Все статьи

Артур Тузбеков

Эксперт в области управления продуктами (12 лет, 9 лет на руководящих позициях). Умею создавать продукты, которые решают проблемы клиентов и растят бизнес. SAFe® Lean Portfolio Manager. Веду блог про продуктовый менеджмент.

Учет инноваций в SAFe®

Дата: 23.09.2023

Чтобы улучшить результаты предпринимательской деятельности и повысить ответственность инноваторов, нам нужно сосредоточиться на скучных вещах: как измерять прогресс, как устанавливать контрольные точки и как расставлять приоритеты в работе. Для этого требуется новый вид отчетности, предназначенный для стартапов, и людей, которые несут за них ответственность. — Эрик Рис, «Бизнес с нуля».

Чтобы улучшить результаты предпринимательской деятельности и повысить ответственность инноваторов, нам нужно сосредоточиться на скучных вещах: как измерять прогресс, как устанавливать контрольные точки и как расставлять приоритеты в работе. Для этого требуется новый вид отчетности, предназначенный для стартапов, и людей, которые несут за них ответственность.

Содержание

Введение 

Разработка инновационных решений мирового класса — это рискованный и неопределенный процесс. Но такой уровень неопределенности заставляет некоторые предприятия избегать очевидных рисков. Но в процессе реализации растет вероятность более важного риска потратить слишком много времени и денег на создание неправильных вещей, основанных на ошибочных данных или неверных предположениях.

Что если мы создадим то, что никому не нужно? В таком случае какое значение имело то, что мы сделали это вовремя и в рамках бюджета?

К сожалению, традиционные финансовые и бухгалтерские показатели не эволюционировали, чтобы удовлетворить потребность в поддержке инвестиций в инновации и бизнес-гибкость. В результате организации часто используют запаздывающие экономические показатели, такие как прибыль и убытки (Profit and Loss, P&L) и рентабельность инвестиций (Return On Investment, ROI), для измерения прогресса своих инвестиций в технологии. 

Несмотря на то, что эти показатели являются полезными для бизнеса в зеркале заднего вида, они появляются слишком поздно в жизненном цикле решения, чтобы служить основой для его разработки. Даже NPV (Net Present Value, чистая приведенная стоимость) и IRR (Internal Rate of Return, внутренняя норма доходности), хотя и более ориентированы на будущее, основаны на оценке неизвестных будущих денежных доходов и спекулятивных предположениях об инвестиционных затратах и ставках дисконтирования. Более того, даже с анализом чувствительности (например, расчетами «что, если») эти финансовые показатели не отражают и не информируют об обучении, полученном в результате инкрементальной разработки продукта. Следовательно, эти традиционные метрики бесполезны при переходе к итеративной, инкрементальной поставке и бизнес-гибкости. 

Нам нужен план получше, который быстро подтвердит предположения о продукте и повысит эффективность обучения. В SAFe это частично достигается за счет применения SAFe Lean Startup Cycle (см. рис. 1) — высокоитеративного процесса, который дает возможность быстро оценить крупные инициативы и измерить жизнеспособность с помощью другого финансового показателя: учета инноваций.

Рисунок 1. SAFe Lean Startup Cycle.

Что такое учет инноваций? 

Учет инноваций — термин, введенный Эриком Рисом в книге «Бизнес с нуля». Этот цикл процесса состоит из 3 этапов обучения: 

  1. Минимальный жизнеспособный продукт (Minimum Viable Product, MVP) — обеспечение базового уровня для проверки предположений и сбора объективных данных. 
  2. Настройка механизма —  быстрая корректировка и продвижение к цели на основе собираемых данных.
  3. Вираж (pivot, изменение стратегии) или продолжение — решение создать дополнительную ценность или перейти к чему-то более ценному на основе подтвержденных знаний. (Lean-мышление определяет ценность как обеспечение выгоды для клиента; все остальное является потерями).

