Все статьи
OKR для начинающих #4 – Цикл планирования и отслеживания результатов OKR
Дата: 03.01.2019
Четвертая (последняя) часть книги Фелипе Кастро «OKR для начинающих».
Содержание
Отслеживание результатов с Еженедельным Check-in
Не стоит превращать ваши OKR в новогодние обещания. Чтобы они действительно заработали, их необходимо сделать частью рабочего процесса каждой из команд, с помощью Еженедельных Check-in.
Check-in — это короткий ритуал для отслеживания результатов. У него нет задачи увеличить управленческие расходы или число регулярных совещаний, наоборот, его цель — сделать имеющиеся совещания более эффективными или даже избавиться от части из них.
Отслеживание результатов необходимо проводить каждую неделю. Если вы ставите цели на год, то отслеживать движение к ним можно и ежемесячно, но в случае с квартальными OKR Check-in должны проводиться чаще.
Встречи должны быть короткими, не более часа. Я работал с десятками команд управленцев, и им всем удавалось уложиться в час, обычно даже в 30 или 40 минут. Командные же встречи обычно длятся еще меньше, с некоторыми командами мы проводили 15-минутные stand-up встречи.
Еженедельные Check-in — это, пожалуй, самый мощный инструмент, чтобы сделать OKR частью корпоративной культуры.
При этом для успеха мероприятия критически важно иметь правильный настрой:
- Движение к OKR вместо обсуждения проблем. Многие команды проводят регулярные встречи, но чаще всего на них обсуждаются текущие проблемы, а не способы достижения результатов. Check-in помогают изменить это, так как начинаются c измерения OKR.
- Фокус на улучшении результатов вместо оправданий. Цель Check-in — обсудить, как улучшить показатели, а не пускаться в объяснения того, почему наши текущие результаты далеки от идеала.
Забудьте про «Скоринг»
Общий подход к OKR включает практику скоринга, когда в конце квартала каждому из Ключевых Результатов выставляется оценка. Оценки обычно варьируются от 0 до 1.0, с ожиданием в среднем 0.6-0.7.
По моему опыту такой подход имеет несколько проблем:
- Определяя OKR в начале квартала и оценивая их только в конце, вы обрекаете себя на поражение. Без регулярного измерения и действий, направленных на улучшение, цифры не изменятся. Движение к цели обеспечивается только регулярными Check-in.
- Большинство команд впадают в ступор от процесса оценки, поскольку он является очень субъективным («0.5 — это что?»).
- Если вы попробуете сделать оценки объективными и заранее, в начале квартала, определите, что есть 0.3, что 0.7 и так далее, вы усложните процесс в 3-5 раз. Для каждого из Ключевых Результатов вам необходимо будет определить от 3 до 5 уровней его достижения, что точно не упростит вам жизнь.
- Скоринг практически не добавит вам пользы, если вы используете Ключевые Результаты, основанные на Ценности.
Поэтому мой совет — забудьте о скоринге. Используйте Ключевые Результаты, основанные на Ценности и просто измеряйте их. Это не только упростит жизнь командам, но и существенно снизит время на постановку OKR.
Структура Check-in
За свою карьеру я участвовал в сотнях Check-in в роли коуча. Я экспериментировал с разными подходами и понял, что самая эффективная модель Check-in включает четыре элемента, описанных в таблице ниже:
| Прогресс OKR | Степень Уверенности |
|---|---|
| Что изменилось по Ключевому Результату с момента последнего Check-in? | С той информацией, которая у нас есть сейчас — насколько мы уверены в том, что достигнем целевого значения Ключевого Результата? |
| Препятствия | Инициативы |
| Что тормозит команду? | Что мы собираемся сделать, чтобы улучшить результаты? |
В ходе Check-in команда обсуждает каждый из Ключевых Результатов в контексте четырех элементов этой таблицы.
Check-in начинается с данных. Каково текущее значение Ключевого Результата? Что изменилось с прошлого Check-in?
Если прогресс OKR отвечает за количественные характеристики, то степень уверенности добавляет качественные. Чего не отражают имеющиеся данные?
Может, какая-то важная инициатива отстает от плана или есть риск потерять одного из ключевых клиентов? Или какая-то из гипотез не прошла валидацию?
Чтобы определить степень уверенности, команде необходимо ответить на следующий вопрос: с той информацией, что у нас есть сегодня, насколько мы уверены в том, что достигнем каждого OKR?
