Все статьи
OKR для начинающих #2 – Стратегические и тактические OKR
Дата: 26.08.2018
Вторая из четырех частей книги Фелипе Кастро «OKR для начинающих».
Содержание
Стратегические или Тактические OKR: Встроенные Каденции
То, что OKR работают только квартальными циклами — типичное заблуждение, унаследованное от модели, которую до 2011 года использовали в Google. После того как должность CEO занял Ларри Пейдж, в компании стали использовать как квартальные, так и годовые OKR.
Мы можем только догадываться о том, что стояло за этим решением Пейджа, однако, в какой-то момент сразу несколько компаний внезапно обнаружили, что использование краткосрочных OKR приводит к тому, что команды теряют общую картинку и концентрируются только на том, чего могут добиться за три месяца.
Опытные практики OKR знают, что цели могут иметь разные ритмы, и тактические цели меняются гораздо чаще стратегических. Философия OKR разделяет стратегию и тактику, используя модель встроенных циклов, которую я упоминал в первой главе:
- Стратегическая каденция оперирует высокоуровневыми долгосрочными OKR для компании, однако, и они не высечены в камне: стратегию необходимо обсуждать и пересматривать, и OKR уровня компании могут меняться, если возникнет такая необходимость.
- Тактическая каденция с более короткими циклами OKR для команд.
- Операционные каденции для регулярного отслеживания прогресса.
Воспринимайте стратегические OKR как то, что может заинтересовать совет директоров.
Многие успешные внедрения OKR работают так:
- Годовые стратегические OKR для компании (реже — для крупных департаментов и подразделений бизнеса).
- Квартальные тактические OKR для команд с промежуточным обзором в середине квартала.
- Еженедельные проверки для отслеживания результатов.
Некоторые компании также ставят квартальные OKR для всей организации, однако начинать с этого я не рекомендую.
Как выбрать OKR-каденцию
Важно отметить, что организация может подстраивать каденции под собственные нужды. Spotify, например, живет с шестимесячным стратегическим циклом, в то время как их команды ставят OKR каждые шесть недель. Их история вообще довольно примечательна, поскольку сначала они пытались создать собственный подход но, потерпев неудачу, вернулись к использованию OKR.
Некоторые компании внедряют более короткие каденции для OKR.
Многие [организации] сейчас внедряют высокочастотные OKR, устанавливающие цель на неделю, месяц или квартал для каждого сотрудника или команды.
Большинство команд, которые ставят OKR ежемесячно, начинают использовать их как список задач. Если OKR используется для измерения реальной ценности, целесообразно выбрать каденцию длиной в квартал, поскольку, чтобы проработать инициативу, измерить ее влияние и завершить итерацию, потребуется время. Примеры мы увидим в последующих главах.
Общий принцип такой: для коротких каденций накладные расходы на постановку OKR должны быть минимальны. А более длинные каденции применимы только в компаниях с высоким уровнем предсказуемости бизнеса.
То есть, если вы хотите внедрить у себя более короткие циклы, вам нужно обеспечить максимально простой процесс разработки OKR, иначе вы будете тратить слишком много времени на поставку целей.
С другой стороны, если ваш бизнес работает в условиях неопределенности или рынок меняется слишком быстро, длинные циклы OKR будут для вас бесполезны.
Если вы только начинаете свое знакомство с OKR, я рекомендую начать с квартальных тактических каденций и проводить обзор в середине квартала. Это позволит вам лучше понять и адаптировать модель под себя. Для большинства организаций такая модель является вполне рабочей.
Начните с Общих Каденций
Некоторые развитые компании Кремниевой Долины разделяют каденции по функциям. Например, они используют годовые OKR для отдела продаж и квартальные для проектных и продуктовых команд.
Следуя инкрементальному подходу, я советую вам начать с простой модели с общими каденциями и развивать ее по мере приобретения опыта и знаний.
