Стратегия выживших 2026: рецепты корпораций

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Рецепты выживших: если вы считаете себя выжившими, поделитесь, пожалуйста, как вам это удалось? Отличается ли 2026 год чем-то от предыдущих, и с какими настроениями и планами вы смотрите на ближайшее будущее. Предлагаю начать безжалостно с Кристины, как с девушки. Давайте пойдем по вопросам: какие вызовы в 2026 году стали для вас самыми ощутимыми, неожиданными? И, поскольку тематика у нас про OKR, как конкретно подход Objective and Key Results помог с ними справиться — и помог ли?

Кристина Рудакова, Банк ПСБ. Если говорить про вызовы, они не то чтобы неожиданные — коллеги из банковского сектора, наверное, со мной согласятся. Это, в первую очередь, тренд дорогих денег. Несмотря на снижение ключевой ставки, деньги для нас всё равно остаются дорогими. И отсюда логично вытекает вопрос расширения ресурсов: в текущей экономической ситуации расширять их так же активно, как буквально три года назад, мы не можем. А количество задач не сокращается — оно увеличивается. Плюс мы банк с особой миссией: ПСБ, ранее Промсвязьбанк — это опорный банк для развития оборонно-промышленного комплекса и новых регионов, у нас дополнительная внешняя повестка, которая периодически расширяется. Получается контекст, в который падает огромное количество задач и инициатив. Есть ли свет в конце тоннеля или всё так плохо? На самом деле есть и ресурсы, и направления. Например, новые технологические вызовы: искусственный интеллект становится уже не трендом, а частью стратегической повестки.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Это же мастерство Agile- и OKR-коучей — рассказывать про Agile и OKR, не используя самого термина. А всё-таки Objective and Key Results как в этой ситуации помогают?

Кристина Рудакова, Банк ПСБ. Если говорить про OKR, то в нашем случае в этих условиях — не расширяющихся ресурсов, но увеличивающихся задач — самое главное выбирать. Для нас это, в первую очередь, фокус, синхронизация и возможность адаптироваться под внешнюю среду. Это тот плюс, когда есть эксперты и есть система менеджмента, в которой OKR занимает серьёзную роль. Благодаря OKR мы уже сейчас можем быстрее реагировать: мы не перестраиваем систему по-новому, а просто начинаем чаще пересматривать то, что делаем.

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. Меня окружают банкиры, а я страховщик — расскажем, как у нас это происходит. Не сильно у нас, конечно, лучше, чем у коллег. Факт дорогих денег и падение инвестиционного дохода усложняют нам деятельность, работу с комбинированным коэффициентом и так далее. Вызов мы для себя чувствуем уже не первый год, и сказать, что он становится сильнее — становится, но мы привыкли и адаптировались. И, слава богу, хотя бы спрос на страхование и финансовую защиту не особо падает. Наша проблема в том, что помогать клиентам нам становится всё дороже: урегулирование и подобные процессы из-за этого дорожают. Если говорить простым языком — бизнес и себестоимость продукции растут, если можно проводить такие параллели. При этом клиенты заинтересованы; мы широкая по профилю компания, 105-летняя, с музеями и прочим — и это очень помогает с диверсификацией того, что есть. Возвращаясь к OKR: мы используем его, не считая себя зрелой OKR-компанией — скорее молодой, которая ещё находит ту нишу, в которой это прежде всего будет работать. Методология помогает фокусироваться: сейчас, думаю, все согласятся, денег на всё не хватает, и собраться с тем, что выбрать важным и нужным, нам действительно помогает. По крайней мере сейчас мы всё больше используем это на направлении.

