацией цели считалось ее выполнение на 70%. Мы договорились, что будем ожидать закрытия цели на 100%, сохраняя при этом их амбициозность.
У нас есть активные последователи OKR, которым интересно и полезно использовать этот подход. Коллеги не только проактивно формируют свои цели, но и интересуются целями других департаментов, а также выясняют, существуют ли зависимости между целями и действиями разных отделов. Сформулированные цели, по котором постоянно проходят чекины, дают сотрудникам четкое понимание того, чем занимается компания, их отдел или команда. Это способствует мотивации за счет прозрачности и ощущения стабильности бизнеса.
В части развития сотрудников у нас существуют индивидуальные планы развития и роста. При их обсуждении учитываются результаты реализации целей компании (OKRs), а также выполнение личных целей, поставленных руководителем сотрудника.
Евгения Варанкина – Head of Operations, OKR Lead, Агент Изменений
У меня шесть лет опыта внедрения OKR в компаниях. Работа с этим фреймворком позволяет сделать стратегию компании прозрачной и сосредоточиться на её реализации. Проблема приоритизации задач, которая была одним из ключевых запросов сотрудников, значительно продвинулась с помощью OKR. Сейчас каждый сотрудник может привязать свои задачи к конкретным целям, сфокусироваться и ясно видеть свой вклад в том числе в выполнение стратегии. Приведу пример: на синках мы часто спрашиваем: «Какую стратегическую цель мы обсуждаем?» Если обсуждаемая тема не связана с поставленными целями, её приоритет снижается. Это помогает избегать ненужных дискуссий и концентрироваться на важном.
Мы не связываем напрямую финансовую мотивацию (бонусы) с реализацией OKR. Для оценки развития сотрудников у нас есть полугодовые Performance Review, в рамках которых оценивается:
- Реализация индивидуального плана развития (ИПР) — он содержит до пяти ключевых пунктов.
- Успехи в выполнении OKR. Поскольку мы ставим амбициозные цели, достижение 70% уже считается выполненной целью, а 100% – сверхрезультатом.
- Показатели операционных метрик команды, где работает сотрудник + в том числе персональные метрики по процессам и проектам, где сотрудник является DRI (Direct Responsible Individual, единый ответственный).
- Обратная связь от коллег (например, через 360-градусные опросы).
- Прохождение оценки грейда, если это необходимо.
- Результаты общения с непосредственным руководителем.
Итоги Performance Review влияют на материальную мотивацию, но мы также делаем акцент на долгосрочной мотивации. Наша цель — чтобы каждый сотрудник ощущал себя агентом изменений, был вовлечён в стратегию компании и её реализацию. Мы стремимся создать команду предпринимателей на всех уровнях, где нет места для тех, кто хочет отсидеться (для пассивности).
Для тех, кто сейчас внедряет OKR, я могу дать несколько советов:
- Максимально упрощайте процессы. Избегайте бюрократии и сложных инструкций. Внедряя новый процесс, находите от чего необходимо отказаться, а не добавляйте нагрузки сверху.
- Работайте с пилотными проектами и безопасно проверяйте гипотезы. Внедряйте изменения поэтапно и экспериментируйте. Как и в продуктовом мире, не все гипотезы срабатывают. Если изменения не приносят пользы, не бойтесь откатиться назад. Регулярно запрашивайте обратную связь и выходите в поля.
- Практикуйте «часы критики». Регулярно собирайтесь для обсуждения изменений, задавайте неудобные вопросы и оценивайте возможные риски.
- Коммуницируйте изменения. Убедитесь, что сотрудники понимают, зачем нужны нововведения. Вовлекайте новых агентов изменений, чтобы они помогали с внедрением.
- И, конечно, хочу пожелать всем агентам изменений успехов в их не легком деле. Не опускайте руки! Держите баланс восполнения энергии, что очень важно в нашей роли. Вовремя признавайте ошибки, постоянно улучшайтесь. Уровень насмотренности в нашей роли критически важен – всегда ставьте под сомнение свою идею и регулярно измеряйте эффекты.
