Все статьи
Инструменты ретроспективы в OKR
Дата: 15.12.2020
Как мы можем быть уверены, что компания получает максимум пользы от своего OKR-процесса? Как запустить процесс постоянного совершенствования инструмента OKR?
В OKR (Objectives and Key Results) есть два события, которые решают эти вопросы: обзор OKR и ретроспектива, о которой и пойдет речь далее. Слово ретроспектива вошло прочно в словарь лидеров, практикующих гибкие методы управления, благодаря фреймворку Scrum. В Scrum в конце каждой итерации длительностью 1-4 недели проводится встреча, на которой происходит рефлексия и выработка решений по улучшению командной работы и процессов.
Удивительное совпадение… 
Тем временем, чтобы что-то улучшить, согласно циклу Деминга, нужно понять, что не так, исправить это, а потом добиться стабильности процесса, то есть сохранить полученные изменения.
Пропуская ретроспективу теряется один из ключевых шагов PDCА (Plan-Do-Check-Act), тем самым теряется возможность построения непрерывной системы улучшений и получения максимальной пользы.
Ретроспектива — это командная встреча, целью которой получить план изменений. Важно понимать, что это не план окончательных изменений в процессе – это план эксперимента на ближайший период. Мы что-то пробуем, а потом смотрим, что из этого вышло, и на основании этого принимаем следующее решение.
Важно помнить, что как для быстрого бизнес-результата, так и в улучшении процессов, важно не терять фокус. Поэтому мы рекомендуем брать в работу по одной точке роста, даже если в ходе мозгового штурма было сформулировано множество классных идей.
Чтобы встреча прошла максимально эффективно, надо использовать следующие этапы:
Открытие встречи, на котором участники встречи делятся настроением, новостями или ожиданиями от встречи.
Есть разные варианты онлайн и оффлайн-форматов ретроспективы, но большинство из них сводится к тому, что в ходе встречи мы разбираем прошедший период отвечая на 3 вопроса:
STOP — что тормозит нас в достижении целей?
START — что надо начать делать, чтобы мы стали сильнее как команда и стали работать более результативно?
CONTINUE — какая практика нам сейчас помогает? Как можно усилить ее?
Результаты мозгового штурма приоритизируются и вырабатывается конкретный план действий в формате: «Кто», «Что» и «Когда» сделает для реализации улучшений.
Когда участники делятся обратной связью и ощущением от встречи, чтобы вернуться к работе с чувством эффективно вложенного времени.
В ходе встречи анализируется весь OKR-процесс: планирование, трекинг прогресса (OKR-чекины), обзор результатов. Добраться до истинных причин сложностей поможет инструмент «5 почему» — это техника последовательных вопросов «почему?», помогающая шаг за шагом добраться до первопричины проблемы. Также полезно начинать встречу с оценки того, насколько удалось продвинуться по договорённостям с прошлой ретроспективы. Если фиксируется, что список улучшений не реализован, важно на текущей ретроспективе разобрать в том числе и это напряжение, иначе есть риск демотивировать команду и превратить процесс в формальность.
Одной из частых ошибок является проведение ретроспектив только на уровне команд — это может привести компанию к локальной оптимизации, ведь одна и даже несколько команд хоть и будут выдавать отличные результаты, но это может мешать получать максимальную ценность компании в целом.
Для проведении такой большой ретроспективы необходимо приглашать как представителей команд, так и представителей бизнеса.
Представьте себе использование такого же формата STOP — START — CONTINUE на подобной ретроспективе. На выходе может получиться много небольших улучшений, которые не решают крупных проблем.
Мы рекомендуем использовать более системные инструменты для анализа:
Инструмент №1. Диаграмма Исикавы
Крайне важно начать с правильной однозначно трактуемой всеми формулировки проблемы и понять, как проблема влияет на достижение OKR уровня компании. Эту проблему и ставим в основании скелета.
Далее проблему нужно разложить «по косточкам». Иногда этот вид диаграммы называется Fishbone из-за сходства получающихся итоговых визуализаций с рыбьим скелетом.
Какие факторы нужно рассматривать:
- Согласованность целей (по вертикали и горизонтали).
- Выбор опережающих метрик.
- Наличие ресурсов для достижения целей.
- Отслеживание прогресса по целям.
- Автономность процесса команд.
- Внешние факторы (конкуренты, рынок, государство).
В каждой ветке фактора вы генерируете корневые причины, которые могут приводить к проблеме. По каждой косточке участники определяют долю влияния, тем самым определяя самые приоритетные, решения по которым берутся в следующий цикл с первым приоритетом.
Инструмент №2. Процесс определения потерь
Все процессы, которые нас окружают состоят из:
- Значимой работы, которая выполняется для удовлетворения клиента или создания ценности.
- Необходимой работы, которая не добавляет ценности продукту/услуге, но без нее не обойтись. Нужно стараться максимально автоматизировать подобные процессы.
- Потерь, которые не добавляют ценности продукту/услуге.
Потери снижают скорость доставки ценности и могут привести к отсутствию результата, поэтому от них нужно стараться избавляться.
Что же в первую очередь должно прямиком идти в мусорное ведро?
- Перепроизводство – выполнено сильно больше или сильно раньше, чем необходимо.
- Дефекты (переделывание) — ошибки, переделки.
- Ожидание (простои) – сотрудникам или клиентам приходится ждать.
- Транспортировка – количество перемещений объектов больше, чем необходимо.
- Излишняя обработка – обработки больше, чем требуется.
- Запасы (лишние) – хранение запасов в большем количестве, чем необходимо.
- Излишние движения — перемещения людей не создают ценности.
- Неиспользованный человеческий потенциал — неэффективное использование интеллектуальных ресурсов сотрудников.
Визуализация потерь и подсчет процента реальной работы к общему времени выполнения позволяет найти точки роста:
На эти точки роста вы ставите OKR на улучшение показателей на следующий квартал.
Инструментов, помогающих улучшать процессы, огромное множество, но даже применение этих двух уже поможет сделать уверенный шаг в сторону системности.
Ретроспектива — это возможность для компании и команд проверить свои процессы, взаимодействие, текущую ситуацию, создать план улучшений командной работы в следующем временном отрезке. Рекомендуем регулярно проводить ретроспективу в конце цикла OKR, ведь, помимо прочего, она повышает открытость и доверие в команде, создает единое информационное поле, появляется возможность обсудить то, на что обычно не хватает времени. Это позволяет поставить улучшения на поток и с большей вероятностью достигать сверх результатов.
