Все статьи

Екатерина Кузьмина

Директор направления онлайн-обучения и развития цифровых навыков в Ростелекоме. Более 10 лет опыта в сфере корпоративного обучения и развития цифровых навыков. Занималась выстраиванием системы обучения и развития ИТ-сотрудников в Сбербанк-Технологии (СберТех) и Luxoft.

Сергей Рогачев

Agile-коуч, эксперт в Agile-трансформации крупных компаний.

Развивает SAFe® и OKR в России, продюсер исследования «Agile в России», конференций Enterprise Agile Russia и OKR Russia. Публичные кейсы: Монитор Электрик, РТЛабс, Газпром нефть, ХМАО, HeadHunter, Главстрой, Xsolla, Администрация города Саратов, Билайн, DSSL и Сбербанк.

Подробнее

KPI и OKR – балансировка стабильности и развития крупных компаний в SAFe®

Дата: 14.03.2024

Рецепт SAFe® (Scaled Agile Framework®) по использованию KPI (Key Performance Indicators) для обеспечения стабильности бизнеса и OKR (Objectives and Key Results) для обеспечения развития бизнеса крупных компаний.

Использование KPI позволяет улучшать и трансформировать организационную эффективность.

Ключевые показатели (Key Performance Indicators, KPI) потока ценности (Value Stream) — это количественные показатели, используемые для оценки того, насколько поток ценности соответствует своим бизнес-целям.

KPI потока разработки ценности (Development Value Stream) помогают замкнуть цикл обратной связи от:

  • Стратегических тем в процессе Lean-бюджетирования.
  • Эпиков, управляемых с помощью Канбан Портфеля.
  • Бизнес-результатов, создаваемых портфельными инвестициями в потоки разработки ценности.

SAFe-принцип №9 «Децентрализация принятия решений» является критически важным в управлении портфелем SAFe. Применение этого принципа значительно вознаграждает компанию и ее сотрудников. Однако, это бросает вызов многим аспектам традиционного управления и операций. Например, подход SAFe Lean-бюджетирование упрощает управление финансами, расширяет возможности децентрализованного принятия решений и увеличивает поток ценности от предприятия к его клиентам.

Но как предприятию узнать, были ли эти решения оптимальными? Одним из решений является создание четких целей для ожидаемых результатов, а не определение и управление проектами (или задачами), необходимыми для достижения результатов. Каждый поток разработки ценности определяет набор KPI, которые оценивают текущие инвестиции.

Поток Разработки Ценности (Development Value Stream) — это последовательность действий, необходимых для превращения бизнес-гипотезы в цифровое решение, которое поставляет ценность клиенту.

Стратегические Темы (Strategic Themes) — это бизнес-цели портфельного уровня, описывающие конкурентные особенности и стратегические преимущества. Они обеспечивают бизнес-контекст для стратегии и принятия решений на уровне портфеля, представляя определенные аспекты стратегического плана предприятия.

Lean-бюджеты (Lean Budgets) — это подход к финансовому управлению, который финансирует потоки поставки ценности вместо проектов, ускоряя доставку ценности и снижая накладные расходы, связанные с традиционным учетом затрат на проект.

Эпик (Epic) — существенная инициатива по разработке Решения.

Канбан Портфеля (Portfolio Kanban) — это метод, используемый для визуализации и управления потоком Эпиков Портфеля от идеи до анализа и реализации.

Портфель (Portfolio) — это набор потоков ценности, который обеспечивает непрерывный поток ценных решений для клиентов в рамках общей модели финансирования и управления.

Стратегические темы определяют KPI

Каждый портфель имеет набор стратегических тем, которые связывают стратегию предприятия с видением портфеля. Они отражают предполагаемые бизнес-результаты стратегии, инвестиций и видение портфеля. Формулирование тем в виде целей и ключевых результатов (Objectives and Key Results, OKR) является предпочтительным подходом для определения основных бизнес-результатов высокого уровня. Весь набор результатов отражает общую бизнес-цель этого портфеля.

Таким образом, OKR реализуются или поддерживаются потоками разработки ценности портфеля, каждым в отдельности или всеми вместе. Следовательно, OKR, скорее всего, прямо или косвенно связаны с KPI, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1. KPI потока ценности определяются стратегическими темами и локальным контекстом

На рисунке 2 показан пример стратегической темы «увеличение ежегодного дохода», выраженной в виде OKR для портфеля автономных решений. Для измерения этой цели есть три ключевых результата:

  • Увеличение количества продлений клиентов с 75% до 90%.
  • Увеличение конверсии потенциальных клиентов с 20 до 40%.
  • Оптимизация процесса привлечения клиентов.

Некоторые ключевые результаты измеряются одним KPI потока ценности, как показано на рисунке 2. Например, ключевой результат «увеличение количества продлений клиентов с 75% до 90%» измеряется «KPI потока ценности в количестве продлений клиентов». Иногда для измерения ключевых результатов требуется несколько KPI. Однако, такие зависимости менее очевидны. Они могут пересекать потоки ценности, являться общим скоординированным результатом нескольких потоков ценности или влиять на результаты каким-либо другим способом, который напрямую не влияет на конкретный KPI.

Рисунок 2. KPI потока ценности могут выступать показателями в ключевых результатах OKR

Концепция Портфеля (Portfolio Vision) описывает будущее состояние Потоков Ценности и Решений.

Цели и Ключевые Результаты (Objectives and Key Results, OKR) — это методика организации совместной работы для постановки четких целей и измеримых результатов.

