Все статьи
Антикризисные OKR: как мы искали выход из кризиса
Дата: 10.10.2025
В начале 2025 года показатели компании начали снижаться. Финансовые метрики падали, тревога росла. Было ясно: если продолжим работать как раньше, ситуация только ухудшится. Стратегическую сессию в классическом виде решили не проводить — слишком долго и слишком оторвано от реальности. Мы выбрали другой путь: сессия с формированием антикризисных OKR (Objectives and Key Results).
С чего всё началось
Первым шагом мы выясняли почему мы оказались в текущем положении? Каждый руководитель написал свои причины. А затем — предложил, что можно сделать: от 1 до 20 инициатив на человека. Получился целый банк идей.
Мы проголосовали и разделили их на две группы:
- приоритетные (за которые отдали голоса);
- второстепенные (к рассмотрению).
Дальше мы сгруппировали приоритетные инициативы:
- оптимизация расходов;
- маркетинг;
- бизнес-процессы;
- финансовый контроль и юнит-экономика;
- оптимизация фонда оплаты труда.
Это стало базой для будущих целей.
Как оформляли OKR
Чтобы не утонуть в идеях, мы собрали их в компактные блоки по направлению, объединяющей функции или типу влияния — по 5-8 инициатив. Для каждой группы прописали риски и балансирующие метрики. В этой части была основная часть групповой работы.
В итоге на сессии родились три антикризисные цели — назовем их Цель 1, Цель 2 и Цель 3 (содержание целей не описываю по соображениям коммерческой тайны).
- Каждая цель получила по 3-4 ключевых результата.
- Время цикла сделали коротким — 3 месяца.
- Инициативы разбили на двухнедельные спринты.
- Для каждой цели назначили владельцев и собрали кросс-функциональные команды.
Как шла работа
Чтобы держать темп, мы ввели два уровня контроля:
- еженедельные чекины внутри команд;
- раз в две недели — общие сессии с топ-менеджментом.
Если инициатива не показывала прогресс, мы её меняли. В антикризисном режиме это нормально: лучше вовремя отказаться от бесполезной гипотезы, чем тратить силы впустую. Но не во всех командах удавалось идти через быстрые замены инициатив, и приходилось работать с возражениями, так как OKR непохож на привычный формат ведения целей и быстрая смена плана дается сложно.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, подписывайтесь на Telegram-канал OKR Russia.
Срез в середине цикла
Через полтора месяца сделали остановку. Посмотрели честно: какие ключевые результаты буксуют. Таких оказалось три — все в рамках Цели 3.
Мы опросили участников: что мешает и что нужно было сделать по-другому? Предложения собрали, проголосовали, а потом обновили инициативы и даже переписали два ключевых результата. Дополнительно провели сессию риск-менеджмента, чтобы убедиться, что новое направление не принесет неожиданных проблем.
Чем всё закончилось
- Цель 1 не была реализована в полной мере. Владелец ушёл из компании, замены на позицию владельца OKR не нашли, а цель просто распалась на локальные задачи сотрудников — прогресс получен, но не в формате OKR-работы.
- Цель 2 продвинулась на ~75%. Большинство инициатив реализовали, только один ключевой результат остался почти пустым (достигнут примерно на 20%). Но изначально заложенный срок достижения инициатив был нарушен.
- Цель 3 оказалась самой трудной. Два результата мы сделали, два — только частично. Главный барьер — медленные изменения, осознанный отказ компании от резких изменений, и сложность постоянного пересмотра инициатив для сотрудников, которым проектный формат был привычнее. Команде было сложно мириться с частой сменой инициатив.
Что мы вынесли из этого опыта
Плюсы антикризисных OKR:
- быстрое переключение на приоритеты;
- измеримость и прозрачность;
- гибкость — возможность менять инициативы на ходу.
Минусы и вызовы:
- без сильного владельца цель рассыпается;
- не все готовы к высокой динамике и постоянным пересмотрам;
- роль OKR-мастера выходит за рамки фасилитации — он становится «двигателем процесса».
Главный урок
OKR в кризисе — это не про долгосрочную стратегию, а про сфокусированные и измеримые действия здесь и сейчас. Они помогают быстро понять, что работает, а что — нет. Но при одном условии: в команде должны быть люди, готовые брать на себя лидерство и вести цели до конца.
