Все статьи
Показатели устойчивости OKR-процесса
Дата: 13.10.2023
Доклад Руслана Юсупова на конференции OKR Russia.
Содержание
Эта статья – фактически инструкция к шаблону
Почему инструкция стала нужна? Часто при внедрениях или на тренингах, мы слышим: «Дайте нам больше кейсов, чтобы именно на нашу компанию было похоже, на наш контекст». Когда мы с этим рубежом справляемся, нам говорят: «Так, теперь давайте, завалите нас шаблонами, как это сделано в других компаниях». Но если дать людям готовый шаблон, что обычно происходит?.. Вот, держите.
Да то же самое, что и со схемами фреймворков. Вот наша мантра: весь фреймворк как на ладони – ОKR Big Picture. OKR – очень простой фреймворк и легковесный процесс: роли, артефакты, события.
В принципе, все логично, но не все могут сразу понять схему или шаблон и порадоваться тому, что наконец-то у них этот шаблон есть. Поэтому я предлагаю всегда начинать с чистого листа, чтобы шаблон вашей конкретной компании эволюционировал, начиная с каких-то простых, понятных, удовлетворенных потребностей этим инструментом. Чтобы вы, проходя через боль, через «натягивание совы», последовательно понимали: теперь нам нужно то, а теперь нам нужно это – и ваш артефакт эволюционировал. Тогда каким бы он сложным и витиеватым не получился, по крайней мере нескольким людям в компании будет известна история, почему он стал именно таким.
Про что этот шаблон?
Когда общаешься с OKR-мастерами, спрашиваешь:
В чем заключается твоя работа?
Я владею OKR-процессом.
Прекрасно. А что это значит?
Я делаю его эффективным.
Легче не стало. Куда смотреть на эту эффективность?
Дальше начинаются обиженные глаза: «Зачем? Так хорошо общались, что началось?»
Эффективный OKR-процесс
С понятием эффективности OKR-процесса приходится разбираться, иначе непонятно: владеет им человек или не владеет, какие метрики “овладевания” этим процессом у человека или у группы лиц, которые эту роль выполняют в разных контурах. В нашей работе консультантов тоже с этим приходится сталкиваться, потому что в начале полноценно владеем процессом мы, имея внутренних агентов изменения, но нам надо как можно быстрее эту экспертизу передать вовнутрь, чтобы люди в компании в полной мере овладели процессом и результат владения им был и динамически улучшающимся, и устойчивым. По каким метриках это можно увидеть, чтобы выводы были одинаковыми? Для этого неплохо бы разобраться, что такое «эффективность». Можно взять простое определение: отношение, какие усилия прикладываются для получения результата, и какой результат они дают. Что такое «усилие» применительно к OKR-процессу? Это время событий OKR-цикла, который организовывает как раз OKR-мастер или другой процессник, отвечающий за OKR-процесс, в который компания вкладывает деньги – зарплату людей, которые на эти события приходят. Ради чего? Ради некоторого результата. Что такое «результат» в OKR-процессе? Это достижение OKR. Как вы считаете процент достижения OKR? Это то, что лежит на поверхности. Самое простое: зачем мы вообще к какому-то процессу обращаемся, начинаем платить за него некоторый налог из зарплаты сотрудников? За какие выгоды?
Процент достижения
Посмотрим на Карту OKR, конкретно на процессный кусочек: где у нас появляется достижение? Например, на обзоре OKR в конце квартала, где мы видим процент достижения.
Но когда мы планируем, результата пока нет, но точно должен быть какой-то выхлоп из события, которое проводит OKR-мастер или какая-то команда OKR-мастеров, процессников, которые помогают контуру «целеполагаться» и «целедостигаться» по OKR. Там у нас есть процент уверенности, с которым команды выходят, согласовав цели и реалистичный план достижения, проведя ресурсное планирование, чтобы уверенность была выше, скорректировав цели, чтобы процент уверенности был около 60%, чтобы люди верили, что план, который они смогли собрать, ими реализуем. Ведь они и скорректировали цели, которые получили на вход, превратив это в сделку с руководством компании. Чтобы взять ответственность за исполнение этого плана, нужна уверенность. Это и есть результат события планирования, который организовывают OKR-мастера.