Некоторые компании для измерения степени уверенности используют шкалу от 1 до 10, однако, как и скоринг для Ключевых Результатов, это может вызывать много вопросов. Поэтому я рекомендую использовать три уровня, используя цвета (Зеленый, Желтый, Красный) или эмоции (Веселый, Обеспокоенный, Грустный).
| Степень Уверенности | Описание |
|---|---|
| 🙂 | Мы ожидаем, что достигнем цели. |
| 😐 | Есть риск, что мы не достигнем цели, но мы верим, что справимся. |
| 🙁 | Мы не верим в то, что достигнем цели, если только не выберем другой подход. |
Два важных момента про степень уверенности:
- Это отличная техника для выработки согласованности, которая позволит вам быстро вовлечь в процесс всех участников. Диалог играет здесь ключевую роль и важно, чтобы все члены команды участвовали в обсуждении.
- Красный (или «грустный») не означает, что команда может сдаваться. Это означает только то, что команде необходимо изменить подход.
Что тормозит команду? Есть ли какой-то внешний фактор, устранив который, можно добиться лучших результатов?
Например, команде могут быть нужны новые инструменты или их задерживает проект, которым занимается другая команда.
Что мы собираемся сделать, чтобы улучшить результаты?
Помните, что бездействие ни к чему не приводит, и что Check-in — это не только измерение цифр. Чтобы улучшить ваши Ключевые Результаты, вам нужно что-то делать. Или, как говорил Дональд Рейнертсен:
«Если бы измерение само по себе решало проблему, покупка весов помогала бы похудеть».
Типовой Цикл OKR
Вот пример того, каким мог бы быть типовой цикл OKR:
- В начале года компания определяет набор высокоуровневых стратегических OKR — предпочтительно, используя вводные данные от команд.
Важно понимать, что стратегические OKR для организации не должны ставиться топ-менеджментом в изоляции, без вводных данных от команд. В статье под заголовком «Стоит ли Вам разрабатывать Стратегию так же, как вы разрабатываете Программное Обеспечение?» Кейт МакФарланд описывает модель того, как создать проработанную и готовую к исполнению стратегию:
«Ежедневно на разных уровнях компании совершаются сделки, которые влияют на ее стратегический успех, поэтому процесс должен собирать идеи со всех уголков организации, а не только от ее топ-менеджмента».
- Далее команда топ-менеджмента собирает от команд обратную связь и валидирует OKR компании.
- Команды разрабатывают собственные тактические OKR, используя двунаправленный подход, описанный выше.
- Команды выявляют взаимные зависимости и обеспечивают согласованность с другими командами и инициативами.
- Команды организуют еженедельные check-in для отслеживания результатов и инициатив.
- Для компаний, использующих квартальные OKR, рекомендуется проводить обзор OKR в середине квартала.
- В конце цикла вы можете провести быструю ретроспективу/обсуждение полученного опыта, чтобы перейти к новому циклу.
Ретроспективу проще всего организовать в формате «начать-прекратить-продолжать». В этой модели от каждого члена команды требуется определить конкретные вещи, которые команде стоит: Начать делать / Прекратить делать / Продолжать делать.
OKR, которые не были достигнуты, проходят переоценку и могут быть включены в следующий цикл или вообще исключены, если они потеряли актуальность.
Некоторые компании понимают Цель как «видение», к которому компания и команды должны прийти через какое-то время, поэтому Цели могут перетекать из одного квартала в другой. Так, цель «Радовать наших Клиентов» — это то, что компания может использовать несколько кварталов подряд, определяя новые Ключевые Результаты в каждом тактическом цикле.
Некоторые из Ключевых Результатов тоже могут сохраняться какое-то время, меняться будут только их целевые значения. Метрики вроде Прибыли или Net Promoter Score присутствовали почти во всех кварталах во всех компаниях, которые я встречал. Однако, значения, которые каждая команда будет использовать в качестве целей, от цикла к циклу будут меняться.
Почему следует разделять OKR и премии
OKR — это инструмент управления, а не оценки персонала. Поэтому второй принцип фреймворка OKR гласит:
Как писал Энди Гроув из Intel:
[OKR] это не юридический документ, по которому нужно проводить аттестацию персонала, но они должны быть одним из исходных данных, дающим представление о качестве работы сотрудника.
Рик Клау писал:
OKR не являются синонимами оценки персонала — они скорее про корпоративные цели и вклад отдельного сотрудника в их достижение. Оценка персонала, именно комплексная оценка того, как сотрудник проявил себя в определенный период, должна проводиться совершенно независимо от OKR.
Такой подход сильно отличается от традиционной модели, которая постепенно устаревает. Исследование, проведенное Willis Towers Watson, показало, что регулярные премии за производительность неэффективны ни как средство, стимулирующее производительность, ни как награда сама по себе:
- Только 20% сотрудников в Северной Америке говорят, что пропорциональная оплата мотивирует к повышению производительности в их организации.
