Сермяжная правда о том, как работают бигтехи — история без протокола инкогнито-эксперта

Это миф, что в бигтехе работают только гении. Конечно, гении есть, но их процент невелик, большинство — это обычные инженеры, зачастую пришедшие на работу сразу же после окончания университета. Но уровень инженеров в бигтехах в среднем выше, чем, к примеру, в московских и питерских компаниях.

Как и раньше, бигтехи оплачивают релокацию нанимаемых сотрудников. Но это не роскошный пакет — хватает, чтобы без проблем переехать.

Про доход важно понимать, что зарплата — это только половина реального дохода, остальное — акции. Также бывают бонусы, но все зависит от компании, позиции и ценности нанимаемого сотрудника. Акции — это ключевой механизм удержания сотрудников, а также механизм тихого увольнения. Если компания публичная, как Google, акции — это фактически деньги, так как они торгуются на бирже. Если компания непубличная, как Anthropic, то акции существуют только на бумаге, пока компания не выйдет на IPO. Акции даются не сразу: часто нужно отработать год, чтобы получить первый пакет акций — и при подписании контракта обещается определенное количество акций, которые постепенно передаются сотруднику в течение 4 лет (график вестинга). Каждый год проводится оценка сотрудника (performance review) и при высоких показателях передают дополнительный пакет акций (refresh), соответственно, при низких показателях без обновления пакета акций реальный доход может упасть вдвое. Нужно еще учитывать, что чем моложе компания, тем круче падение процента акций в структуре дохода сотрудника со временем. К примеру, в первый год тебе дают большую зарплату, на второй год — в половину меньше по сравнению с первым годом, так как рассчитывают, что по итогам первого года тебе досыпают еще акций, но если не досыпают — доход падает на треть: не нравится — увольняйся. То есть если сотрудника хотят уволить без компенсации, то просто не дают обновления акций, из-за чего заметно падает реальный доход и сотрудник уходит сам. Никаких золотых парашютов и больших выходных пособий сейчас нет, компенсация только строго по локальному законодательству страны, где работает сотрудник.

Основной механизм управления сотрудниками — это система грейдов (уровни или levels) и связанный процесс оценки сотрудников (performance review). Каждая позиция описана грейдом с четкими ожиданиями, что сотрудник должен делать.

Увольняют не только за плохую работу, но и несоответствие высокой планке компании: достаточно оказаться чуть-чуть ниже ожидаемого высокого уровня. Если сотрудник демонстрирует низкие показатели в течение нескольких последовательных оценок, то он получает план улучшения (performance improvement plan) на 1-3 месяц. Если за это время он не улучшает показатели, то следует увольнение.

Кроме того, на низких грейдах (level 2-4) есть ограничение по времени перехода на следующий более высокий уровень: если за определенное количество лет не произошло перехода, следует увольнение. Таким образом, в низах коммуницируется требование обязательного саморазвития.

Теперь о самом важном, что новичок должен понять на входе. От сотрудника требуется огромное количество усилий на то, чтобы не просто сделать работу, но и сделать информацию об этом публичной, общедоступной и известной всем. Мало доказать руководителю, что ты молодец, об этом должны знать все вокруг. Необходимость самостоятельно заниматься собственным маркетингом задает структура performance review, когда оценка идет не только от руководителя, но и коллег, а в рассмотрение комитетом берутся не столько субъективные отзывы, сколько реальные артефакты: написанные документы, протоколы встреч, комментарии в чужих документах, сообщения в чатах, почтовые рассылки, комиты (для инженеров), достигнутые бизнес-показатели, количество предложенных проектов, сколько предложенных тобою проектов пошло в работу, какую пользу принесли проекты с твоим участием, в каких обсуждениях ты участвовал и насколько весомо оказалось твое мнение и т.п. Соответственно, все должно быть записано, отрецензировано и желательно растрезвонено на всю организацию. Типичная фраза новичку на старте: «О, отличная идея! Запиши в документ и подошьешь к своему перформансу» — и постепенно ты начинаешь ощущать перформанс-промо-культуру, когда все вокруг постоянно переживают за свой перформанс и промоушен из-за страха увольнения. Соответственно, очень много сил и времени тратится не на работу, а на доказательство ее свершения. И это не опциональная, а обязательная часть твоей работы, иначе оценка будет низкой.

Также выход может произойти случайно. К примеру, закрывают целый отдел, функцию или направление — раньше людей перемещали в соседние проекты, но после пандемии 2020 года просто увольняют. Также рост продуктивности инженеров с помощью ИИ провоцирует массовые временные сокращения (layoffs), но зачастую численность штата (headcount) сохраняется и получается анекдотично: одной рукой увольняют, а другой — втихаря нанимают обратно тех же самых людей, потому что новому сотруднику требуется 3-6 месяцев, чтобы стать эффективным, а бывший сотрудник знает инструменты, процессы и разделяет культуру, а потому приносит пользу с первых же недель.