Все статьи
Зачем и как стартовать внедрение SAFe®?
Дата: 29.07.2025
Изменение способа работы в крупной организации, включая её культуру — задача сложная. Многие предприятия констатируют, что внедрение SAFe® (Scaled Agile Framework®) стало одним из самых сложных, но одновременно и наиболее полезных изменений, которые они когда-либо осуществляли.
Успех любого рода социальной эпидемии в значительной степени зависит от вовлеченности людей с особым и редким набором социальных навыков.
Люди, по своей сути, сопротивляются изменениям, и часто можно услышать такие фразы, как: «Так мы всегда здесь делали» — или: «Это у нас не сработает». Принять изменения — значит признать вероятность того, что отдельные люди и организации в данный момент не работают наилучшим образом. Это может поставить под сомнение устоявшиеся убеждения и ценности человека.
Таким же образом люди будут продолжать придерживаться своих старых привычек, если не будет исключительной мотивации для внесения изменений. Эта причина должна быть настолько убедительной, что статус-кво станет просто неприемлем. Мотивация должна быть настолько сильной, что изменение станет единственным разумным путем к успеху. Другими словами, предприятие должно достичь своей «критической (переломной) точки» — точки, в которой преобладающим организационным императивом становится достижение изменений, а сопротивление им.
Содержание
Необходимость изменений
Необходимость изменений зреет в организациях по самым разным причинам. Текущий контекст может представлять собой жестко контролируемую каскадную среду, со строгими обзорами этапов и проверками качества, разделением ответственности и сложными процедурами управления ресурсами.
Может быть и такое, что в организации принят ситуативный подход, сочетающий различные методы Agile на уровне команды с более традиционными методами управления проектами и портфелями. В любом случае, прежде чем начать усилия по внедрению изменений, должен быть четкий и убедительный импульс: общее признание того, что текущие методы работы не могут обеспечить необходимую производительность ни сейчас, ни в будущем.
Как правило, если в организации достигнуто подобное понимание, то она соответствует одному из двух условий:
- Острая необходимость или «горящая платформа» (прим. ред. — история 1988 года на нефтяной платформе Piper Alpha в Северном море, где во время пожара один из сотрудников пошел на риск, прыгнул в море с высоты 45 метров и выжил) — иногда необходимость изменения продукта или услуги очевидна. Компания не выдерживает конкуренции, и существующий способ ведения бизнеса явно неадекватен для разработки нового решения в приемлемые сроки. На кону — существование компании. Это самый удобный случай для изменений. Всегда найдутся те, кто будет сопротивляться им. Таких, скорее всего, поглотит волна энергии, которая подстегнет чувство безотлагательности обязательных изменений в организации.
- Визионерское лидерство — изменения активно продвигаются руководителями даже без острой необходимости, тем самым предвосхищая изменения на рынке. Лидеры Lean-Agile должны демонстрировать то, что в компании Toyota назвали бы «постоянным чувством опасности» — непрекращающееся ощущение потенциального кризиса, которое подпитывает постоянное совершенствование. Часто это менее очевидная причина для продвижения изменений, поскольку сотрудники организации могут не видеть или не чувствовать безотлагательности в выполнении дополнительной работы. В конце концов, они успешны здесь и сейчас. Почему они должны предполагать, что это закончится? Разве меняться не рискованно? В этом случае лидеры должны создать четкое и убедительное видение изменений, которое будет отвечать на вопрос, почему изменения необходимы. Они должны постоянно контактировать с сотрудниками организации и внушать всем необходимость изменений, давая понять, что сохранение статуса-кво просто неприемлемо.
Бывает и такое, что в организациях сочетаются «горящая платформа» и визионерское лидерство.
Используя SAFe в качестве основы для изменений, организации могут оперативно преодолевать кризисы.
Формирование видения изменений
Убедительной и понятной причины для изменений недостаточно для того, чтобы организация достигла переломного момента, хотя, очевидно, что её наличие необходимо. Чёткое видение будущего также критически важно. Джон П. Коттер отмечает, что формирование видения изменений — первостепенная обязанность руководства. Видение изменений даёт три ключевых преимущества:
- Цель — видение проясняет цель и направление изменений, а также определяет миссию, которую все должны должны осознать. Оно позволяет избежать потенциально спорных моментов и сосредотачивает организацию на причинах изменений, а не на том, как их осуществить.
- Мотивация — люди начинают двигаться в правильном направлении. Перемены — это сложно, и «боль» неизбежна, особенно на ранних этапах. Работа людей изменится. Видение помогает мотивировать людей, предоставляя им убедительную причину для изменений. Возможно, самое главное, оно подчёркивает тот факт, что статус-кво не гарантирует сохранение рабочих мест.
