Все статьи
Первые 90 дней – инструкция агенту изменений
Дата: 02.10.2024
Как войти в новую команду и сразу начать двигать изменения? В первые 90 дней роль Agile-коуча или Delivery-менеджера — это не просто адаптация, а шанс изменить процессы и построить доверие. Узнайте, какие шаги помогут вам превратить сопротивление в сотрудничество, а хаос — в продуктивность.
Содержание
Представь, что ты приходишь в новую компанию с одной целью — привести её к успеху. Ты — агент изменений, тот самый Agile-коуч или Delivery Manager, которого наняли, чтобы трансформировать не только процессы, но и мышление людей. В первые 90 дней на этой роли у тебя нет права на ошибку — команда ждёт быстрого результата, руководство требует чёткого плана, а у тебя всего три месяца, чтобы доказать свою ценность. В этой статье я расскажу про то, как сделать адаптацию в новой компании комфортной и эффективной.
Твоя миссия? Сделать так, чтобы после этих 90 дней команды работали слаженнее, быстрее и стали самостоятельными. Это работа не про инструкции, а про вдохновение, мотивацию и настоящие изменения изнутри.
Как новый человек в команде, ты начинаешь с самого главного — общения. Твоя задача понять, как работает компания, что мотивирует людей и где скрыты «узкие места». Тебе важно сформировать четкий план действий на первые 90 дней, чтобы успешно адаптироваться в новой роли.
Первые 30 дней
1. Вход в команду
Представь, что ты оказываешься в новой компании, полной людей, которые уже повидали не одного коуча и не одну трансформацию. У них за плечами неудачные попытки изменений, и они смотрят на тебя с осторожностью, а иногда и с недоверием. Вот почему первым шагом на пути к успеху будет не внедрение новых процессов, а установление доверия.
Твоя задача — признать, что прошлые изменения могли оставить неприятный осадок. Ты не будешь обещать мгновенных побед, а честно расскажешь, что впереди будет непросто, но если двигаться шаг за шагом, все получится. Начни с неформальных встреч, где ты не будешь давить, а просто поговоришь с командой о том, что их волнует, какие у них ожидания и страхи. Важно дать им почувствовать, что они могут говорить открыто, что ты на их стороне.
- Познакомься с командой и ролями каждого члена, чтобы понять структуру и ожидания.
- Признать, что прошлые изменения могли вызвать негатив, и продемонстрировать прозрачность своих намерений. Создать условия для безопасного диалога с командой по поводу любых опасений.
- Неформальные встречи с командой: создание доверительных отношений на личном уровне. Обсудить с командой их ожидания, переживания и опасения.
- Продемонстрировать опыт: поделиться своим успешным опытом и подходами, которые помогли другим командам выйти на новый уровень, включая конкретные кейсы.
2. Анализ процессов
Вот ты пришёл в новую команду, и первым делом нужно понять, с чем имеешь дело. Это как войти в новую квартиру — сперва нужно осмотреться, понять, что работает, а что нет. В мире изменений этот «осмотр» начинается с первичного анализа ситуации.
- Получи доступ ко всем системам и артефактам (Jira, Confluence и другие.) для анализа текущих процессов.
- Изучи текущую документацию и процессы: изучить доступные артефакты (Jira, планы, документацию) для понимания состояния процессов.
- Проведи анализ метрик производительности: время выполнения задач, количество закрытых задач за спринт, предсказуемость и другие важные показатели.
- Проведи диагностику процессов команды, включая их эффективность и взаимодействие с другими подразделениями.
3. Встречи с ключевыми заинтересованными лицами и членами команды
Когда входишь в новую команду, первым делом нужно поговорить с людьми. Представь, что это как копать глубже, чтобы понять, почему прошлые попытки изменений не сработали. Начни с индивидуальных встреч с ключевыми людьми: заинтересованные лица (заинтересованные в результате стороны, заказчики), CTO, IT-руководителями, Product Owners, и, конечно, теми, кто уже пробовал сделать это до тебя. Нужно не просто услышать их версию событий, но и понять их ожидания и тревоги.
Здесь также можно применить метод JTBD (Jobs To Be Done). Важно выяснить, какую «работу» (job) каждый из участников пытается выполнить в рамках своих задач и ролей. Это поможет понять их мотивацию, ожидания от процесса и скрытые потребности. JTBD позволит раскрыть, какие изменения в процессах они считают ключевыми для решения своих задач и что они действительно ожидают от нового подхода. Эти интервью помогут выявить, какие внутренние и внешние барьеры мешают прогрессу и что действительно нужно сделать для того, чтобы изменения были успешными.
