Все статьи
Можно ли запустить продуктовый подход «под ключ» на функции HR — успешный пример Ростелекома
Дата: 09.02.2026
Процесс внедрения продуктового подхода в HR Ростелекома — интересный пример работы с большой функцией внутри компании, когда обучение проводилось под ключ для проектов. Партнером по внедрению стала компания Лидеры изменений – провайдер продуктового подхода, SAFe® (Scaled Agile Framework®), OKR (Objectives and Key Results) и цифровой трансформации для крупных компаний.
Содержание
Продуктовое мышление в HR-проектах — в чем преимущество внедрения?
В Ростелекоме в 2024 году было проведено обновление корпоративной модели компетенций, в рамках которого было сформулировано 3 крупных блока:
- Результат.
- Команда.
- Технология.
HR Ростелекома не остановился просто на формулировке компетенций, а активно проводит обучение по каждой из них.
В блоке Технология была выделена отдельная компетенция — продуктовое мышление, которая показывает, насколько лидеры каждого из HR-проектов готовы общаться и мыслить с партнерами и заказчиками продуктово, ставя во главе реальную ценность для клиента. Кроме того, продуктовое мышление позволяет быть гибкими и понимать, что продукт можно и нужно менять в зависимости от потребностей пользователя, даже если это требует правок изначального ТЗ. Особенно, это было важно в стратегических вопросах, где проектное мышление не позволяло обрести достаточную широту взгляда — продуктовый подход был призван это исправить.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о продуктовом маркетинге. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, подписывайтесь на Telegram-канал Enterprise Product Management.
«Подготовка + Теория + Акселерация» — формула успешного обучения
Для обучения продуктовому мышлению было решено привлечь внешних консультантов. Выбор партнера был несложным, так как ранее Ростелеком уже работали с компанией Лидеры изменений по внедрению OKR-подхода и опыт был положительным. Именно Лидеры изменений предоставили наилучшее коммерческое предложение в рамках официальной тендерной процедуры.
Уже на этапе подготовки к обучению эксперты Лидеров изменений продемонстрировали глубочайшее погружение в задачу и максимальную гибкость. Брифинг был проведен качественно. Привлекало то, что команда тренеров отлично разбиралась именно в HR-продуктах, которые имеют свою специфику. А по итогам брифинга было получено подробное расписание обучения, предоставляющее понимание, что именно будут знать и уметь участники после того или иного этапа. Коллеги из Лидеров изменений были максимально открыты к комментариям и дополнениям, рассказывали про все риски и отлично выстроили наши ожидания.
Процесс обучения начался в августе 2025 года и состоял из двух этапов:
- Обучение: теория с практикой длительностью 1.5 месяца
- Акселерация.
Все этапы проходили онлайн.
От HR Ростелекома были выбраны 12 команд со своими проектами. Проекты могли быть как уже существующие, так и находившиеся на стадии разработки. Крайне важно было то, что сотрудники сами проявляли желание принимать участие в обучении, а не получали задачу «сверху».
Для экспертов Лидеров изменений такое количество одновременно обучающихся команд было новым процессом, который требовал еще большей гибкости и внимательности к заказчику.
Интересно, что не все команды дошли до этапа акселерации — всего 6 команд дошли до самого конца обучения: кто-то ушел из-за того, что в этот период не мог найти достаточного времени для обучения, у кого-то закрылся проект, а некоторые команды поняли, что их проект остался проектом и не требовал продуктового мышления — обучение проходило избирательно без цели везде применять новый подход.
Этап акселерации шел два с половиной месяца. Трекинг динамики проводился каждые 2 недели, а завершающей точкой стал демо-день 19 декабря 2025 года.
Такое сочетание глубокой подготовки, подробного обучения теории и помощи с практикой дало наилучший комплексный результат.
Ростелеком: результаты обучения
Обратная связь собиралась на протяжении всего проекта: замеряли удовлетворенность участников и получали комментарии для адаптации процесса в ходе работы.
Кроме того, участников попросили заполнить две анкеты: одну после теоретического обучения и вторую после этапа акселерации и демо-дня.
Все до единого из заполнивших финальную анкету поставили максимальный балл за практическую применимость, полезность менторских встреч, а также тренеру-эксперту Лидеров изменений Марине Иванченко.
Ключевой фокус обучения был именно на практической применимости методов из арсенала продуктового управления. Важно не только понять, как сделать, но и оценить границы применимости метода; почувствовать, сколько времени и усилий занимает работа, что дается легко, а где требуется помощь коллег. Поэтому мы сконцентрировались на выстраивании связи с практикой: давали много практической работы на занятиях, домашние задания и уже затем — полностью самостоятельный проект в акселераторе. В результате, многие участники отметили полную перестройку мышления при формировании образа продукта.
Также многие опрошенные отметили, что преподаватели являются не только теоретиками, но и практиками и из-за этого обучение стало еще более полезным.
