Все статьи
OKR как способ нацелить людей в неопределенности
Дата: 07.03.2023
Так ли просто внедрить OKR и тем самым задать вектор людям в условиях турбулентности — кейс от HeadHunter.
Доклад с конференции Enterprise Agile Russia 2022.
Содержание статьи
Машина времени: начнем с 2020…
Начать хотелось бы с 2020 года, вспомнить его и погрузиться в реалии компании, находящейся в самом начале пандемии. Мы были очень структурированной компанией и делали много. Благодаря ScrumTrek Agile живет у нас с 2010 года, процветает и весьма успешен с точки зрения управления командами разработки.
Сама система управления строилась классически: управление по целям и KPI (прим. ред. — Key Performance Indicators). У нас была стратегия, а также годовые цели. Мы их декомпозировали, потом декомпозировали на департаменты и на кварталы. Единственная особенность – KPI у нас ставили команды самостоятельно. Говоря о командах, я имею в виду не только разработку. Здесь очень важно понимать, что мы под командами подразумеваем все команды компании, включая бухгалтерию, HR и т.д.
Фактически менеджмент принимал в этом процессе активное участие. Мы разрабатывали стратегию и защищали на Совете директоров. Потом делали декомпозицию и продавали эти цели внутрь команд. Около 2 недель в квартал мы примерно тратили на эту процедуру. Все это отлично работало, потому что мы очень слаженная команда, работаем вместе около 10 лет и хорошо понимаем друг друга. Но в один момент что-то пошло не так, и в момент турбулентности, когда наступил март, а затем апрель, мы поняли, что скоро мы перестанем справляться, потому что в таком количестве ручного управления мы не можем находиться физически. Пережив этот первый масштабный этап турбулентности, мы начали думать о том, чем бы нам это заменить.
Цель внедрения OKR
Нам нужно было каким-то образом изменить систему управления в компании, для того чтобы у менеджмента оставалось больше времени. Это было необходимо не для поднятия определенных показателей. У нас хорошие показатели и мы стараемся их держать в любой ситуации. Мы их вытащили в моменты пандемии, а также держим и сейчас. Тем не менее мы поняли, что так продолжать нельзя.
С чего мы начали
Так как первым запросом было то, чтобы у менеджмента было больше времени, мы выбрали OKR (прим. ред. — Objectives and Key Results) и решили, что это именно то, что нам необходимо. Мы прошли обучение. Причем первым прошел обучение именно топ-менеджмент, для того чтобы понимать, что мы передаем, а дальше у нас пошло обучение команд. Затем мы запустили демо-команды и оказалось, что вместо 3 демо-команд, принять участие хотят еще 20. Поэтому мы очень быстро научились интегрировать любую команду, объяснять, как и что им делать, упрощать, то есть давать очень простые чек-листы, а уже потом отправлять на обучение.
Мы начали осенью. На 2021 год мы вышли в OKR полностью всей компанией. И это было сделано в первую очередь потому, что у нас достаточно умные люди, чтобы самим разобраться, что им делать. Конечно, после того как менеджмент сформулирует что им нужно сделать, и каким образом им двигаться.
Таймлайн стал выглядеть иначе. Стратегия компании все еще осталась. Более того, в 2020 году мы делали не апдейт, а новую стратегию 2025. И мы привлекли к этому процессу 230 человек в компании — это была самая большая эпопея, с которой мы справились. Сейчас эта команда тоже есть — всего около 30 человек, потому что там не требуется разработка, а лишь контроль за направлением, чтобы мы шли нога в ногу с топ-менеджментом.
О годовых вызовах и необходимых результатах года
Что такое необходимый результат года? Необходимый – это меньше которого мы не можем пройти. Все любые великие идеи не должны обрушить нашу планку, которую мы заявили на рынок, в частности нашим акционерам. Мы публичная компания и мы отвечаем за это, поэтому необходимые фиксируемые результаты входят и в стратегию.
Дальше разрабатываются вызовы каждого департамента. Топ-менеджмент бросает челлендж на год и, если нужно, на квартал, а дальше уже команды внутри принимают все на себя благодаря нашей очень крутой группе фасилитаторов, которые продолжают, кстати, учиться, в отличие от всех остальных в компании, обучать нас и делать этот процесс все более и более удобным.
И OKR – это квартальное планирование. Казалось бы, все очень круто. Мы наконец-то как менеджмент практически этим не занимаемся. Мы приходим на все митинги, статусы, мы смотрим, слушаем, отвечаем на вопросы, если они есть, но это все равно ответственность команд.
И однажды что-то пошло не так в районе февраля в очередной раз. Мы прошли боевую проверку, насколько эта система работает именно в турбулентности. Мы же ее для этого строили.
Она работает, потому что мы оставляем стратегические цели. Что мы делаем в первый момент — мы смотрим снова на стратегию и проверяем — меняется ли она, не меняется, и мы меняем что-то глобально или нет. Далее в зависимости от ситуации объясняем командам, что у нас меняется какие-либо направление. Как правило, это делается на выделенной странице. Мы информируем фасилитаторов, и меняются квартальные челленджи.
В любой непонятной ситуации мы поняли, что нам необходимо эволюционировать. И вся эта система идет через челленджи, то есть то, что, руководители видят, должно получиться в итоге, или какие вызовы перед нами стоят.