- Сотрудники ставят низкие оценки премиям, рассчитываемым за короткий период. Только половина опрошенных говорит, что такие поощрения эффективно влияют на их производительность, и еще меньше (47%) считают, что этот способ действительно позволяет рассчитать адекватную оплату на основании производительности отдельного сотрудника.
Сказка о двух бонусах
Жила-была организация, в которой в одной команде работали два сотрудника: Пол и Мэри.
- Пол был умный, сфокусированный на работе и результатах для компании. Но его главной мотивацией были деньги, поэтому он постоянно искал способы заработать больше.
- Мэри тоже была умной, но ее главной мотивацией были достижения. Она верила, что, если непрерывно приносить ценность, деньги подтянутся.
В организации использовалась упрощенная формула расчета бонусов, которая связывала цели и вознаграждения:
То есть, размер бонусов является функцией от ставки зарплаты сотрудника и от процента целей, которых он достиг.
А затем произошло следующее:
- Пол достиг 110% простой цели, которую он успешно приуменьшил после нескольких раундов переговоров со своими менеджерами.
- Мэри достигла 80% от амбициозной цели, выйдя далеко за рамки того, что считалось возможным. Настоящий «полет на луну».
Кто заслужил более высокий бонус? Конечно же, Мэри. Но кто в конце концов повышенный бонус получил? Пол.
Эта история — классический пример того, как премии могут быть токсичными: такая система фактически поощряет неправильное поведение.
Мы все в чем-то такие же Пол и Мэри
В каждом из нас есть что-то и от Пола, и от Мэри. И ваша система поощрений должна быть применима для реальных людей и в реальной жизни. И даже если у вас команда состоит сплошь из Мэри — зачем вам система, поощряющая то, чего вы иметь не хотите?
Если вы хотите создать культуру, в которой постановка растягивающих целей является нормой, вам стоит подумать об уходе от строгих формул (или жесткой привязки) как для расчета бонусов, так и для должностных повышений.
А какие альтернативы?
Альтернативой является система, в которой достижение цели является входным параметром процесса оценки производительности, в котором уже определяются бонусы и повышения. В такой модели поощрения и цели связаны неявно.
В оценку производительности при этом входит не только процент выполненных целей, но и сами цели: их сложность и влияние на бизнес. Воспринимайте это как «баллы за сложность программы» в гимнастике: вы получаете больше очков за выполнение более сложных элементов.
«Но это ведь так субъективно»
Главным замечанием к этой модели является ее «субъективность», в то время как формулы являются «объективными».
Проблема в том, что, использование формулы в конце процесса не делает его объективным, но люди все равно склонны считать более объективным то, в чем есть математика:
- Компании по всему миру время от времени используют разовые выплаты или дискретные бонусы, чтобы скомпенсировать или дополнить свою политику выплат. При этом используются на 100% субъективные правила и критерии.
- Расчет бонусов на основании того, у кого лучше развит навык «договариваться, чтобы занизить цель», тоже субъективен.
- Проекты и ресурсы распределяются произвольно. Иногда компании нужен кто-то, кто способен вытянуть проблемный проект, что может на короткой дистанции негативно повлиять на бонусы этого сотрудника — в этом случае это компенсируется разовыми выплатами.
Что же касается «полетов на луну», я настоятельно не рекомендую вам внедрять эту модель на начальных этапах. Не меняйте вашу модель поощрений до того, как будете иметь стабильный и зрелый процесс постановки OKR в организации.
А что насчет квот по продажам?
С командами продаж ситуация немного другая, поскольку их результат измерить проще. Вы можете привязать поощрения к квотам, однако избегайте любых моделей, которые вознаграждают сотрудников, пытающихся эту квоту преуменьшить.
Типичные ошибки при постановке OKR
Вот типичные ошибки, с которыми мы сталкивались в ходе наших внедрений OKR, начиная с самых простых:
Помните про формулу Джона Дорра: каждый Ключевой Результат должен быть измеримым.
OKR — это не лист покупок, куда вы записываете все, что делаете. Это отражение ваших ключевых приоритетов. Меньше в этом случае значит лучше.
Ключевой Результат — это не то, что вы делаете. Это успех, следующий за тем, что вы уже сделали.
OKR — не каскадные. Доверяйте своей команде и помогайте им понять, как они могут помочь в достижении результата.
Командам необходимо общаться друг с другом в процессе постановки OKR, иначе согласованности не достичь.
Не стоит относиться к своим OKR как к новогодним обещаниям: OKR должны быть частью корпоративной культуры вашей организации и должны отслеживаться регулярными каденциями.
OKR не является инструментом оценки персонала.
Есть немало способов внедрения OKR, и даже внутри Google разные команды используют разные варианты. Усвойте основные принципы и сделайте индивидуальное внедрение для вашей организации.
Тест – проверьте, насколько хорошо вы усвоили материал