Быстрая петля обратной связи необходима для проверки обучения и сокращения потерь, также называемая «создать-оценить-научиться», как показано на рис. 2 . Применение знаний, полученных из отзывов клиентов, приводит к повышению предсказуемости, снижению потерь и повышению ценности для акционеров.

Lean startup circle
Рисунок 2. Цикл обратной связи «Создать, оценить и научиться» из книги «Бизнес с нуля».

Опережающие индикаторы и тщеславные метрики 

Учет инноваций требует от нас рассмотрения двух вопросов: 

  1. Продвигаемся ли мы к нашей гипотезе о результатах? 
  2. Как мы узнаем об этом? 

В книге «Бизнес с нуля» это известно как «прыжок веры», который требует, чтобы мы поняли и подтвердили нашу гипотезу о ценности и росте, прежде чем переходить к реализации. Это становится важным для экономической основы, которая обеспечивает эффективную разработку решений.

Чтобы ответить на эти вопросы и принять более эффективные экономические решения, мы поддерживаем учет инноваций с использованием опережающих индикаторов и действенных метрик, ориентированных на измерение конкретных результатов на раннем этапе с использованием объективных данных. Опережающие индикаторы предназначены для сбора результатов разработки и выпуска минимально жизнеспособного продукта (MVP). Эти показатели могут включать нестандартные финансовые показатели, такие как количество активных пользователей, количество часов на веб-сайте, доход на пользователя, NPS (Net Promoter Score, индекс потребительской лояльности) и многое другое.

Очень важно знать о «метриках тщеславия», которые являются показателями, которые на самом деле не измеряют потенциальный успех или провал фактической ценности инициативы. Хотя их легко собирать и манипулировать, они не обязательно дают представление о том, как клиент будет использовать продукт или услугу. Такие показатели, как количество зарегистрированных пользователей, необработанные просмотры страниц и загрузки, могут предоставить полезную информацию или заставить нас чувствовать себя хорошо в наших усилиях по разработке. Тем не менее, их может быть недостаточно, чтобы предоставить доказательства, чтобы решить, следует ли нам сделать вираж (pivot) или продолжить работу с MVP.

Есть несколько практических способов избежать обмана со стороны «метрик тщеславия» и вместо этого работать над оценкой нашей гипотезы. A/B-тестирование или сплит-тестирование позволяет подтвердить гипотезу о результате с помощью практических данных.

Например, группа A может получить новую функцию, а группа B — нет. Создав контрольную группу, мы можем оценить результаты в сравнении с нашей гипотезой и принимать решения в рамках обратной связи. Мы также можем избежать тщеславных метрик, сосредоточившись на данных, ориентированных на клиентов.

Мы также можем использовать когортный анализ для изучения использования нового продукта, услуги, функции и т.д. с течением времени, поскольку это относится к когорте (группе). Например, предположим, что мы хотели посмотреть, как новая функция на нашем веб-сайте повысила коэффициент конверсии в платящих клиентов. Мы могли бы посмотреть на новые еженедельные регистрации когорты и сообщить о процентной конверсии в платящих клиентов. Мы можем анализировать эту информацию еженедельно и смотреть, остается ли коэффициент конверсии каждой когорты постоянным. Если это так, у нас есть четкое представление о том, как эта функция влияет на коэффициент конверсии. Если он не остается постоянным, то у нас есть шанс настроить двигатель или шарнир. 

Применение учета инноваций в SAFe 

Оценка Эпиков 

Реализация масштабных перспективных инициатив дает организациям возможность сократить потери и улучшить экономические результаты. В SAFe крупные инициативы представлены как эпики и фиксируются с помощью Декларации Гипотезы Эпика (Epic Hypothesis Statement). Этот инструмент определяет инициативу, ожидаемые выгоды и опережающие индикаторы для проверки прогресса в реализации его гипотезы. 

Пример Эпика «Веб-сайт авиакомпании»

Например, рассмотрим авиакомпанию, которая хочет разработать веб-сайт для покупки билетов. Это серьезная активность, которая потребует много времени и денег. Прежде чем пытаться спроектировать и реализовать всю инициативу, следует использовать шаблон гипотезы Эпика для разработки гипотезы бизнес-результатов, определения опережающих показателей и получения знаний об ожидаемых результатах (см. рис. 3). 

