Все статьи

Сергей Рогачев

Генеральный директор «Лидеры изменений», Agile-коуч, эксперт в Agile-трансформации крупных компаний.

Развивает SAFe® и OKR в России, продюсер исследования «Agile в России», конференций Enterprise Agile Russia и OKR Russia. Публичные кейсы: Монитор Электрик, РТЛабс, Газпром нефть, ХМАО, HeadHunter, Главстрой, Xsolla, Администрация города Саратов, Билайн, DSSL и Сбербанк.

Подробнее

Оргструктура и корпстратегия: кто кого съедает на завтрак?

Дата: 04.02.2025

Как определить стратегию корпорации, предоставляющей клиентам широкий портфель продуктов и услуг по различным каналам? Как обеспечить соответствие организационной структуры стратегии? Теория и практика формирования корпоративной стратегии и пересмотра оргструктуры российских компаний.

Содержание

Корпорация — это сложная организационная структура, которая отличается от крупной компании по ряду параметров. Прежде всего, корпорации обладают значительно более обширным ассортиментом продуктов и услуг, а также используют множество каналов для их распространения. Иными словами, корпорация имеет большую базу клиентов разных сегментов, которым продукты доставляются по разным каналам.

К примеру, банк предлагает клиентам ипотечный продукт. Клиенты могут получить ипотеку через различные каналы: филиалы, сайт банка, мобильное приложение или агентства недвижимости. Каждый из этих каналов представляет собой отдельный путь к клиенту, и правильное распределение усилий по каждому из этих направлений критически важно для успешного функционирования продукта.

Корпоративная стратегия

В книге «Зоны победы: управление в эпоху цифровой трансформации» Джеффри Мур описал матрицу производительности – инструмент визуализации как продуктов, так и каналов в рамках единого продуктового портфеля. На основе матрицы производительности я разработал структуру стратегической сессии, на которой топ-менеджеры могут быстро договориться про основные приоритеты развития бизнеса.

Шаг 1 – Продукты

Выделяем все продукты, которые занимают более 10% от общей выручки за предыдущий год (период может варьироваться в зависимости от длительности продаж).

Шаг 2 – Каналы

Вспоминаем все каналы, через которые клиенты получают эти продукты, и по ним раскладываем % продаж соответствующих продуктов.

Структура продаж позволяет выделить продукты, которые приносят наибольшее количество дохода.

Шаг 3 – Темпы роста продуктов в каналах

Однако, несмотря на важность текущей выручки, нельзя забывать о будущем — необходимо аналитически оценивать перспективные продукты. Здесь на помощь приходит концепция жизненного цикла товара, также предложенная Джеффри Муром в книге «Преодоление пропасти: как вывести технологический продукт на массовый рынок».

Оцениваем, на каком этапе зрелости находится соответствующий продукт в соответствующем канале:

  • внедрение;
  • рост;
  • зрелость;
  • спад

– это позволяет выделить потенциал развития конкретных продуктов в конкретных каналах.

Шаг 3 – Приоритеты инвестиций в развитие продуктов в каналах

Какие продукты и каналы следует считать наиболее перспективными для вложений? Здесь требуется учитывать не только текущие продажи, но и потенциал роста.

Предлагается воспользоваться простой арифметической формулой: приоритет инвестиций в конкретный продукт в конкретном канале рассчитывается делением процента продаж на показатель темпа роста – тем самым, инвестируем продукты в каналах с одновременно наибольшей выручкой и наибольшим потенциалом к росту.

Цель в том, чтобы выделить приоритетные для инвестирования направления бизнеса, что, в свою очередь, поможет сосредоточить бюджеты и правильно организовать работу структурных подразделений.

Организационная структура

Как динамически управлять организационной структурой, чтобы она могла адаптироваться к меняющимся приоритетам корпорации?

Рассмотрим структуру стратегическую сессию по оценке, насколько текущая оргструктура соответствует топ-приоритетам бизнеса. Возьмем пример из банковской сферы: к примеру, топ-приоритетом является развитие кредитования в целом, вне зависимости от каналов.

Строим карту:

  • Клиентский путь.
  • ИТ-системы, поддерживающие соответствующие шаги клиентского пути.
  • Подразделения развивающие и поддерживающие соответствующие ИТ-системы.

Если возникнет проблема на определенном этапе работы с клиентом, между подразделениями начнется корпоративная игра «пинг-понг» — поиск виновника без реального решения проблемы, что чревато потерей клиентов. Поэтому лучше выстраивать структуру вдоль клиентского пути, а не «заборчиком» между подразделениями. Это так называемые продуктовые стримы, трайбы, поезда и т.п.

В нашем примере компания может создать отдельные подразделения для ипотечного и автокредитного кредитования, что призвано сосредоточить усилия на конкретных продуктах.

Резюме

Видео доклада

В полной версии доклада вы также увидите примеры описанных выше стратегических сессий в таких компаниях, как «Азбука вкуса», KFC, Smart Consulting, Ак Барс Банк, Xsolla и других.

Автор:

Поделиться

VK
Telegram

Lean-управление портфелем в SAFe®

Тренинг Lean Portfolio Management дает полный набор инструментов, необходимых для реализации портфельного управления крупной компании. По окончании тренинга и сдачи выходного экзамена участники получают международный сертификат Certified SAFe® Lean Portfolio Manager (LPM).

Зарегистрироваться