Алексей Сандаков, Сбер. С одной стороны, Кристина призывает меня в свой лагерь, с другой — в Сбере я занимаюсь вопросами, довольно далёкими от бизнеса и близкими к инженерии: я в команде, которая разрабатывает фундаментальные модели: GigaChat и Kandinsky. Поэтому аккуратно скажу: вопрос финансирования на текущий момент остро не стоит. Но это не значит, что год простой. Вызовы, с которыми сталкиваются наши команды, больше лежат в плоскости того, чтобы успеть в гонке технологий, которая сейчас развивается по всему миру. Цели, которые ставятся в виде Objectives перед командой, часто очень амбициозные. И эта гонка приводит в том числе к тому, что меняется методология управления, постановки целей и достижения результатов. Сбер довольно зрелая компания в части OKR: постановка целей и формирование ключевых результатов каскадируются фактически от вице-президента до каждой атомарной команды. В этом году подход претерпел довольно значимые изменения: он представляет собой комбинацию OKR и проектного подхода. До уровня департаментов и управлений спускаются цели и ключевые результаты, а дальше внутри происходит каскадирование не до OKR, а до конкретных инициатив и проектов — с понятным объемом работ, результатом, бюджетом и всеми остальными составляющими.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Алексей, тут нужно прокомментировать: департаменты у всех разного размера, примерно сколько людей?

Алексей Сандаков, Сбер. Департаменты от сотен до тысяч человек. Управление — сотни человек, 50-200. То есть до уровня руководителя среднего звена, примерно до двухсот человек, это всё ещё OKR, а ниже — конкретный перечень проектов, каждый из которых должен работать на какой-то из ключевых результатов. Это то нововведение, с которым мы столкнулись в 2026 году: каскадирование и связка целей с проектным подходом.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Профокусировку тоже плюсуешь или вам не нужно?

Алексей Сандаков, Сбер. Фокусировка есть, но она лежит не в плоскости того, чтобы каким-то образом оптимизировать лучше, а в плоскости того, чтобы добежать. А с учётом всех внешнеполитических и санкционных ограничений — где-то просто бежать в том же темпе, в котором бежит остальной мир.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Следующий срез, который хотелось бы охватить: вы про фокусировку так или иначе сказали, про согласование усилий. Как воспринимается инструмент OKR — это антикризисный способ выжить? Или это какое-то расширение возможностей? Как сотрудники воспринимают подход?

Кристина Рудакова, Банк ПСБ. Что касается антикризисной функции или расширителя возможностей — здесь мы в целом немножко с другой стороны смотрим на OKR. Для нас OKR — это в первую очередь инструмент менеджмента. Инструмент, который помогает и является рельсами от стратегии к исполнителям. И этот инструмент у нас живёт, потому что он правильно отвечает на вопрос, помогает ли он менеджменту и команде принимать лучшие решения в текущем контексте. А контекст разноплановый: с одной стороны, как я говорила в самом начале, есть текущие ограничения — бюджет не резиновый, и инструмент помогает понять, на чём мы сейчас должны сфокусироваться. С другой стороны, есть повестка развития — вот это уже расширитель возможностей. Здесь тоже нужно понять, что из всего этого даст нам максимальную ценности, где мы получим максимальный результат, и что из этого ляжет в ближайшую работу. Поэтому нельзя отделить одно от другого — мы идём параллельно. Для нас это комплексное решение наших бед.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Я бы ваше комплексное решение дополнил ещё одним вопросом. Если вспоминать 2020–2022 годы, которые всю страну резко подготовили к чему-то новому, наверняка у вас были рецепты — хоть для расширения возможностей, хоть для антикризисных мер — которые себя хорошо показали. Если сегодня из этого набора вам пришлось что-то доставать, какие из них уже перестали работать? Есть такие наблюдения?

Кристина Рудакова, Банк ПСБ. Я здесь добавлю контекста, а коллеги поделятся про свой опыт шире. В тот период ПСБ претерпевал вообще большую трансформацию: переходил из частного капитала под государственное управление и как раз тогда получил ту стратегическую задачу, о которой я говорила. По сути, у нас тогда перестраивались все процессы — под другую систему финансирования, под другие задачи, под другие масштабы: быть не просто универсальным банком, а ещё и опорным банком для целого направления. Тогда у нас не было OKR, но приходилось постоянно реагировать, потому что переход привёл к ряду внешних воздействий — мы все помним, что происходило в те годы. Приходилось постоянно реагировать на изменения и при этом придерживаться задач, поставленных правительством и президентом Российской Федерации. Это внешнее окружение уже тогда заставило нас жить в состоянии частого реагирования — и это с нами осталось. Сейчас на это наложились OKR. И если говорить про сами OKR, я не могу сказать, что мы как-то поменялись. У нас поменялось окно планирования: мы стали планировать чаще. Раньше мы планировали на год. И я очень хорошо помню, как в начале этого года к нам приходит наш директор и говорит: «Всё, ребята, с этого года мы не можем планировать на год, с этого года мы планируемся на квартал». Мы собираемся, обсуждаем, что мы делаем, что мы закончим в конце квартала, анализируем и берём новую цель. У нас больше нет возможности реагировать раз в год — надо реагировать чаще.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. То есть звучит так, что вы только накапливали, ничего не выбрасывали, а сейчас подтюнили только параметры горизонта планирования?