Рисунок 3. Гипотеза Эпика для веб-сайта авиакомпании.

Мы можем предположить, что веб-сайт поможет сократить количество обращений в центр обработки вызовов и, в конечном счете, сократить расходы авиакомпании, что приведет к увеличению прибыли на проданный билет. Таким образом, мы предполагаем, что сайт будет быстрее и проще, чем телефонный звонок в отдел обслуживания клиентов.

Чтобы проверить эту гипотезу, мы могли бы выпустить дополнительную фичу или набор фич, таких как MVP, которые позволяют клиентам исследовать расписание рейсов. Мы могли бы проанализировать количество звонков и типы вопросов, полученных в службу поддержки, чтобы проверить и измерить эффективность фич. Тогда мы могли бы быстро сравнить тенденции запросов на веб-сайте и в контакт-центре. Кроме того, мы могли бы построить телеметрию для сбора данных в функцию, используя практики DevOps и анализируя взаимодействие с клиентами. Информация, представленная на рис. 4, показывает, что активность контакт-центра снизилась, а использование веб-сайтов увеличилось. Эти опережающие индикаторы демонстрируют, что MVP подтверждает нашу гипотезу. 

Рисунок 4. Телеметрия контакт-центра.

Опережающие индикаторы могут обеспечить немедленную обратную связь о характере использования. Анализируя объективные данные, мы можем проверить нашу гипотезу и решить, продолжать ли выпускать дополнительные фичи, настраивать движок или переходить к чему-то другому. Таким образом, MVP Эпика и опережающие метрики позволяют нам быстрее принимать экономические решения на основе фактов и выводов. Интересно, что на рисунке 4 посещения сайта сами по себе могут рассматриваться как тщеславные. Эта метрика мало что говорит нам об успехе нашего MVP или жизнеспособности Эпика. Однако, в контексте с другими показателями она показывает, где клиенты проводят свое время, посещая веб-сайт. 

Пример Эпика с автономными транспортными средствами 

Благодаря прямому подключению к большому количеству пользователей и их взаимодействию, а также возможности быстрого развития пользовательского интерфейса веб-сайты являются удобным местом для рассмотрения того, как применять учет инноваций. Тем не менее, он имеет гораздо более широкое применение, чем это. Давайте рассмотрим другой пример – Эпик, описывающий сенсорную систему нового автономного транспортного средства. Наша гипотеза Эпика (см. рис. 5) заключается в том, что сенсорная система быстро обнаружит и поможет нам избежать столкновений с объектами. Мы предполагаем, что информация будет предоставлена ​​достаточно быстро, чтобы транспортное средство остановилось или предприняло действия по уклонению (поскольку в этом весь смысл!). 

Рисунок 5. Пример Эпика для автономного транспортного средства.

Чтобы проверить гипотезу, мы хотели бы выяснить, может ли сенсорная система обнаруживать объекты и достаточно ли она быстра для наших целей, прежде чем строить всю систему. Мы могли бы создать единый датчик и необходимое программное обеспечение для сбора данных для проверки расстояния между объектом и скорости интерфейса системы управления транспортным средством. В качестве MVP предположим, что мы установили датчик на передней части автомобиля и подключили его к ноутбуку внутри автомобиля. Далее мы размещаем на тестовой трассе несколько объектов и подгоняем к ним машину. Мы могли бы использовать программное обеспечение для записи информации с датчика в качестве опережающего индикатора. Мы также могли бы использовать программное обеспечение для измерения того, сколько времени требуется для создания сообщения и его отправки на интерфейс системы управления транспортным средством, используя макет вместо ожидания создания системы управления транспортным средством. Это дало бы нам раннее указание на соответствие нашему NFR. Рисунок 6 описывает опережающие индикаторы для этой киберфизической системы. 