На цикле PDCA две таких точки: мы планируем и подводим итог.
И то, и другое стоит денег.
Как это увидеть?
Понятно, что мы просто считаем часы.
Фокус. Стандартная ситуация на старте – поставить себе 5 целей и выписать к ним 17 ключевых результатов… На фокус не похоже. Но нужно уделять этой ситуации внимание, пусть даже для того, чтобы посожалеть, что на фокус пока не похоже, но все говорят, что без этого вороха ключевых результатов никак не обойтись: «Давайте пробовать, мы справимся!». Ну, хорошо, встретимся на подведении итогов в конце квартала.
Самый первый результат из этого события – уверенность: некоторый процент средней уверенности команд, которые в ходе планирования пришли к какой-то сделке с руководством. Мы знаем, что потратили сколько-то времени в начале квартала на планирование, куда нас собрал OKR-мастер, и засекаем таймер, надеясь, что в конце этого квартала у нас будет какое-то достижение этих самых Objectives по проценту достижения Key Results хотя бы выше 80%. Нам остается… нет, не просто ждать – исполнять сформированные планы.
Что происходит внутри?
Шаблон заполнен данными от одного клиента, чтобы показать, что он раскрашивается сам. Это история про первый квартал 2022 года. Думаю, все помнят, каким он был. В конце февраля многие компании резко пересмотрели свои стратегические цели на год, изменили подходы к работе и так далее. Этот пример – тоже не исключение. Посчитали, что перешли в режим чрезвычайной ситуации, международные рынки начали скрипеть, каждый день надо было решать новые проблемы. В итоге, тот самый процент достижений померить не удалось, потому что цели, которые ставились и на год, и на квартал, актуальность потеряли.
Потом был второй квартал. Время быстрых решений и жестких лидеров: «Некогда рассусоливаться, давайте цели поставлю я вам сам, вы там что-то скорректируйте и погнали». Совместного планирования не провели, зато очень быстро справились – за 3 часа вместо 12. При этом фокус расплылся еще больше: ситуация стрессовая, непонятно, за что хвататься, поэтому хватаемся за все сразу, так как чтобы хоть с чем-то справиться в такой неопределенности, надо попробовать много вариантов. Тоже сильно не похоже на формулу, которую рекомендую я – 3 O и 15 KR, но… в каждый момент времени мы принимаем наилучшие решения на этот момент. Фактически компании, отказавшиеся в тот период от стройных рельс процесса, которые хоть как-то могли упорядочить им движение в море неопределенности, говорили: «Нам некогда с помощью антикризисного инструмента фокусировать сотрудников на согласованном движении к амбициозным целям для выхода из этого кризиса». Но опять же у каждого свой опыт, чужие ошибки не всегда учат. И пока доверия к инструменту нет, конечно, вы не можете опираться на него в таких стрессовых ситуациях; всегда откатываетесь на уровень подготовки, а не на уровень возможностей в кризис. Квартал закончился очень скромно: уверенность никто не замерял, планирования не было, вложились в выполнение OKR-событий – 29% достижения по амбициозным целям, которых целый ворох. Возвращаясь к теме статьи: у вас есть дашборд, мониторинг, в данном случае просто табличка, которая показывает, как выглядят параметры вашего процесса. Выделенное желтым – это результат работы процессников и общей выгоды от внедрения OKR-процесса.
2 квартала 2022 года прошли
Итак, ключевая метрика, к которой мы пришли – это стоимость процента уверенности от планирования. Сколько-то часов вы в планирование вложили, какой-то процент уверенности получили. Если держать и тот, и другой показатели в определенном коридоре нормы, ввести это как требование, то можно считать еще и их производные: сколько рублей вы потратили на процент уверенности. Но если брать нормированные показатели, «потолок» по времени и приемлемую планку уверенности, то также можно и для него вывести норму – не больше одной десятой часа на процент уверенности считаем нормальным. То же самое можно сделать и с процентом достижения: сколько денег вложили в весь OKR-цикл, и какой процент достижения в итоге получили. Здесь он отмечен красным: процентов мало, времени на это ушло много. Слева можно видеть норму: до 0,3 часа за процент уверенности.
