Все статьи
От стартапа к системному целеполаганию: опыт внедрения OKR в Р-Дистрибуция
Дата: 02.08.2025
Меня зовут Устинья, я операционный директор в Р-Дистрибуция и выпускница курсов по внедрению OKR в школе Сколково и курса OKR-мастеров Лидеров изменений.
Наша компания занимается продажей потребительской электроники под собственными торговыми марками в России, работаем с контрактным производством в Китае. В портфеле — 5 брендов, команда полностью удаленная.
За 10 лет работы в компании я прошла путь от стартапа в 8 человек до среднего бизнеса, участвую в формировании стратегии и внедрении новых подходов к управлению.
Содержание
Почему мы выбрали OKR?
Назрела большая потребность в новом подходе к целеполаганию. SMART-цели уже не решали задачи в условиях высокой неопределенности. После каждого цикла согласования целей с руководством возникало ощущение неудовлетворенности процессом. По итогам стратегических сессий все решения исполнялись только с участием собственников. Требовался инструмент для работы с амбициозными целями в зоне неопределенности силами команды.
Были определены следующие проблемы и потребности бизнеса:
- Низкая амбициозность целей команды.
- Застой в стратегических изменениях.
- Зависимость всех значимых проектов от личного участия владельцев бизнеса.
- Необходимость развития самостоятельности команды.
Процесс внедрения
Этап 1: Обучение и первые шаги
Финальным заданием на самом первом курсе был установить «OKR на внедрение OKR». После завершения обучения я взяла на себя роль OKR-мастера, доработала этот проект с поддержкой ментора и был запущен первый контур — система целеполагания на уровне всей компании в формате OKR + KPI.
Этап 2: Стратегическая сессия
Через месяц после курса провели стратсессию в формате OKR под руководством эксперта. Результат — 5 OKR-целей на уровне топ-менеджмента и директоров (уровень компании).
Использованные инструменты:
- Мозговой штурм.
- Value Stream Mapping.
- Unit-экономика в разрезе реальных составляющих.
- Impact Mapping.
Этап 3: Формирование команд
Из 26 человек в команде выделилось 7 активных участников, готовых брать ответственность и включаться в новую систему. Они стали драйверами процесса и источником энергии для остальной команды.
Основные сложности и ошибки в первые полгода
Избыточное погружение в теорию
- Проблема: активные участники, прочитав книги и просмотрев ряд видео, решили, что команда может внедрить OKR самостоятельно без внешней поддержки.
- Следствие: попытка применить некоторые подходы в неверных местах, например, излишнее каскадирование там, где оно не требовалось, так как снижало общую ответственность, превращая задачи в отдельные KRs.
Фокус на процессе вместо результата
- Проблема: сложность перехода от контроля количества и качества выполненных задач к фокусу на достижение ключевых результатов.
- Проявление: первый месяц команды оценивали свой прогресс как «40% выполнения задач = 40% достижения KR» вместо измерения достижения KR.
Неравномерное вовлечение участников
- Активные участники: перестарались с погружением в детали и теорию.
- Пассивные участники: номинально присутствовали на встречах, но не включались в работу.
Нагрузка на команду
Высокий азарт при постановке целей на стратсессии контрастировал с реальными возможностями команды добавить участие в OKR-командах к текущей нагрузке.
Вопрос финансовой мотивации
Долгое время был открытым вопрос корректного финансового стимулирования участников OKR-команд и частично он остается до сих пор.
Неожиданные результаты
В одной команде целевой KR предполагал сокращение сроков этапа запуска проектов, но в результате первых месяцев сроки увеличились. Однако, благодаря OKR команда сфокусировалась на этой проблеме, а компания быстро смогла заметить негативные изменения.
Если вы дочитали до этого места, значит, вам интересен полезный контент о современных методах управления. Чтобы узнавать про новые статьи, видео и бесплатные мероприятия, подписывайтесь на Telegram-канал OKR Russia.
Результаты и достижения
- Самостоятельные кросс-функциональные команды. Появилось 5 рабочих команд, реализующих стратегически важные проекты без участия учредителей и директоров. Команды показали лучшие результаты и даже «выдавливают» директоров из процесса управления.
- Система постоянной сверки с целями. Внедряется подход к планированию изменений с постоянной сверкой с «компасом» в виде ключевых результатов. Неважно, сколько задач выполнено — важно влияние на достижение KR.
- Получили следующие результаты:
- ускорили запуск продукта на 34 дня (12%);
- внедрили новую систему учета, за счет вовлечения всей команды;
- получили финансовые результаты и изменения внутри отделов за счет изменения системы целеполагания.
Лучшие практики и инновации
Ежемесячные опросы владельцев целей
Формат: индивидуальные интервью 1 на 1 с владельцами Objectives и Key Results.
Результаты:
- Решение проблем в комфортной атмосфере.
- Измерение доверия к KR со стороны владельцев.
- Своевременная корректировка целей (в 2 командах скорректировали KR через 3 месяца).
- Исключение пассивных участников.
Система оценок на чекинах
После каждого чекина участники оценивают продвижение каждой команды по шкале 1-5. На основе этих оценок:
- Дается регулярная обратная связь.
- Привязана финансовая мотивация.
- Выявляются проблемные зоны.
Квартальные ретроспективы
Практика: пересмотр всех инициатив с командой каждый квартал.
Процесс:
- Оценка влияния текущих инициатив на достижение KR.
- Внесение новых предложений.
- Исключение неэффективных инициатив.
- Индикатор проблем: если к KR предлагается более 5 новых инициатив, значит в команде уже наболела их замена и текущие оцениваются, как не приближающие к цели.
Случай успешного применения OKR в нетипичной ситуации
Один проект в компании требовал стандартного проектного подхода, но замедлялся каждый раз, когда терял фокус внимания генерального директора. На волне энтузиазма от OKR один из топ-менеджеров взялся за проект, и мы решили управлять им через OKR.
- Результат: за 2 месяца продвижение превысило результат за предыдущие полгода, проект заработал без участия гендиректора.
- Вывод: хотя это было некорректное применение OKR с методологической точки зрения, мы получили значимый бизнес-эффект.
Заключение
OKR оказался эффективным инструментом для решения задач нашей компании среднего бизнеса. Несмотря на сложности внедрения, мы получили самостоятельные команды, систему фокусировки на результатах и культуру постоянного измерения прогресса.
Ключевые факторы успеха:
- Поддержка экспертов на этапе внедрения.
- Выявление и развитие внутренних драйверов процесса.
- Регулярные измерения и корректировки.
- Фокус на результатах, а не на процессах.