Затем пора установить чёткие правила игры. Вместе с командой и руководством нужно определить, как вы будете измерять успех. Это могут быть конкретные цели: сократить время выхода на рынок на 20%, улучшить предсказуемость выполнения задач на 15%, или просто навести порядок в Jira, чтобы всем стало легче дышать.
- Провести индивидуальные JTBD-интервью с ключевыми участниками процесса (заинтересованные лица, CTO, IT-руководители, Product Owners, ключевые участники команды). Это поможет выявить реальные причины неудач прошлых изменений, а также ожидания и текущие проблемы.
- Выдели ключевые моменты из JTBD (работы, которые пытаются выполнить команды и заинтересованные лица), чтобы сфокусироваться на наиболее важных аспектах.
- Определение целей и метрик успеха: совместно с командой и руководством определить конкретные, измеримые цели на квартал (например, улучшение TTM на 20%, увеличение предсказуемости задач на 15%, внедрение прозрачности в управление задачами через Jira).
- Оценка Agile-зрелости: провести диагностику Agile-зрелости команд по ключевым метрикам (скорость, предсказуемость, качество, уровень взаимодействия). Оценить гигиену использования Jira и другие инструменты.
- Подготовь бэклог проблем и предложений для улучшения, с которыми ты планируешь работать. Приоритизируй. Будь готов рассказать, почему именно эти проблемы ты будешь решать в первую очередь.
- Презентуй план заинтересованным лицам и команде.
- Создание «социального контракта»: определение ролей, ответственности, частоты и формата встреч. Включить в контракт пункт о регулярной обратной связи и необходимости коллективного принятия решений.
- Расскажи, чем занимаешься?
- Расскажи, какие 3-4 главных задач стоят перед тобой?
- Что хочешь от их реализации? Чтобы что?
- Что самого бесячего в том, что ты делаешь?
- Что с этим делаешь?
- Почему понадобилось менять процесс?
- Кто заказчик изменений?
- Какие сроки? Есть ли дедлайн?
- Кто будет принимать результат?
- Что случится, если ничего не менять?
- Легализация агента изменений в команде.
- Полное понимание текущих процессов создания ценности и карт зависимостей.
- Проведение первых встреч с командой и заинтересованными лицами.
- Создание карты метрик и первичного плана по улучшению.
- Формирование контракта.
- Проведение ретроспективы для анализа первичных проблем.
30-60 дней
1. Ретроспектива
Проведи с командой ретроспективу, чтобы вместе взглянуть на процессы под лупой и понять, где они трещат по швам. Затем расставь приоритеты: что болит сильнее всего и требует немедленного лечения, а что можно оставить на потом. На основе этого создайте чёткий и реалистичный план изменений, чтобы двигаться к улучшениям без лишней паники и хаоса.
- Проведи командную ретроспективу.
- Переприоритизируй проблемы и гипотезы по их решению, скорректируй план изменений.
- Начни реализацию изменений, начиная с самых важных и быстрых улучшений.
- Определи ключевые показатели успеха (OKR) для оценки влияния изменений на производительность. OKR (Objectives and Key Results) — это метод управления целями, который помогает организациям и командам устанавливать измеримые цели (Objectives) и ключевые результаты (Key Results), чтобы отслеживать прогресс и достигать стратегических задач).
- Коучинг команд и внедрение методов приоритизации задач.
- Раннее уведомление о рисках: внедрить систему оповещений о рисках (например, задачах, которые выходят за рамки сроков) и эскалировать проблемы на уровне руководства при необходимости.
- Анализ зависимости: провести анализ межкомандных зависимостей, которые могут блокировать выполнение задач.
2. Работа с сопротивлением
Сопротивление изменениям – это почти неизбежная часть любого процесса трансформации. Войдя в команду, ты должен быть готов встретить это лицом к лицу. Но тут есть хитрость: чем больше команда вовлечена, тем меньше будет сопротивления.
Поначалу всё может казаться спокойным, даже если у кого-то на лице читается недовольство. Кто-то не верит в изменения, кто-то устал от постоянных перестроек, а кто-то просто не понимает, зачем это нужно. Именно здесь важно быть на одной волне с командой. Говори с каждым, объясняй, что к чему, но главное – выслушивай. Дай почувствовать, что их мнение действительно важно, что их опыт и опасения – это не просто шум, а важный вклад в процесс.