Рисунок 6. Опережающие индикаторы для датчика автономного транспортного средства.

На основе данных, полученных в ходе тестирования MVP, у нас есть еще вопросы, на которые нужно ответить, прежде чем переходить к дополнительным функциям. Возможно, мы сможем настроить движок и посмотреть, сможем ли мы уменьшить время отправки сообщений. Почему датчик не обнаружил дорожный знак? Помогло бы более медленное движение для первоначальных тестов? Что произойдет, если мы поместим датчик на крышу автомобиля? В зависимости от ответов на эти и другие вопросы нам, возможно, придется перейти на другую технологию.

«Быстрая ошибка» — это ценность Agile. Подразумевается, что неудача в небольших партиях приемлема, если мы извлечем из нее урок. Таким образом, подтвержденное обучение становится основной целью проверки гипотезы. Как упоминалось ранее, SAFe использует цикл бережливого стартапа для итеративной оценки MVP Эпика и для разворота (изменения направления, а не стратегии) ​​или упорства (продолжения движения вперед) решений против гипотезы результатов. Это делается постепенно путем разработки и оценки фич Эпика. Мы используем эмпирическую метрику для определения приоритетов фич, применяя более ценная и короткая работа сначала (Weighted Shortest Job First, WSJF). С помощью WSJF мы можем быстро оценить экономическую ценность фич и общий прогресс Эпика в направлении своей гипотезы. Это позволяет нам быстро и итеративно принимать решение «развернуть или упорствовать» на основе объективных данных.

Решение продолжить указывает на то, что есть еще дополнительная экономическая выгода. Опережающие индикаторы подтверждают нашу гипотезу и MVP, что приводит к разработке и выпуску других фич. Решение о развороте может быть принято, когда будет предоставлено достаточное значение или когда мы узнаем, что наша гипотеза неверна. Принять решение о развороте настолько сложно, что многие компании не могут этого сделать. Часто компании продолжают инвестировать в инициативу, несмотря на (или отсутствие) данные об обратном. Мы можем сократить потери времени и денег, используя быстрые циклы обратной связи и опережающие индикаторы, чтобы избежать работы над фичами, которые не нужны клиентам.

Важно отметить, что учет инноваций применительно к SAFe не учитывает невозвратные затраты (например, уже вложенные деньги). Чтобы сделать вираж без сожаления или чувства вины, мы должны игнорировать невозвратные издержки, как обсуждалось в Принципе №1 SAFe — Экономический взгляд. Хоть Lean-бюджетирование может заранее выделять финансирование для потока создания ценности, мы постоянно используем цикл Lean Startup для оценки гипотезы выгоды. Следовательно, первоначальное выделение средств не равнозначно фактическим расходам, поэтому решающее значение имеет решение о вираже или продолжении. 

Резюме

Изменчивость и риск являются частью любой важной технологической инициативы. Однако, традиционные финансовые показатели, используемые для измерения ценности этих инициатив во время разработки, не эволюционировали, чтобы удовлетворить потребность в инновациях и бизнес-гибкости. Учет инноваций был разработан как часть цикла Lean Startup, чтобы обеспечить проверенное обучение и сократить потери. Создание и измерение MVP используется для проверки гипотезы, получения результатов и минимизации риска перед инвестированием во всю систему. Этот быстрый цикл обратной связи, основанный на объективных данных и практических показателях, обеспечивает постепенное обучение. Сосредоточение внимания на правильных опережающих индикаторах гарантирует, что мы сделаем жизненно важный вираж или сохраним решение. Использование учета инноваций в SAFe и цикла Lean Startup позволяет предприятию сократить потери и ускорить обучение, одновременно улучшая бизнес-результаты.

Lean-управление портфелем в SAFe®
Тренинг Lean Portfolio Management дает полный набор инструментов, необходимых для реализации портфельного управления крупной компании. По окончании тренинга и сдачи выходного экзамена участники получают международный сертификат Certified SAFe® Lean Portfolio Manager (LPM).

Поделиться

VK
Telegram