Кристина Рудакова, Банк ПСБ. Ну, в основном да. Остальное всё работает из тех инструментов.

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. У нас, слава богу, таких потрясений и серьёзных реконфигураций за последние пять-десять лет не происходило. Компания в хорошем и плохом смысле замедляется и замедляет свой рост, но гораздо медленнее, чем другие участники рынка — это, кстати, немалое преимущество. Я вернусь к самому началу вопроса, потому что захотелось сказать: я не считаю, что OKR должен быть инструментом выживания. Вот эта последняя надежда — «сейчас мы что-нибудь изобретём, и это нас спасёт» — это самообман. OKR — это должна быть амбициозная цель, выше которой мы никогда не прыгали, то, что может стать дизраптором, но не то, что должно спасти компанию.

Мы тоже использовали OKR как антикризисный инструмент. OKR всегда может быть поставлен с большой амбицией, но с маленьким удовольствием — например, на оптимизацию процесса. Там очень много куда можно пойти с точки зрения амбициозности: давайте будем стоить в три раза дешевле, давайте наши операции станут сильно дешевле. Красивые слова, очень нравится менеджменту, мне лично тоже очень нравится, но это труднодостижимо. Гораздо лучше нацелить OKR на те ниши, где ещё не было нас, где ещё можно что-то развить, туда, где есть реальный рост. Ещё раз подчеркну, это скорее моё личное мнение: OKR не то, что должно рождать просто банальную эффективность — для этого есть другие инструменты. OKR должно быть той амбицией, которая может, конечно, и спасти, может и развить, но смотреть должна вверх, а не вниз.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Спасибо. А вы выкинули что-нибудь из тех лет, перестало что-то работать в вашем арсенале?

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. Да, перестало работать, тут соглашусь с Кристиной, но у нас это произошло по другим причинам. Мы моложе в восприятии гибких методологий — сравните с коллегами. И у нас горизонты планирования чуть раньше тоже стали короче, и это привязано не только к OKR, а просто к Agile-подходу. Короткое планирование пока говорит про себя как благо. На нашем рынке, в текущей ситуации, чем чаще ты можешь передумать, тем лучше: если ты коммитишься под что-то на год, к тому моменту всех уволят — разберутся те, кто за нас придёт. И у многих людей такое мышление. Примитивно: если спросят его подвести итог только через год, он скажет — будущие Антоны будут разбираться, а вот сейчас можно делать, как привыкли. Короткое планирование — это то, что мы достали для себя и начали использовать гораздо активнее. В каких-то моментах оно существовало, но это был более стихийный подход, бюджетирование и что-то подобное. Сейчас тот же OKR у нас планируется годовыми темпами, но итоги подводятся чаще — мы передумываем, меняем фокусы с каденцией примерно раз в квартал. И это, я считаю, очень ценно.

Алексей Сандаков, Сбер. Начну с того, что мне довольно сложно отвечать про то, что поменялось с 2021 по 2022 год, потому что всё направление возникло примерно в 2023 году. Поэтому оставлю два комментария: первый — про то, что происходит внутри, второй — попробую подискутировать с коллегами относительно применимости OKR. В этом году мы перешли от квартального целеполагания к полугодовому — горизонт, наоборот, расширился. Цели каскадируются так: есть годовой каденс, когда ставится какая-то большая, по всем принципам OKR. Это наглая, красивая цель: к примеру, стать лучшими в России в моделях, которые работают на русском языке как на основном. А последующие цели режутся уже не на квартал, а на полугодовые отрезки. Сделано это с прицелом на то, что за три месяца довольно сложно: цикл релиза у нас выше, чем три месяца, и какой-то значимый результат — от идеи до промышленной эксплуатации — довести сложно. Что касается позиции, которую Антон озвучил про то, что OKR не подходит для оптимизации уже имеющегося: ты очень верно отметил, что OKR — это всегда дизрапт.

