Одна большая маленькая битва за OKR — история без протокола инкогнито-эксперта

Насколько мне известно, OKR и сейчас работает в той компании. Я через несколько лет после этой истории покинула ее, так что это история со счастливым концом. Когда все закончилось, я была довольна результатом, но меня так вымотала необходимость постоянно держаться настороже и держать покер-фейс, когда хотелось орать, что я решила поделиться ею не потому, что произошло что-то сверхъестественное, а потому что, возможно, это кого-то поддержит и покажет путь.

Эта история произошла уже несколько лет назад в компании, которая занимается логистикой и перевозкой интернет-заказов. В тот момент я работала в HR и мне было поручено внедрять OKR.

Предыдущий год был тяжелым. То, что довольно много целей не будет достигнуто, стало понятно уже к его середине. Тогда же среди ключевых руководителей, которые отвечали за цели, стало нарастать недовольство OKR, которые слишком прозрачно и слишком очевидно показывали чьи-то «косяки». Раздражение усилилось январе, когда наши директора не смогли сформулировать новые связанные годовые цели, постоянно скатываясь в тактику и разрозненные задачи.

Когда я говорю «директора», я говорю о конкретных людях с конкретными амбициями:

1. Финансовый директор, который терпеть не мог никаких цифр, кроме своих.
2. IT-директор, который считал OKR очередной «игрушкой для взрослых», пока не увидел, как через них можно продавить бюджет под свою инфраструктуру.
3. Директор складского комплекса, которого бесили любые цели в принципе.
4. Коммерческий директор, который хотел дружить со всеми сразу.
5. Операционный директор — мой тихий, но надёжный союзник, который просто сказал: «Я в это верю, давай делать».
6. Блок аналитики, который сначала помогал всем подряд, а потом незаметно стал нашим главным оружием, потому что цифры не врут.
7. И конечно, директор по маркетингу. Он был против до самого конца. Пилил бюджеты, мои нервы, любую инициативу, которая исходила не от него. И делал это так виртуозно, что я искренне восхищалась. Если бы он тратил столько же энергии на достижение целей, сколько на борьбу с ними, мы бы «порвали» рынок. Но нет, он выбрал путь воина.

Раздражение стало накатываться на меня как на зеркало, которое абсолютно бесстрастно отражает их неготовность справляться с вызовами, которые они сами на себя приняли. С разных сторон пошли накаты чтобы прикрыть OKR, так как «у нас итак много работы, а это все бессмысленная трата времени».

В какой-то момент генеральный директор ясно дал всем понять, что OKR – это его инструмент, ему важно иметь возможность в краткой, сжатой структурированной форме получать статус движения всей компании к поставленным целям.

Но давление и накат конкретно на меня не прекращались, от одного из директоров поступило предложение пригласить на помощь команду консультантов, чтобы написать долгосрочную стратегию, как это было тогда принято у всех уважаемых компаний. Этот фокус удался «криво». С его помощью через несколько месяцев долгой и дорогой работы они создали список не связанных с целями проектов, которые довольно условно можно было назвать стратегическими изменениями (и потом мы их просто включили в OKR).

Но сам факт, что было принято решение о привлечении помощи извне (от времени решения до реализации прошло несколько месяцев), очень воодушевили часть директоров, которые восприняли его как сигнал к скорому сворачиванию OKR-проекта. Тут-то и началась реальная борьба за выживание. За это время случилось подведение итогов 1-го и 2-го кварталов (в результате поменяли нескольких директоров, которые не справлялись с задачами, остальные насторожились, а некоторые стали почти в открытую интриговать для сворачивания OKR) полугодовая корректировка целей, подведение итогов 3-го квартала. Все это время моя задача заключалась в том, чтобы уворачиваться от прямых и завуалированных нападений, не подставляться самой, не удариться во «все пропало», не защищаться, соблюдать предельную осторожность, идти на уступки и компромиссы, с утроенной скоростью вербовать союзников и проявлять в этом недюжинную смекалку и изворотливость, транслировать веру в свое дело как для внутренних контрагентов, так и своей команде OKR-мастеров, да и самой просто верить, что я с этим справлюсь и «наше дело правое, победа будет за нами».

Мы реагировали почти на любое замечание, даже сделанное в очень резкой и порой грубой форме, меняли форматы, меняли подходы, адаптировались под каждого директора. Могу сказать, что именно это стало залогом успеха. Мы не ушли в оборону и защиту понятий «так правильно», а начали работать с каждым персонально, не только с теми, кто был против, но и с теми, кто был за, нам были нужны союзники. За несколько месяцев этого лавирования мне удалось не растерять тех союзников, что были, перевести в нейтральное состояние несколько ярых противников, получить новых союзников – тяжеловесов (лидеров мнений), но оставалось 2 сильных противника: директор по маркетингу и директор складского комплекса.

Но формат, что я придумала для проведения ретроспективы после 3-го квартала, перевел директора по маркетингу из противника в союзники (ну, или точно в нейтралитет), а последний ярый противник, директор складского комплекса, сам не заметил, как остался в одиночестве и перешел в категорию недоумения остальных: «Так не делается, вы что вообще себе позволяете, она-то тут при чем, смотрите как все здорово и полезно».

В конце ретроспективы генеральный директор очень четко и однозначно подтвердил, что OKR быть, что для него в компании не придумано пока формата, который может его заменить, да и причин для замены нет. OKR для него – источник принятия решений и ценный ресурс, а сегодняшняя встреча прошла как нельзя лучше. OKR – это его инструмент контроля за достижением стратегии, и так оно и останется.

Конец. Зрители утирают пот занавесками.

Вместо послесловия. То, ради чего я это всё писала.

Я вышла со встречи и в первый раз за полгода включила звук на телефоне. Теперь можно не вздрагивать от его вибрации, которая редко сообщала что-то радостное и приятное. Села в кресло и минут пять просто… не думала, а ощущала, как внутри отпускает сведенная пружина. Это было странное чувство вдруг наступившей легкости как у спортсмена после финиша, когда наконец можно отпустить гиперконцентрацию и внимание к мельчайшим деталям. А потом пришло другое чувство. Не эйфория, нет. Скорее такое тёплое, чуть удивлённое: «Ну надо же. Получилось».

Я поймала себя на мысли, что мне почти жаль, что всё закончилось. Эти полгода были чистым адреналином. Шахматы в реальном времени, где каждый ход надо просчитывать на три шага вперёд, а фигуры имеют собственную волю и громкие голоса.

Я выросла за это время. Не как профессионал, а как игрок. Научилась видеть поле целиком, раздвигать его границы, чувствовать, где зреет угроза, где можно чуть отступить, чтобы потом взять больше, а где надо стоять насмерть, даже если очень хочется бежать.

Я благодарна своим соперникам. Правда. Без них не было бы этой игры. Не было бы этой победы. Они делали меня сильнее каждым своим ходом, даже не подозревая об этом. И теперь, когда всё позади, я могу честно сказать: это было круто.

Так что да. Я хвалюсь. Не тем, что OKR выжил. А тем, что я вышла с этого поля с поднятой головой, с уважением к тем, кто играл против, и с уверенностью: я умею выигрывать сложных играх. Мы провели эту партию красиво, со стратегией, с тактикой, с лавированием, с союзниками, с неожиданными ходами. И выиграли. И мне это нравится. А ещё я хвалюсь тем, что не разучилась радоваться мелочам. Например, тишине в телефоне. И пицце, которая приедет через двадцать минут.

Спасибо всем, кто был со мной в этом сражении. Вы можете себе представить, как поддерживает знание, что есть люди, которые поймут все без лишних объяснений.

Продолжение следует…