- Согласованность — помогает начать скоординированные действия, необходимые для обеспечения совместной работы сотен, а то и тысяч людей над достижением новой, более ценной для каждого, цели.
Четкое видение даёт сотрудникам больше возможностей для реализации целей без необходимости постоянного контроля со стороны руководства или проверок. В случае SAFe-трансформации видение изменений должно основываться на понимании мышления Lean-Agile и принципов SAFe. Руководители также должны понимать, что их подход к управлению напрямую влияет на то, насколько сотрудники согласятся с изменениями и внесут свой вклад в их успех. В рамках этого видения они должны донести до своих руководителей и коллег ощущение неотложности, чтобы заручиться поддержкой и приверженностью, а также повысить уровень чувства неотложности изменений в организации.
Будь то императивный или проактивный подход, основная причина внедрения изменений в организации – это осознание преимуществ для бизнеса и личности, которые должны принести эти изменения. Принцип SAFe №1 напоминает нам о необходимости «рассматривать изменения с экономической точки зрения». В этом контексте руководители должны сформулировать цель изменений понятным для всех языком. Примеры из практики и истории клиентов показывают, что предприятия могут ожидать выгод в четырёх основных областях, как показано на рисунке ниже.
Лидеры изменений должны сообщать об этих предполагаемых выгодах как о части видения изменений. Кроме того, руководители должны описать любые другие конкретные, ощутимые цели, которых они надеются достичь. К ним можно отнести базовые показатели, отражающее текущее состояние, причины, по которым текущее состояние неустойчиво, целевое состояние для тех же показателей и стратегию достижения целей в результате изменений. Измеримое улучшение ключевых показателей эффективности даст необходимый импульс для выхода из статуса-кво.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, вступайте в сообщество SAFe® Russia.
С чего начать?
Формирование видения изменений – первый важный шаг. Но одного видения недостаточно для достижения переломного момента – момента, когда меняющаяся ситуация доходит до необратимого перехода к новым методам работы. Даже при наличии видения изменений усилия по внедрению изменений могут застопориться из-за организационной инертности, пока их не поддерживает команда высшего руководства, с общей позицией и приверженностью переменам.
Эффективный способ для организаций достичь переломного момента – это обмен опытом лидеров и лиц, принимающих решения, прошедших тренинг Leading SAFe®.
Хотя руководителям высшего звена может быть сложно выделить два дня на специальное обучение, опыт сотен внедрений показывает, что этот курс критически важен для формирования согласованного и целенаправленного подхода к достижению изменений. Руководители должны выделить время на совместное изучение, анализ и обоснование проблем организации. Они должны оценить, как текущие методы работы способствуют их решению, и изучить образ мышления, принципы и практики, необходимые для достижения желаемых результатов. Этот опыт также объединяет лидеров для согласования дальнейших действий путем выработки критически важных шагов, обязательных для реализации видения изменений.
С чего начать в государственном секторе?
Расширяющийся список опубликованных тематических исследований и отчетов (например, Centers for Medicare and Medicaid and Pole emplôi) показывает, что принципы и практики SAFe работают одинаково хорошо как в государственном, так и в коммерческом секторе. Однако, организационный контекст, культура и проблемы управления в программах государственного сектора уникальны. Процессы государственных закупок и законы призваны создавать равные условия для потенциальных поставщиков, но они также могут создавать бюрократию и задержки. Кроме того, государственные учреждения не обладают конкурентной рыночной динамикой и мотивацией к прибыли, которые способствуют быстрым изменениям и инновациям в коммерческой среде. Вместо этого законодательные органы обычно предоставляют финансирование в рамках политически мотивированных ежегодных бюджетов, которые реализуются медленно. Даже понятие ценности в государственной технологической программе часто сложно сформулировать и измерить.
Рекомендуется провести аналогичный тренинг Leading SAFe® for Government.
Следующие шаги
Четкое видение и убедительная причина для изменений будут недостаточны без мощной направляющей коалиции и сплоченной команды руководства, которая будет воплощать это видение в жизнь. Переломный момент — это только начало формирования направляющей коалиции. При наличии убедительной причины для изменений, следующим шагом станет обязательство руководства сформировать команду трансформации, получить знания и изучить возможные пути внедрения SAFe. Также руководству необходимо активно изучить все аспекты лидерства в современную цифровую эпоху.
Следовательно, очередным важным шагом является подготовка агентов изменений Lean-Agile.