Из чего, собственно, OKR-цикл состоит?
Этот процесс мы тоже можем опрозрачить. Понятно, что есть планирование и ответная точка – обзор. Часто бывает, что нужно сделать черновики и их друг от друга «поревючить», чтобы на совместном планировании, где мы сводим их в единый план, получать меньше разногласий. Но чтобы получить большую уверенность, прийти с хорошим результатом в конец квартала, полезно по крайней мере на старте проводить промежуточные обзоры OKR, чтобы дать себе за оставшуюся половину периода существенно скорректировать свои инициативы, если вы понимаете, что половина времени, которую вы уже потратили, существенных продвижений по ключевым результатам не дала.
Между ними есть контрольные точки – еженедельные чекины, которые мы проводим, чтобы успеть даже за неделю зарплаты понять, что меры, которые мы предпринимаем, недейственные, и надо пересмотреть бэклог инициатив, чтобы начать принимать меры более действенные, в надежде повлиять на ключевые результаты.
Вот и весь OKR-цикл. Если мы отмечаем пропущенную встречу, то можно просто в штуках смотреть покрытие цикла этих событий. Это тоже метрики, которые на числах показывают, как прошел первый квартал. На примере видно, что в первый раз начали дорого и тяжело, потом как-то настроили, потом все рассыпалось, потому что “время такое”: покрытие чуть больше половины, чекинов не было, обзор не проводился. Второй квартал тоже как-то прошел: спланировались очень дешево и быстро, чекинами брезговали, в середине по-быстрому собрались подвести плачевные итоги, покрытие цикла чуть меньше половины, суммарный процесс недорогой, но и достижение по OKR тоже очень умеренное – меньше 30% (показано через одну иллюстрацию).
Вот такой вырисовывается дашборд у человека, который отвечает за OKR-процесс в этой компании. При этом через полгода, летом 2022, генеральный директор осознал, что стратегические цели-то у компании не изменились: как хотели в куче секторов ответственности порядок навести, так и хотим. Ну, пропал международный рынок – смирились: давайте российский рынок развивать. Дальше все уже взвыли: «Мы каждый раз перебираем эту мешанину из бесконечного количества OKR, на чекины ходить не хотим, потому что это убийственное мероприятие, где мы 81 ключевой результат должны потрогать, что-то по нему сказать и интерпретировать результат». В большинстве случаев, поскольку у нас нет сил за все эти направления хвататься, динамика по ним нулевая: фрустрация, демотивация, бесполезное трогание мертвых показателей.
Дальше все осознали: «Слушайте, мы совместное планирование не провели, зависимости и ресурсное планирование не выполнили, из-за этого у нас куча нестыковок внутри квартала, который и так очень стрессовый. Давайте все-таки уделять время тому, чтобы нормально в начале квартала прорабатывать зависимости, планировать вместе, чтобы увидеть риски друг друга как можно раньше».
Дальше поняли: «Ну, да, все эти чекины нам не нравились, мы на них не ходили, но без них-то мы вообще никак не синхронизируемся, сильно хуже управляем зависимостями, только ситуативно «ad-hoc». Давайте договоримся о дисциплине, не будем пропускать события, лучше очень быстро разберем повестку и разойдемся раньше, чем просто пропустим».
Это первые гипотезы, которые давали компании надежду, что может быть получится цели достигать.
Как прошел третий квартал?
Во-первых, с этими выводами после ретроспективы, уйдя в планирование, удалось удержать фокус, потому что это было всё ещё горячее осознание – как тяжело, когда фокуса нет. По времени уложились. И до уверенности на 85% достижения цели договорились. Начало квартала вроде неплохое, при этом стоимость уверенности по показателям тоже в пределах нормы. Как прожили квартал? Двумя чекинами пожертвовали, потому что долго запрягали, в целом результат вытащили, покрытие цикла 64%. И, собственно, грааль, за которым охотились: стоимость цикла – в пределах нормы, при этом достижение уже 76%.
