Все статьи
Качели OKR и KPI — баланс развития и стабильности бизнеса
Дата: 12.11.2019
Инструмент, который хорошо работает на старте внедрения OKR для связывания и балансировки OKR и KPI.
Сейчас очень популярен метод управления OKR (прим. ред. — Objectives and Key Results, Цели и Ключевые Результаты). Он применяется в тех случаях, когда классические системы целеполагания перестают работать. Основной особенностью метода OKR является фокус на амбициозных целях, которые мотивируют искать новые подходы и инструменты для достижения целей. Поэтому основная цель применения данного метода — фокус на изменения, то есть формирование целей для Change-деятельности (прим. ред. — концепция run/change the business условно разделяет любую компанию на 2 части: первая — run — предоставляет сервис клиентам и зарабатывает деньги, а вторая — change — создает новые и развивает существующие сервисы и бизнес-процессы компании, то есть изменяет компанию).
Описывать детально, как работает OKR, я не буду. Есть множество статей, которые описывают данный метод. В этой статье акцент на старте внедрения OKR.
Большинство практиков OKR любят цитировать книгу «Измеряйте самое важное» основателя метода Джона Дорра. Но нужно учитывать, что подход, описанный в книге Дорра, применялся в компаниях Digital-мира: Intel и Google. Если бизнес вашей компании иной, то внедрение OKR в чистом виде по книге может привести к непредсказуемым последствиям.
Предлагаю разобраться с ключевой проблемой перехода на OKR — что делать с текущими KPI?
KPI – это индикаторы стабильности компании и подразделений, каждый индикатор можно представить в виде светофора:
- красный — срочно необходимо воздействие для решения срочных проблем;
- желтый — индикатор находится в допустимой зоне, работа ведется в штатном режиме;
- зеленый — индикатор определяет, что работа ведется на отлично.
Просматривая и определяя состояние по каждому индикатору, можно судить о работе каждого подразделения и определять, нужны ли управляющие воздействия.
Имея такой инструмент по всей компании, можно оперативно принимать решение о текущем состоянии компании.
Но как подружить KPI с OKR?
KPI – это необходимость обеспечивать стабильность бизнеса. Чем менее подвижен бизнес, тем в большей степени его работа обеспечивается выполнением KPI. Поэтому при внедрении OKR для задач развития бизнеса возникает дилемма:
- Если мы оставим KPI, большинство сотрудников будет сфокусировано на Run-деятельности (операционке) и не будет мотивировано на развитие.
- Если же заменить KPI на OKR, компания будет сфокусирована на амбициозных целях: гибкий подвижный бизнес получит результаты, но менее подвижный бизнес может потерять стабильность, позиции и клиентов, так как KPI, необходимый для обеспечения жизнедеятельности компании, не будет выполнен.
В идеале KPI должен встроиться в ключевые результаты (KR) метода OKR. К примеру, отдел продаж имеет KPI на норму продаж, а отдел разработки непосредственно влияет на этот KPI, ставя себе цель, один из ключевых результатов которой — это увеличение конверсии посетителей в покупателей. Но об этом или забывают при внедрении, или не делают на этом фокус.
Поэтому мы придумали инструмент — качели OKR и KPI, который хорошо работает на старте внедрения OKR для связывания и балансировки между Change и Run.
Метод OKR предусматривает периодические встречи Check-In для определения текущего прогресса достижения по целям и корректировка планов при необходимости.
Можно доработать встречу Check-In таким образом, чтобы отслеживать не только прогресс по OKR, но и решать вопросы по проблемным метрикам KPI. Это позволит делать выводы по динамике работы компании в двух сегментах: как в развитии, так и в операционке. Обладая визуальной картиной работы как по OKR, так и по KPI, можно выработать наиболее эффективную стратегию работы.
Как работают качели:
- Основной фокус компании сводится к изменениями — работаем над OKR.
- Если мы видим, что работа над OKR носит остаточный характер и динамики по KR нет, то переходим к рассмотрению KPI подразделений.
- Если индикаторы находятся в зеленой зоне, значит, команда не нацелена на изменения и основной вектор работы должен быть направлен на выведение команды/подразделения из зоны комфорта.
- Если индикаторы находятся в красной зоне, то производим ретроспективный анализ индикаторов за прошлые периоды.
- В случае системного нахождения индикаторов в красной зоне, нужны управленческие воздействия на решение проблемы.
- В случае разового перехода индикатора в красную зону, намечаются конкретные шаги для возврата в желтую зону с последующим фокусом на OKR.
На старте внедрения OKR нужно учитывать особенности существующей схемы целеполагания, состояния компании и факторы, которые будут оказывать влияние на скорость и качество внедрения. В этой статье мы рассмотрели только один аспект внедрения OKR, ждите новых статей про инструменты внедрения OKR.