Частые встречи, неформальные беседы и открытые диалоги помогут снять напряжение. Сделай так, чтобы каждый ощущал себя частью процесса, а не просто объектом изменений. Вместо того чтобы приказывать – показывай, объясняй, демонстрируй результаты на практике.
Еженедельные встречи – это не просто отчётность, это возможность обсуждать прогресс, подводные камни и любые блокеры, которые могут замедлить путь к успеху. Ведь трансформации не происходят мгновенно – это процесс, требующий внимания и заботы.
- Вовлеки команду в процесс изменений. Обеспечь активное участие всех членов команды.
- Важно работать с любыми проявлениями сопротивления, организуя частые сессии по обмену мнениями, чтобы коллектив чувствовал вовлеченность. Обеспечь максимальную прозрачность того, что ты делаешь и целей трансформации.
- Проводи еженедельные встречи с командой для мониторинга прогресса, устранения блокеров и обмена обратной связью, синхронизации.
- Внедрение первых изменений в процесс работы.
- Команда начинает адаптироваться к новым инструментам и подходам.
- Налаживание прозрачной системы мониторинга метрик и прогресса.
- Работа с командой над улучшением их вовлеченности и разрешением внутренних конфликтов, если они появляются.
- Настроен дашборд в Jira или аналоге с возможными рисками просрочки задач.
- С командами определены ключевые показатели успеха.
- С командами проведены мастер классы по декомпозиции и приоритизации.
60-90 дней
Ты уже на финишной прямой. Прошло пару месяцев с момента, как ты вошёл в команду, и теперь наступает ключевой момент – анализ результатов. Помнишь, как всё начиналось? Команда была насторожена, изменения казались им чуждыми, а у некоторых и вовсе было полное недоверие к нововведениям. Теперь же пришло время увидеть, что изменилось.
Собери все данные: метрики до и после изменений, статистику по задачам, время выполнения спринтов, степень вовлечённости. Это не просто числа на экране – это живая история того, как команда прошла свой путь. Проанализируй, какие из изменений дали реальные плоды, а какие требуют доработки.
Когда ты готовишь презентацию для руководства, это не просто сухой отчёт – это рассказ о трансформации, которая начала набирать обороты. Расскажи о том, как улучшилась производительность, какие блокеры были устранены, как повысилась предсказуемость задач. Но не забудь подчеркнуть, что это только начало, и впереди ещё много работы.
Самое важное – это команда. Постепенно ты заметишь, как кто-то из них начинает брать на себя инициативу, предлагать новые идеи и вести за собой других. Поощряй это. Цель в том, чтобы в долгосрочной перспективе команда стала настолько автономной и самоорганизованной, что могла бы справляться с любыми вызовами самостоятельно. Это твоя настоящая победа – когда изменения начинают жить и развиваться без тебя, а команда обретает крылья, чтобы двигаться дальше.
- Проведи анализ первых изменений с точки зрения их влияния на метрики производительности.
- Сравни ключевые показатели до и после изменений.
- Подготовь презентацию для руководства о проделанной работе, достигнутых результатах и планах на будущее.
- Переприоритизируй бэклог изменений. Скорректируй план с заинтересованными лицами.
- Подготовь команду к квартальному планированию на основе новых данных.
- Определи с заинтересованными лицами стратегические приоритеты, учти зависимости.
- Убедись, что у команды есть четкая и измеримая дорожная карта для следующих шагов.
- Оценка внедренных изменений через метрики и обратную связь.
- Подготовка плана на следующий квартал с учетом результатов.
- формированная команда, готовая к самостоятельной работе и дальнейшему совершенствованию процессов.
Вот, ты помог команде пройти первые трудности, внедрить изменения, научиться видеть свои слабые места и исправлять их. Но на самом деле это всего лишь начало долгого пути. Изменения – это не точка назначения, а постоянный процесс.
Ты заложил основу для трансформации, но впереди ещё больше вызовов. Появятся новые препятствия, возникнут неожиданные сложности, но и возможности для роста не заставят себя ждать. Команда будет продолжать адаптироваться, искать решения и развивать свои навыки. И самое главное – она будет делать это вместе, уже не боясь перемен, а принимая их как новую норму.
Роль агента изменений в том, чтобы не просто внести коррективы в процесс, а помочь людям поверить в свои силы. Важно осознать, что настоящая работа начинается именно тогда, когда команда становится достаточно сильной, чтобы двигаться вперёд самостоятельно. Так что, если ты считаешь, что вот-вот все проблемы будут решены, помни – это лишь очередной этап. Дорога изменений бесконечна, но это делает её захватывающей.