Возьмём оптимизацию, к примеру, снизить стоимость риска в три раза: в терминах OKR она нацелена на то, чтобы начать что-то делать не в лоб, а по-другому — задизраптить, условно, подход к тому, что делалось раньше одним образом, а должно делаться другим.

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. Соглашусь, что у нас пока не очень получилось. Искать дизрапторов в продажах, в развитии как будто гораздо проще, чем искать в операционном ключе: подумать, как бы сэкономить, всегда успевают чаще, чем подумать, как бы заработать.

Алексей Сандаков, Сбер. Все так, но Airbnb ломал довольно зрелый рынок аренды — как пример того, что можно просто задизраптить.

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. В моей голове они думали, как же заработать денег на новую модель.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений.  Грядёт 2027 год. Вы уже чуть-чуть другие по сравнению с предыдущим срезом, если только-только появились в 2023 году. Насколько жёстче стал ваш фокус, до чего он помог избавиться уже на пути к 2027 году? И каких ещё изменений, кроме смены каденции или взгляда на амбициозность, вы ожидаете? Может, вас уже готовят к изменениям параметров в OKR-процессе? Что можете рассказывать, конечно.

Кристина Рудакова, Банк ПСБ. То, что я говорила про окно планирования — это изменение процесса. Ещё одно изменение лежит на стыке между самим процессом и зрелостью процесса, и туда же можно отнести фокус. На старте мы не так часто отказывались от целей. Я не могу сказать, что сейчас мы каждый квартал отказываемся от каких-то целей, но появилась практика: если мы поняли, что эти OKR по каким-то внешним причинам стали неактуальны — изменился внешний или внутренний контекст, достижение целей не приведёт к результату — то в этом году мы стали отказываться от них, не дожидаясь конца квартала. Мы приходим и говорим: продолжать дальше, кажется, нет смысла, надо менять фокус, надо менять цель, надо делать по-другому. И менеджмент это принимает. Это ещё одно изменение, которого у нас не было.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Пришлось где-то попыхтеть, попотеть, чтобы мышление или поведение изменить?

Кристина Рудакова, Банк ПСБ. Самое интересное, что это пришло от директора нашего департамента. В какой-то момент возник кейс, мы начали его обсуждать, и он сказал: «Ребят, если мы с вами делаем что-то не то или вы поняли, что делаете что-то не то, вы приходите ко мне, мы это обсуждаем и меняем. Нам нужно реагировать». Это продолжение темы реагирования. И есть момент, который относится к зрелости: в самом начале все чем занимаются? Как правильно цель поставить и как к ней подобрать ключевые результаты. Я хорошо помню, как мы учились писать цели так, чтобы OKR с этой целью хоть как-то соотносились. А сейчас всё чаще даже на планировании задаются вопросы о том, насколько это соответствует нашим целевым приоритетам. У нас очень объёмная стратегия. В этом году мы проводили стратегическую сессию и прямо искали, куда именно наш департамент должен приложить усилия — потому что везде попасть невозможно. И всё чаще люди спрашивают: «Слушай, а мы вот это делаем — это для чего? А, ну это у нас вот про то-то. А, ну всё, тогда понятно». То есть больше вопросов про связку со стратегией появляется не только у топ-менеджмента, но и на уровне команды и исполнителей.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. И ближайшее будущее: вы чувствуете, что что-то ещё надо будет изменить? Или начинаете менять?

Кристина Рудакова, Банк ПСБ. Я такой себе футуролог, я не очень хорошо предсказываю будущее… нет, я реалист, который работает с настоящим. Что касается изменений — оно рождается в процессах. Увидим и расскажем.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Просто, может быть, вы уже такие. Вот искусственный интеллект пришёл, и хотелось бы, чтобы роботы договаривались вместо нас. Давай узнаем у Антона.