Представляете разницу в ощущениях людей, которые и там работали на износ, и здесь тоже не филонили, но более размеренно, структурировано и получили такой результат: почти 80% против 30% кварталом ранее. И интегральная метрика «стоимость достижения» тоже позеленела. То есть компании этот больший успех еще и обошелся дешевле.
Постепенно практика OKR, конечно же, расширяется, и это значит, неизбежно появляются новые метрики на вашем дашборде.
Качество OKR: давайте мы не будем пропускать чекины, сфокусируем OKR, давайте по-честному отвечать себе на вопросы: амбициозные ли они, можем ли мы измерять и изменять инициативами ключевые показатели, чтобы не сожалеть об этом на чекинах, когда понимаем, что у нас некачественные OKR, а еще на планировании попробовать на это оперативно повлиять. Если у вас есть интегральный показатель качества, вы можете также по метрикам увидеть, например, что 3 человека из какой-нибудь команды считают, что с конкретной метрикой что-то не так, может надо их выслушать и попробовать OKR скорректировать.
Дальше показалось, что все наладилось. В целом этот квартал прожили, давайте дальше будем делать снова сами. Снова куда-то ушел фокус, но зато видно теперь на дашборде процесса вы это наблюдаете и можете сейчас сказать, что это осознанный эксперимент: «Давайте посмотрим в конце квартала, к чему он приведет». При этом результат планирования, и стоимость, и процент уверенности выглядят устойчивым результатом. И после обещания друг другу: «Давайте не сдвигать встречи» – тоже видим, что эта зона остается зеленой, то есть устойчивость наблюдается. В финале квартала достижение чуть снизилось, стоимость чуть повысилась, поэтому кажется, что эффективность снижается. Но теперь, видя эту корреляцию на дашборде, вы можете с ней «поиграться».
И ещё нужен какой-то индикатор, чтобы понимать, что участники OKR-процесса компании оценивают сервис, который процессниками оказывается на этих событиях, на приемлемом высоком уровне, поэтому неизбежно оценки начали мониторить.
В первом квартале 2023 поняли, что надо переключиться на целенаправленное освоение внутренней экспертизы, что надо обходиться только ей и переключить услуги консультанта с внешней помощи в подготовку самих процессников, чтобы они полностью самостоятельно готовили события, прорабатывали дизайн, а консультанты помогали им этот дизайн улучшать. Поэтому есть еще одна метрика, которая показывает перераспределение усилий внешнего консультанта с прямой помощи на подготовку процессников. К чему это привело? Фокус по результатам ретроспективы ребята вернули, уверенность устойчивая, результат все зеленее, дисциплина по циклу приемлемая. В конце начались эксперименты с чекинами. При этом эксперименты уже были зрелые, на результат сильно не повлияли, то есть оказались успешными. Главное, что это делалось прозрачно и осознанно. При этом видно, что экспертиза по проведению событий начала расти. На дашборде видно, что параметрами процесса мы управляем, делаем его всё более и более устойчивым.
Следующий показатель, который отражает эффективность усилий OKR-мастеров, это в какую долю квартального фонда оплаты труда, если считать события общими, обходится OKR-процесс компании.
Дальше уже остается наблюдать за устойчивостью процесса: внешняя экспертиза катастрофически снизилась. Похоже, что джинна компания готова отпустить. Фокус удерживать удается, то есть больные осознания из прошлых ретроспектив, когда было «расфокусированно и больно», продолжают работать, люди не дают друг другу расползаться, помня, к чему это приводит. Устойчивость планирования сохраняется. Эксперименты с чекинами: было решено попробовать асинхронные, и осталось дождаться конца второго квартала, чтобы увидеть, к чему придет процент достижения, будет ли он близок к 80%. Видно, что внутренняя экспертиза все также уверенно нарастает. Средние оценки по самим событиям также растут, близятся к максимальному баллу. Вот она – уверенность в том, что процесс действительно устойчивый, практики внедрены и компания уверенно переходит от освоения и овладевания процессом к получению выгод от его внедрения. Похоже, процесс эффективный, и мы видим это по последней метрике.
Надеюсь теперь, когда этот шаблон появился с пустого листа, он выглядит уже не таким страшным и более понятным.
Видео доклада