Локальный контекст определяет KPI потоков разработки ценности

Кроме того, как показано на рисунке 1, хотя OKR, действительно, являются важным артефактом портфеля, каждый поток разработки ценности имеет локальный контекст. Этот локальный контекст означает, что некоторые KPI потока ценности определяются бизнес-целями конкретного потока ценности. В результате они не могут быть напрямую связаны с ключевым результатом стратегической темы.

Потоки разработки ценности SAFe позволяют потокам поставки ценности (Operational Value Stream, OVS) достигать целевых бизнес-результатов. Таким образом, потоки поставки ценности могут определять KPI для конкретных потоков разработки ценности. Эти KPI могут быть различными в разных потоках разработки ценности одного и того же портфеля. Например:

  • Некоторые потоки разработки ценности напрямую поддерживают получение выручки, поэтому выручка является вероятным KPI. Другие показатели, такие как размер операционной прибыли, доля рынка или использование решений, могут предоставить дополнительную информацию.
  • Другие потоки разработки ценности направлены на разработку новых продуктов. Хотя возврат инвестиций (Return On Investment, ROI) может показаться очевидным KPI, ROI является запаздывающим экономическим показателем и может не помочь измерить инвестиции на ранней стадии. Вместо этого нефинансовые KPI в области учета инноваций обеспечивают более быструю обратную связь.
  • Некоторые потоки разработки ценности являются основными центрами затрат, которые обслуживают внутренние потоки поставки ценности. В этом случае более актуальными могут быть другие показатели, в том числе:
    • удовлетворенность клиентов и представителей бизнеса;
    • абсолютные затраты и соотношение затрат на новую разработку и поддержку;
    • индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS);
    • показатели результатов, такие как время цикла фич.

Поток Поставки Ценности (Operational Value Stream) — это последовательность действий, необходимых для поставки продукта или услуги клиенту.

Представители Бизнеса (Business Owners) — ключевые заинтересованные лица ART, которые несут решающую ответственность за технологическую и бизнес-основу возврата инвестиций (Return on Investment, ROI), управления и нормативно-правового контроля (Сompliance).

Фича (Feature) представляет собой функциональность решения, которая несет ценность для бизнеса, удовлетворяет потребности заинтересованных лиц и имеет такой размер, что она может быть реализована одним Agile Release Train в рамках одного Интервала Планирования (Planning Interval, PI).

Советы по разработке KPI

Поскольку KPI зависят от типа потока разработки ценности, SAFe может предложить только общие рекомендации. Однако, следующие советы и примеры дают универсальные рекомендации по разработке KPI:

  • Хорошие KPI ориентированы на объективные, количественные и измеримые бизнес-результаты.
  • Некоторые KPI потока разработки ценности должны быть сосредоточены на таких показателях процесса, как скорость, качество, поток, и собираться с помощью самооценок.
  • На основе исторических данных можно строить тренды, чтобы предсказать, что произойдет.
  • Данные о соотношении позволяют сравнивать. Внезапный всплеск или долгосрочный тренд становятся видимыми, если вы сравните дневной показатель с тем же показателем за месяц.
  • Ограничьте количество отслеживаемых KPI для каждого потока ценности. Обычно от 4 до 7 KPI достаточно.

Часто наиболее значимые показатели для оценки бизнес-результатов потока разработки ценности связаны с его потоками поставки ценности. Например, на рисунке 3 показаны некоторые KPI, подходящие для различных потоков поставки ценности. Эти показатели рассказывают о том, насколько хорошо поток разработки ценности приносит бизнес-результаты.

Рисунок 3. Примеры KPI для различных типов потоков ценности

Завершение цикла Lean-бюджетирования

KPI потока разработки ценности играют решающую роль в согласовании стратегии и ее реализации. Хотя Agile-команды наделены полномочиями и несут ответственность за реализацию работы, инвестиционная стратегия лежит на тех, кто отвечает за обеспечение достаточного капитала для ведения бизнеса.

Финансирование также необходимо для оплаты Поставщикам, общих и административных расходов, а также всех расходов, связанных с портфелем инвестиций. Это включает в себя обязательство обеспечить соответствующую экономическую отдачу заинтересованным лицам. Разработка стратегии и распределение капитала предприятия является важнейшей финансовой ответственностью. Более того, это этическое и моральное обязательство, которое нельзя оставлять на волю случая или делегировать за пределы соответствующего уровня ответственности и подотчетности.

Следовательно, портфельные инвестиции необходимо планировать, распределять и отслеживать независимо от типа и размера бизнеса. В этом заключается роль Lean-управления портфелем (Lean Portfolio Management, LPM), которая значительно выигрывает при использовании KPI потоков ценности.

Agile-команда (Agile Team) — это кросс-функциональная группа размером 10 и менее человек, которая обладает всеми необходимыми навыками для определения, создания, тестирования и внедрения ценности своим клиентам.

Поставщик (Supplier) — это внутреннее подразделение или внешняя организация, которая разрабатывает и поставляет компоненты, подсистемы или сервисы для ARTs и Потоков Разработки Ценности.

Lean-управление Портфелем (Lean Portfolio Management, LPM) — это компетенция, которая позволяет согласовать стратегию и исполнение, применяя подходы Lean и системного мышления к стратегии и инвестиционному финансированию, операциям и Agile-управлению портфелем.

Lean-управление портфелем в SAFe®
Тренинг Lean Portfolio Management дает полный набор инструментов, необходимых для реализации портфельного управления крупной компании. По окончании тренинга и сдачи выходного экзамена участники получают международный сертификат Certified SAFe® Lean Portfolio Manager (LPM).

Поделиться

VK
Telegram