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. Кристину поддержу в том, что мы для себя поняли: надо уменьшать количество, увеличивать качество целей. Мы многие шишки набили. Сначала хотелось, ух, расширить везде цель. А ещё непопулярная идея, не знаю, насколько со мной согласятся: иногда в OKR идут те функции компании, которым там и делать-то нечего. И это нормально, абсолютно нормально, что не каждый — включая там бэк-офис или какую-нибудь поддерживающую функцию — поучаствует в целевых задачах компании. Такого быть не должно. Мы для себя сделали вывод: фокус должен быть очень конкретизирован — только на том, на что мы готовы действительно «явиться в одну картинку» и лечь. А не «как мы станем условно лучшие во всём». Мы себе этого позволить не можем. Тем более чем уже с бюджетом и рыночной ситуацией, тем лучше фокусироваться там, где вероятность выше, чем по всем направлениям. Потенциально развиваться можно хорошо и много в любую сторону, но сейчас не то время, когда мы можем себе это позволить. Возвращаясь к выживанию: в нашем выживании будет именно фокусировка — не общих слов, а конкретная. Целевых задач, на которые заточена компания, должно быть немного: десятки целей могут превратиться в то, что ни одна не будет реализована хорошо.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Комментарий про большую веру в точки приложения усилий, где большая вероятность, — может превратиться в параметры OKR-процесса? Что уверенность должна быть 85%?

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. О да, это очень хороший момент. Недавно у нас была ретроспектива планирования текущего года. Так вот, мы пришли к выводу: пока это, допустим, идея — не факт, что даже найдёт воплощение. Но есть целевые задачи, которые топ-менеджмент для себя, прежде всего, наметит. Если их больше определённого количества — давайте голосовать. Давайте проводить вот это сито: будем мы это делать или нет. Потому что когда садишься и придумываешь, как всё будет хорошо, и ставишь амбиции, очень большой соблазн сказать на всё «да» — там же сначала всё хорошо, пока никто никого не спросил: хотим в три раза больше продавать, в два раза дешевле делать, в пять раз больше нравиться клиенту. Как мы это поймём? Вот сейчас определимся, как мы это поймём, и так далее. Это должно проходить через определённый фильтр реализма — там, где уже есть накопленный багаж данных и информации, что есть шанс туда продвинуться, или где идея оформлена во что-то, что уже понимает какую-то реализацию. Любой дизраптор всё равно начинается с какой-то идеи, он не начинается сам по себе: мы кидали во все стороны дартс, и вот тут попали в яблочко — всегда есть идея, которая за этим стоит. Сейчас мы видим факт того, что должны эту идею сами у себя купить. И не только топ-менеджмент, но и люди, которые будут заниматься реализацией этих задач.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. И вы практикуете ретроспективы — следующая у вас, видимо, где-то на стыке сентября и октября? Тренировку?

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. Да, да, да.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Спасибо. Алексей, вы от полугодового поедете к годовому?

Алексей Сандаков, Сбер. Я думаю, что, как любая сложная система, стратегическое планирование развивается волнами. Скорее всего, в следующем или последующие годы в какой-то момент нас ждёт, возможно, частичный откат от изменений. Но моя основная мысль, основанная на том, что коллеги транслировали, кроется в том, чего я ожидаю в последующие годы: кратного увеличения решений, основанных на данных. Количество цифр и решений, возникающих на базе аналитики, расчётов и бенчмаркинга, отчасти превратит ключевые результаты в KPI — возможно, отчасти, но не везде. Это тот неизбежный виток, который ждёт весь рынок в будущем.

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. Вы ощущаете приближение к моей теме? Я держусь за это горячо. В моём понимании, часто болезнь OKR — это как раз отсутствие хорошего цифрового подтверждения ключевых результатов. Мы это прошли очень хорошо: «давайте сначала ключевой результат наметим, а потом придумаем, как его считать». От этого лучше прямо отойти: если ваша компания, условная в вакууме, исторически не умела этого считать, вряд ли она в момент, пока вы запланируете, вдруг резко научится.

