Оргструктура и корпстратегия: кто кого съедает на завтрак?
Дата: 04.02.2025
Как определить стратегию корпорации, предоставляющей клиентам широкий портфель продуктов и услуг по различным каналам? Как обеспечить соответствие организационной структуры стратегии? Теория и практика формирования корпоративной стратегии и пересмотра оргструктуры российских компаний.
Содержание
Корпорация — это сложная организационная структура, которая отличается от крупной компании по ряду параметров. Прежде всего, корпорации обладают значительно более обширным ассортиментом продуктов и услуг, а также используют множество каналов для их распространения. Иными словами, корпорация имеет большую базу клиентов разных сегментов, которым продукты доставляются по разным каналам.
К примеру, банк предлагает клиентам ипотечный продукт. Клиенты могут получить ипотеку через различные каналы: филиалы, сайт банка, мобильное приложение или агентства недвижимости. Каждый из этих каналов представляет собой отдельный путь к клиенту, и правильное распределение усилий по каждому из этих направлений критически важно для успешного функционирования продукта.
Корпоративная стратегия
В книге «Зоны победы: управление в эпоху цифровой трансформации» Джеффри Мур описал матрицу производительности – инструмент визуализации как продуктов, так и каналов в рамках единого продуктового портфеля. На основе матрицы производительности я разработал структуру стратегической сессии, на которой топ-менеджеры могут быстро договориться про основные приоритеты развития бизнеса.
Шаг 1 – Продукты
Выделяем все продукты, которые занимают более 10% от общей выручки за предыдущий год (период может варьироваться в зависимости от длительности продаж).
Шаг 2 – Каналы
Вспоминаем все каналы, через которые клиенты получают эти продукты, и по ним раскладываем % продаж соответствующих продуктов.
Структура продаж позволяет выделить продукты, которые приносят наибольшее количество дохода.
Шаг 3 – Темпы роста продуктов в каналах
Однако, несмотря на важность текущей выручки, нельзя забывать о будущем — необходимо аналитически оценивать перспективные продукты. Здесь на помощь приходит концепция жизненного цикла товара, также предложенная Джеффри Муром в книге «Преодоление пропасти: как вывести технологический продукт на массовый рынок».
Оцениваем, на каком этапе зрелости находится соответствующий продукт в соответствующем канале:
- внедрение;
- рост;
- зрелость;
- спад
– это позволяет выделить потенциал развития конкретных продуктов в конкретных каналах.
Шаг 3 – Приоритеты инвестиций в развитие продуктов в каналах
Какие продукты и каналы следует считать наиболее перспективными для вложений? Здесь требуется учитывать не только текущие продажи, но и потенциал роста.
Предлагается воспользоваться простой арифметической формулой: приоритет инвестиций в конкретный продукт в конкретном канале рассчитывается делением процента продаж на показатель темпа роста – тем самым, инвестируем продукты в каналах с одновременно наибольшей выручкой и наибольшим потенциалом к росту.
Цель в том, чтобы выделить приоритетные для инвестирования направления бизнеса, что, в свою очередь, поможет сосредоточить бюджеты и правильно организовать работу структурных подразделений.
Организационная структура
Как динамически управлять организационной структурой, чтобы она могла адаптироваться к меняющимся приоритетам корпорации?
Рассмотрим структуру стратегическую сессию по оценке, насколько текущая оргструктура соответствует топ-приоритетам бизнеса. Возьмем пример из банковской сферы: к примеру, топ-приоритетом является развитие кредитования в целом, вне зависимости от каналов.
Строим карту:
- Клиентский путь.
- ИТ-системы, поддерживающие соответствующие шаги клиентского пути.
- Подразделения развивающие и поддерживающие соответствующие ИТ-системы.
Если возникнет проблема на определенном этапе работы с клиентом, между подразделениями начнется корпоративная игра «пинг-понг» — поиск виновника без реального решения проблемы, что чревато потерей клиентов. Поэтому лучше выстраивать структуру вдоль клиентского пути, а не «заборчиком» между подразделениями. Это так называемые продуктовые стримы, трайбы, поезда и т.п.
В нашем примере компания может создать отдельные подразделения для ипотечного и автокредитного кредитования, что призвано сосредоточить усилия на конкретных продуктах.
Резюме
- Единица развития – не продукт и не канал, а конкретный продукт в конкретном канале.
- Приоритеты развития определяет как текущая, так и будущая бизнес-модель компании (стратегия).
- Плохая новость – приоритеты могут меняться.
- Приоритеты определяют, кто от бизнеса отвечает за бизнес-риски и возврат инвестиций.
- Плохая новость, что обычно это не один человек, а несколько представителей бизнеса.
- Придется динамически распределять ответственность и бюджеты развития – изменять организационную структуру.
- Организационная структура развития определяется стратегией и поддерживает операционку.
- Единицей развития является не ИТ-продукт, а вся цепочка поставки ценности клиенту.
- Продуктовый стрим – долгосрочное кросс-функциональное объединение представителей бизнеса и команд вокруг общих бизнес- или технологических целей.
- Плохая новость – оргструктуру нужно постоянно улучшать!
- Хорошая новость, что есть готовый инструмент во фреймворке SAFe® (Scaled Agile Framework®) – Value Stream and ART Identification Workshop.
Видео доклада
В полной версии доклада вы также увидите примеры описанных выше стратегических сессий в таких компаниях, как «Азбука вкуса», KFC, Smart Consulting, Ак Барс Банк, Xsolla и других.