- Смена квартальных челленджей — это подготовка черновиков, история достаточно большая, которой занимаются фасилитаторы, и она вся построена на процессах. Это итоговые OKR, которые открыты для всей компании. Нет ни одного человека, который не мог бы зайти в это пространство, просмотреть, прочекать, задать вопросы. Фасилитаторы сделают так, чтобы ответы были получены, если они нужны.
- Реализация. Раньше это был квартал. Сейчас это происходит примерно так: если ситуация более-менее стабильна, все проходит по графику.
Поэтому планирование челленджей, дальше информирования фасилитаторов. Процесс запускается заново. Он, естественно, ускоренный, потому что нужно сделать апдейт и посмотреть, насколько соответствует, не соответствует, что-то выкинуть, что-то добавить. И финализация изменений в этих OKR-командах.
Что мы в итоге получили?
Получили мы ровно то, во что целились. Мы получили определенную согласованность, а точнее не разрушили глобальную согласованность. Получили связанность команд и топ-менеджмента уже на уровне партнерства и диалога. Люди знают, что они делают в компании. Я могу сказать точно: многие люди в компании работают долго, и это партнерская среда, которая тебя очень сильно удерживает внутри. Ты влияешь на то, что происходит.
Сохранение управляемости
Ребята очень часто спрашивают: какие показатели вы увеличили, улучшили, уменьшили? Наша задача всегда сохранять определенный темп работы, как бы мы ни росли. Мы растем эволюционно всегда. Еще ни разу мы кратно не увеличивались. И наша задача – сохранять метрики, которые нам дают стабильность выполнения необходимых показателей. Потому что если мы уроним их, у нас поползет вся система.
- Мы постоянно следим за принятием операционных решений.
Наша задача, чтобы 95% проходило в течение календарных суток. Также мы не вычленяем выходные, праздники и все остальное. В идеале, чтобы все решения проходили в течение 3 рабочих часов. Операционные решения – это решения, которые касаются практически всего, что не влияет на стратегию, на глобальные изменения в бюджете и постановку супербольших задач. Это решения, которые касаются стандартных бюджетных оплат, и также касающиеся, например, найма или ввода позиции, то есть выставляем вакансию или не выставляем. Это тоже проходит между сотрудниками, которые за это отвечают, если это входит в кадровый план. Если в кадровом плане нет, только один человек отвечает за утверждение этого. И в итоге все цепочки, которые мы проверяем, должны состоять из минимального количества людей, касающихся этих решений, для того чтобы в них были в основном исполнители, и никаких согласований. Это позволяет держать скорость с одной стороны. А теперь еще и то, что люди берут на себя коммитменты, это еще больше расширяет количество таких задач, которые уходят на исполнителей.
- Принятие стратегии компании.
У нас есть постоянный замер, который мы делаем. Раньше он было в одной системе, и сейчас мы пытаемся придумать, как это делать в новых реалиях. Мы это делали ежемесячно и, соответственно видели динамику по разным департаментам, где идет отклонение, где начинает что-то меняться, падать или расти.
На июль этого года 90% сотрудников разделяют эту стратегию компании. Знают, понимают, куда мы идем, про что мы говорим с акционерами, сколько мы должны зарабатывать и как мы это будем делать.
- Время менеджмента.
У меня нет цифр, но жить стало сильно легче. Я могу ходить на конференции, ходить в отпуск во время турбулентности. Тем более что этот год показал очень важную вещь: этот кризис, который не кратковременный и это нагрузка, в которой мы живем на протяжении всего этого времени, сильно на нас влияют. И если мы не научимся не только делегировать друг другу и страховать друг друга, не сделаем эту волнообразную страховку внутри компании, не передадим часть ответственности нашим сотрудникам, мы придем к выгоранию очень быстро. Чем больше мы отдаем внимания и ответственности в принятии решений людям, тем в целом им интереснее. Они чувствуют себя включенными в эту компанию еще больше, а у нас появляется время.
Еще важный цифровой график, который смотрит наша разработка. Он включает в себя много лет. Я его показываю с 2019 года. И если мы на него посмотрим, то основной точкой изменения эффективности стала надомная работа. Не какие-то управленческие механики, не что-то, что мы специально делали. Именно поэтому мы не уходим в гибрид, мы не пытаемся вывести людей обратно в офис. Мы не запрещаем им ходить в офис. Но при этом мы понимаем, что основной точкой изменения показателей стал уход на пандемию. То есть люди ушли домой и стали работать в том режиме, с тем уровнем комфорта, загрузки и всего остального, который они сами выбирают.
Здесь есть еще одни важные пики. В любой непонятной ситуации много работай. Когда мы видим скачки напряжения, это как раз конец февраля – март этого года, сентябрь, ноябрь, становится ясно: люди прячутся за работу. Это был очень важный момент, когда мы поняли, что люди зарываются с головой в работе, они начинают работать в разные стороны и с утроенной силой. И выполняют все с такой скоростью, что думаешь: «как бы вас угомонить…». И запретить работать нельзя, но главное в такой ситуации — сфокусировать. Как раз система OKR с помощью конкретных показателей дала понять топ-менеджменту, что люди сами быстро могут перегруппироваться, если дать новые вводные. Но если ничего не меняется, и мы не информировали фасилитаторов, значит ничего не меняется. План остается тот же, который был. Все нормально, ничего не делаем, пока не пришло обновление, работаем как работали. Это тоже помогает держать стабильность внутри компании.
Видео и слайды