Алексей Сандаков, Сбер. Да, соглашусь: кажется, что сейчас мы так или иначе работаем с какими-то цифрами, отчётами и аналитикой, но опыт показывает, что этих цифр для принятия взвешенных решений топ-менеджменту зачастую недостаточно — и выглядит так, что когда их будет на порядок больше, это нас просто похоронит. И следующий вызов, с которым мы все столкнёмся, — как правильно интерпретировать этот возросший объём метрик.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Спасибо. Давайте в формате блиц: самое сложное, через что вам пришлось пройти до текущего состояния вашего OKR-процесса, в одном предложении, чтобы кто-то понял, что к вам стоит подойти в перерыве и расспросить подробно. Кто первый готов отвечать?

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. Если одним словом, то количество. Количество целей. Самое сложное, через что мы проходили — это фокусировка. Для себя мы видим это так. Спасибо.

Кристина Рудакова, Банк ПСБ. Одним предложением действительно сложно. Для нас самым сложным было научиться связывать каждую цель со стратегией и отвечать на вопрос, какую стратегическую задачу эта цель решает. OKR для нас стали точкой синхронизации, точкой объединения, местом, где можно найти единомышленников, где можно обсудить блокеры и проблемы, выровняться с менеджментом, выдохнуть и сказать: вроде бы туда.

Алексей Сандаков, Сбер. Я попробую ответить одним предложением. Это формирование ключевых результатов в условиях большой и неустранимой неопределённости. По сути это пересекается с тем, о чём говорит Кристина, когда цель задана, а из каких ключевых результатов она должен состоять, никто не знает.

Руслан Юсупов, Лидеры изменений. Спасибо. А теперь мы идём в зал. У нас есть пять минут на то, чтобы задать вам каверзные вопросы, о которых мы не договаривались. Кто хочет это сделать?

Дмитрий Анохин, Циклон. Здравствуйте, меня зовут Митя Анохин. Мы мега незрелые в OKR там, где я работаю, мы прям начали-начали. У меня вопрос, который был ещё до этой встречи: если стратегии как таковой нет, либо она сформулирована, но очень облачно, стоит ли вообще ввязываться в OKR, или есть какой-то совет, как это лечить, но вот шиворот-навыворот? Я бы хотел услышать Кристину и Антона, так как они более опытные.

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. Можно, я первым, так как я утилитарный бизнес: я поспорю с самим тезисом, что стратегии нет. Стратегия всегда есть. Стратегия — это заработать денежку, не уволиться — она всегда есть. В процессе выстраивания OKR эта стратегия очень часто и легко нащупывается, особенно если за основу взять простую вещь. Всегда как минимум есть сущность: условный план продаж, план реализации и прочее. Не стоит надеяться, что OKR превратит что-то невозможное в существующее. Стоит понять: вот она, наша стратегия — вот эти сто рублей, которые мы должны собрать. Давай сядем, подумаем, в чём мы сильнее всего, где можем найти точку роста — и это заложим в амбицию, которая волей-неволей нас к этому приведёт. Потому что всегда есть продукт, всегда есть услуга, всегда есть что-то ещё. Сделать этот продукт и услугу хотя бы конкурентными, продающимися — обычно реализуемо в рамках любой стратегии.

Кристина Рудакова, Банк ПСБ. Я подхвачу и продолжу. Как будто это прекрасное начало. Я как раз живу в мире, где стратегия очень всеобъемлющая. И самый важный момент — про то, как это делать. Собирать менеджмент, топ-менеджмент, мидл-менеджмент на общую сессию и поставить задачу этой сессии не «выработать стратегию», а найти ответ на вопрос: «Ребят, а что для нас в этой стратегии самое главное?» Когда людям говорят придумать стратегию, они прекрасно делают 147 слайдов — божественно, просто. А когда задают вопрос: «А что нам самое главное нужно сделать за этот год?» — пусть даже и без стратегии. Проведите эту сессию, пусть они все договорятся, что самое главное — заработать эти сто рублей. И как мы понимаем, что заработали, что мы не проваливаем цель и когда будем зарабатывать? И это ляжет в основу ваших OKR. Да, они не будут такие, как в Google — потому что мы все не в Google и живём в реальности своего финансового потока, своей культуры, своего внешнего и внутреннего окружения. Сделайте инструмент, который поможет менеджменту и мидл-менеджменту договориться с топ-менеджментом. И если они вместе договорятся, я вам гарантирую, это будет успешный успех: вы просто удивитесь, насколько люди в одни и те же слова вкладывают совершенно разные смыслы и ожидания.