Если же вы хотите сразу установить разные каденции в вашей организации, вам необходимо максимизировать число «точек синхронизации». Например, если одна команда использует 4-месячный цикл, в то время как остальная компания работает с трехмесячным, это означает, что все вместе будут синхронизироваться один раз в год. Это может серьезно отразиться на общем выравнивании.
OKR не Каскадные
В традиционных организациях цели спускаются сверху — кажется, это ровно то, для чего существует организация. Цели ставятся на самом верху и каскадируются вниз. Это очень типично и в корне неправильно.
В чем основные характеристики каскадной (водопадной) модели?
Каскад — это необратимый поток, движущийся строго сверху вниз, без циклов обратной связи, который в конце разбивается о скалы — все, чем инновационная Agile-организация быть не хочет.
Каскадная модель является побочным эффектом мировоззрения командования и контроля, в котором решения спускаются сверху вниз. Нам нужно прекратить уже так работать. Поощряйте прямое общение и визуализацию — эти инструменты гораздо лучше помогают сформировать культуру в компании.
И хотя постановку целей сверху вниз последнее время значительно доработали, все равно это требует слишком много времени.
[Традиционная модель] — это подход сверху-вниз, который зачастую требует немало времени, чтобы достичь согласованности. Подотчетные лица слишком часто зависят от целей своих руководителей, чтобы быстро сформировать собственный план по целям.
Я знаю глобальные корпорации, в которых процесс постановки целей занимал 4-6 месяцев. И проблема не только в бесполезной трате массы ресурсов, но также в том, что сотрудники по полгода живут без четких целей.
Этому должна быть какая-то альтернатива.
Встречная Постановка Целей
В вопросах постановки целей научные исследования подтверждают то, о чем вы и так интуитивно догадывались: наличие целей улучшает производительность. А бесконечные часы, в течение которых цели каскадом движутся внутри компании, наоборот, производительности вредят. Задача выравнивания становится крайне сложной и занимает слишком много времени. Мы же используем рыночный подход: поскольку самые верхние OKR известны всем, а остальные OKR доступны, со временем все цели сходятся. Команды, которые выбиваются из общего выравнивания, видны сразу, а несколькими крупными инициативами, которые касаются каждого, уже несложно управлять напрямую. И это вполне работает!
Вот почему я написал Первое Правило OKR от Фелипе Кастро:
OKR никогда не спускаются сверху.
OKR Способствуют Выравниванию.
Постановка OKR — это параллельный процесс, в котором команды определяют свои OKR в соответствии с целями организации, а руководители проводят их валидацию. Процесс идет одновременно как снизу вверх, так и сверху вниз.
OKR уровня компании помогают командам получить четкое направление и понять, что они могут сделать для их выполнения.
Каждая команда определяет набор тактических OKR на квартал, способствующих достижению стратегических OKR и проводит предварительное выравнивание по ним. OKR команд не обязательно должны на 100% соответствовать OKR компании — они могут также включать и локальные OKR.
Постановка Тактических OKR
В процессе постановки Тактических OKR каждой команде необходимо ответить на два вопроса:
- Как мы можем помочь в достижении Стратегических OKR?
- На какие из Ключевых Результатов, включенных в Стратегические OKR, мы можем повлиять?
Тактическими Ключевыми Результатами могут быть:
- Часть OKR компании (например: компания продаст 100, моя команда продаст 20).
- Гипотезы или ставки на то, как команда поможет в достижении Стратегических OKR (например: мы снизим число жалоб клиентов и ожидаем, что это увеличит процент повторных покупок).
Команды могут иметь «локальные» OKR, но большинство командных целей должно работать на достижение Стратегических OKR.
Практическое правило — что около 60% OKR должны определяться командой, снизу вверх, то есть, руководители тоже должны иметь слово при постановке OKR.
По моему опыту, в здоровой организации измерить это соотношение непросто. Поэтому обычно команды разрабатывают черновик OKR, который обсуждают вместе с руководителями. Компания может также стандартизировать OKR для похожих команд (например: всем продуктовым командам необходимо работать над увеличением вовлеченности клиентов).
Тест – проверьте, насколько хорошо вы усвоили материал
