Все статьи
Стратегия выживших 2026: рецепты бизнеса
Дата: 29.09.2026
Резюме панельной дискуссии на конференции OKR Russia 20 августа 2026 в Росгосстрах, в которой приняли участие эксперты компаний Русский Экспресс, Звук и GYMKiDs. Главный вопрос к «выжившим»: как бизнес перенастроил управление исполнением стратегии с помощью OKR (Objectives and Key Results) в кризисный год?
Участники дискуссии
Андрей Жаринов, основатель, GYMKiDs
GYMKiDs — это сеть детских гимнастических центров для детей с гуманным подходом. У нас сейчас 20 центров в России и странах СНГ.
В этом году мы столкнулись со следующими вызовами:
- затраты растут быстрее, чем мы можем повышать цены на услуги;
- увеличилась налоговая нагрузка;
- падает покупательная способность и клиентам всё сложнее принимать решения о покупке.
План по выручке мы пока делаем, но затраты на маркетинг и на привлечение каждого следующего клиента повышаются. Наша задача в этом году — продать еще 10 франшиз и при этом не увеличить затраты управляющей компании. Управляющая компания, которая обслуживает сейчас 20 центров, должна начать обслуживать 30 центров без увеличения затрат.
И как раз OKR помог нам пересмотреть бюджет. Казалось бы, это банальная вещь — сначала OKR, потом бюджет, но это не сразу очевидно. Если мы сначала делаем бюджет, а потом пытаемся на него наложить цели сверху, то в бюджет тянутся расходы из прошлых периодов, которые уже полудохлые и, возможно, не нужны. Направлять туда OKRи резать затраты — это не работает. Работает другой подход: сначала построить OKR, а потом на декомпозиции посмотреть на каждый OKR: а нужно ли это прямо сейчас, принесёт ли это деньги в этом году, нужно ли это для тех процессов, которые нужны прямо сейчас? И оказывается, что не все процессы, которые мы делали годами, нужны сегодня — их можно отложить на светлое будущее. И таким образом бюджет выстраивается в значительно меньшей цифре.
3 года назад мы начали не столько внедрять — это неправильное слово — сколько проращивать самоуправление управляющей компанией на основе холакратии, которая является больше операционной системой, чем инструментом. А вот OKR для нас стал одним из ключевых инструментов. Что ключевое изменилось? Если раньше были большие стратегические цели, то сейчас мы ставим более земные цели и возвращаемся к ним каждый квартал, пересматривая в зависимости от изменений внешних обстоятельств. Связка топ- и среднего менеджмента в OKR хорошо справляется, а перед нами остается задача согласования горизонтальных связей между кругами, чтобы согласовать совместные действия для достижения поставленных целей.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, подписывайтесь на MAX-канал OKR Russia.
Анна Лазарева, руководитель отдела гибких методологий, Русский Экспресс
Русский Экспресс — это крупный туристический холдинг. В штате у нас 700+ человек и около 14 тысяч клиентов — это турагенты, которые продают вам туры.
Помимо проблем 2026 года конкретно на нас повлиял еще и кризис на Ближнем Востоке: 28 февраля произошли известные вам события, которые в один день перечеркнули очень большую цифру нашего оборота. Это был месяц бессонных ночей: возвраты, переносы, отмены туров, вывоз туристов, оказавшихся в Арабских Эмиратах.
Мы приняли решение, что цели, которые мы дружно поставили в конце 2025 года, совершенно не отвечают тем реалиям, с которыми мы столкнулись. Мы стали изучать практику на случай, если кризис резкий — а мы помним, что он бывает достаточно часто. Есть три пути, как поступать с OKR:
- Сделать вид, что ничего не случилось: продолжаем, а вдруг сейчас всё рассосётся.
- Вообще уйти из OKR: какое сейчас развитие, если нужно спасать компанию.
- Или действительно строить OKR под текущую реальность.
Мы пошли третьим путем: взяли одну из наших целей, связанных с сервисом, и сделали её реально операционной. Цель звучит так: вернуться к целевому обороту прошлого года, сохраняя высокий уровень сервиса. Это наш Objective, который сплотил всех: не возникало спора, что это слишком мелкие метрики. Когда компания оказывается в ситуации, когда действительно выживает, операционные метрики становятся нашим таблом здоровья, которое отслеживает вся компания. Получилось так, что мы в очень сжатые сроки пересмотрели цели, отказались от старых OKR. У нас осталось 30 команд, и за неделю мы проработали новые цели. И могу сказать, что это дало хороший результат — мы вышли на целевой оборот прошлого года и уже прирастаем в 2026 году.
Управление стратегией с помощью OKR — это очень хороший инструмент, чтобы сплотиться вокруг общей беды. Словами нашего генерального директора Тараса Юрьевича Кобищанова: компании 30 лет, и это наш 6 кризис после всех событий: COVID-19 и т.д. И только кризисная ситуация показывает, кто выживет, а также служит фильтром, который позволяет понять, куда развиваться дальше. А когда мы возвращаемся в нормальное состояние, это дает толчок и оставляет конкурентов позади. Такой рецепт.
Что изменили? На старте мы обучили сотрудников, провели вовлекающие мероприятия, а также пытались организовать профессиональное сообщество. Но когда люди по уши в горящей операционке по 12 часов в сутки, нет смысла их вовлекать в OKR. Поэтому:
- Активное вовлечение и профессиональное сообщество мы не выкинули совсем, но значительно сократили.
- Перестали понимать отдел как команду и запустили 3 кросс-функциональные команды, которые занимаются изменениями.
Вячеслав Аскалепов, CPO, Звук
Звук — это музыкальный сервис, который подстраивается под настроение слушателей и помогает им проживать эмоции через музыку. В каталоге Звука представлены миллионы треков, подкасты, аудиокниги, эксклюзивные плейлисты и специальный раздел для детей. Входит в подписку СберПрайм. Я, как CPO, отвечаю за развитие продукта и достижение целей через него.
OKR для меня — не методология, а способ мышления. Мы трансформировали его так, чтобы он определял, как люди подходят к работе, на каком языке говорят друг с другом и как выбирают, чем заниматься. Фокус на главном — уже часть нашей ДНК.
Что изменилось? Сместился сам фокус: теперь он на качестве решений и качестве того, что мы делаем. Времени в сутках не прибавилось, из-за различных препятствий его стало меньше, при этом достигать нужно большего. Значит, КПД на единицу времени должен быть выше — отсюда и переход к качеству.
Был период, когда цели формулировались как «давайте что-то сделаем». Мы перешли к другому формату: «чего мы хотим достичь и где хотим оказаться». Этот сдвиг от «что сделать» к «чего достичь и какими путями» позволил отказаться от ряда инструментов или отодвинуть их на второй план. В первую очередь это коснулось проектного управления: оно осталось, но перестало быть главенствующим на уровне диаграммы Ганта и дорожной карты. Раньше мы высекали камень: «будем полгода делать, потому что есть цель». Но если нужно достичь цели, важно уметь переобуваться и понимать, что результат придёт за счёт других инициатив. Эта гибкость вышла на первый план, а долгие планы ушли в прошлое.
Панельная дискуссия «Стратегия выживших 2026: рецепты корпораций» на конференции OKR Russia 20.08.2026 (45 минут)
Панельная дискуссия «Стратегия выживших 2026: тренды автоматизации управления стратегией» на конференции OKR Russia 20.08.2026 (30 минут)