Егор Ткачев, Тягач. Здравствуйте, Егор Ткачев. У меня не вопрос, у меня мысль, и мне интересно ваше мнение. Вы сегодня много говорите про OKR, про развитие, про светлое будущее. При этом Антон сказал, что OKR в текучке невозможен, и понравилась мысль Алексея про то, как один из бизнесов переобулся и выстрелил. Не думаете ли вы, что, в процессе создания компаний, мы всё-таки построили не космолёты и не ракеты, а каких-то там восьминогих многоруких? И при этом смотрим, как достичь большого светлого, но не смотрим на то, как построена наша операционка, что внутри, что под капотом. В подтверждение слов Алексея могу сказать: сейчас в компании на 20 тысяч человек рутины только на 10 миллионов в год. Кажется, может быть, интереснее посмотреть внутрь и поставить OKR на изменение и дизрапты внутри, чем бежать куда-то, куда ещё не знаешь. Интересна ли такая мысль, ваше мнение?

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. Коллеги присутствующие, не поймите меня неправильно. Когда я говорил, что OKR — это не про операционку, я до сих пор так считаю. Я не говорю, что это вот прямо гарантированно нет. Посыл, который у нас получается, чтобы вы его поняли: ты найдёшь эту неэффективность в операционке, ты поймёшь, что она вообще не работает, лишняя, что есть невероятное количество рудиментов, — но не поставив цель «это сделать», а поставив цель «что-то всё-таки создать, созидать и реализовать». Мы компания, где задач по цифровизации ещё очень много, большой задел, и мы отлично понимали моменты, когда наши текущие операционные процессы не поддерживали амбицию. Всё хорошо, можешь сделать, будет хороший продукт, но здесь тебя настолько тянет на дно стоимость и длительность операционки, что ты сделать этого не можешь. Но мы никогда не ставили себе цель «давай посмотрим, где нас тянет на дно» — мы пытаемся ставить цель «давай добьёмся чего». Наверное, это важно сказать.

Кристина Рудакова, Банк ПСБ. Я не могу здесь опровергнуть, потому что оптимизация ради оптимизации, как правило, приводит к тому, что появляется функция оптимизатора и дополнительная штатная единица. И это, наверное, не совсем правильный целевой сценарий. Но когда появляются действительно новые задачи, они могут стать стрессором для процессов. Буквально на прошлой неделе я была тому примером: для абсолютно операционного процесса тестирования появился внешний стрессор в рамках одного из пунктов стратегической повестки. Куда уж более операционные ребята, чем они, — сиди там и проводи. Поэтому новый стрессор и подтолкнёт их к изменениям самих процессов. Но не так, что давайте будем смотреть на процесс как на самостоятельную функцию. Это всё-таки рельсы, а по рельсам что-то должно ехать.

Алексей Сандаков, Сбер. У Сбера и тут есть преимущество. Я убеждён, что большой дизрапт невозможен без того, чтобы в какой-то момент не перетряхнуть операционку. Невозможно построить и реализовать большую цель, не сжигая дотла всё, что есть, но ставя с ног на ноги какие-то внутренние процессы. Поэтому то, о чём вы говорите — качественное изменение операционных процессов — неотъемлемая часть достижения значимых целей и ключевых результатов. Всегда.

Надежда Димченко, Альфа-Деньги. Большое спасибо за вашу дискуссию. У меня такой вопрос ко всем спикерам: а вы могли бы поделиться, как звучит ваша цель на 2026 год?

Алексей Сандаков, Сбер. Построить лучшие фундаментальные модели.

Антон Мандрыкин, Росгосстрах. Стать лучшей цифровой агентской компанией.